Indicadores de calidad en el LAC para la elaboración de un cuadro de mando integral

Introducción

Se define al cuadro de mando como un conjunto de datos e indicadores expuestos en gráficos y tablas. Sus características son:

a) ser instrumentos de gestión

b) contener indicadores significativos

c) facilitar comparaciones con normas y objetivos

d) aparecer con periodicidad establecida

e) ser un instrumento de mejora

f) ser claros y legibles (1)

El cuadro de mando integral es una herramienta valiosa ya que proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la visión y la estrategia a través del sistema de in-

indicadores elegido. Al definir y comunicar los objetivos que desean alcanzar y diseñar un siste- ma de evaluación y de incentivos oportunos, la energía, la capacidad y el conocimiento de las personas se orientarán hacia el logro. (2)

Figura 1. Perspectivas del cuadro de mando integral.

Adaptado de referencia 2.

El mapa estratégico

Se define como la imagen gráfica que muestra la representación de la hipótesis en la que se basa la estrategia, es decir, qué resultados se van a lograr y cómo se van a lograr. También se lo conoce como diagrama causa-efecto pues identifica ese tipo de relación entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en cada una de ellas. Cada uno de los in-

dicadores del cuadro de mando integral forma parte de una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posi- bles.

Construcción de un cuadro de mando integral para el Laboratorio de Análisis Clínicos (LAC)

Figura 2. Proceso de construcción de un cuadro de mando integral.

Adaptado de referencia 2.

Lo primero será definir la misión-visión

El segundo paso será definir la estrategia tratando de dar respuesta a las siguientes preguntas:

– ¿Cómo vamos a presentar los resultados a nuestros inversores para ser considerados finan- cieramente exitosos?

– ¿Cuál es la proposición de valor al cliente que va a generar los ingresos financieros que esta- mos buscando?

– ¿En qué procesos debemos distinguirnos (ser excelentes) para entregar nuestra proposición de valor a los clientes y, finalmente, alcanzar los objetivos financieros propuestos?

– ¿Qué es lo que necesitamos mejorar o cambiar en nuestra organización (personas, tecnolo- gía, procedimientos) para cumplir con los objetivos establecidos para los procesos internos (2)?

Indicadores

Los indicadores son tasas, proporciones y razones, que han demostrado ser útiles para medir objetivamente, preferentemente mediante expresiones cuantitativas, determinados suce- sos.

Dentro de los tipos de indicadores, se encuentran los de calidad (1). Son los indicado- res que informan sobre la calidad de los procesos y productos, permiten analizar la eficacia de la organización en la prestación del servicio. (3)

A esos indicadores lo llamaremos Indicadores clave (Key Performance Indicators, KPI en la bibliografía anglosajona).

Para definir un KPI se aplica el acrónimo SMART:

– Specific (específico)

– Measurable (medible)

– Achievable (alcanzable)

– Relevant (relevante)

– Timely (a tiempo)

La Asociación Española de Biopatología Médica (AEBM) junto a una firma comercial han dado una definición de una matriz con indicadores. Esta matriz está compuesta por cinco áreas y tres niveles.

Las áreas son:

– 10-Gestión

– 20-Preanalítica

– 30-Analítica

– 40-Postanalítica

– 50-Clínica

Los niveles son:

– 10-Estructura

– 20-Proceso

– 30-Resultados sobre el paciente

La matriz quedaría constituida de la siguiente manera (4):

Figura 3. La matriz con indicadores

Adaptado de referencia 4.

Donde:

Indicadores de estructura, miden la calidad de las características del marco en que se prestan los servicios y el estado de los recursos para prestarlos.

Indicadores de proceso, miden la calidad del proceso.

Indicadores de resultados en sujetos, miden el resultado (5).

Justificación para su implementación

Figura 4. Utilidad de un sistema de indicadores de gestión

Tomado de referencia 6

Son necesarios para la medición de los procesos:

– es crucial un seguimiento y medición de los procesos, para conocer los resultados y si

estos cubren los objetivos previstos

– no se puede considerar un sistema de gestión, si solo dispone de un mapa de proce-

sos, si el sistema no se preocupa por conocer sus resultados

– los indicadores permiten medir la capacidad y la eficacia del proceso (5).

Definiciones

efectividad: capacidad de lograr el cumplimiento de un objetivo determinado en condiciones habituales.

eficacia: capacidad de lograr el cumplimiento de un objetivo determinado en condi- diciones ideales.

eficiencia: relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.

gestión: Proceso de toma de decisiones y actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización

indicadores de gestión: estadístico que da una idea parcial de la consecución de los objetivos de una empresa.

productividad: relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para ob- tenerla en un periodo de tiempo determinado.

capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para éste (3,5).

KPI y benchmarking

El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones.

Los KPI aislados tienen su importancia dentro de una organización pero el benchmarking puede tener un significativo impacto en el comportamiento de la organización para lograr un impulso que ayude a realizar mejoras y cambios.

Se trata de encontrar los mejores resultados en KPI de los procesos para luego intentar modificar nuestra actividad para alcanzarlos.

El benchmarking mediante los KPI es una herramienta útil en la mejora continua de los procesos. (7)

Figura 5. Indicadores para benchmarking

Adaptado de referencia 7

Conclusiones

Para la gestión del laboratorio se propone, como herramienta para monitorizar la activi- dad, el cálculo de ciertos indicadores, lo que permitirá hacer comparaciones longitudinales, de- tectar variaciones y, si es posible, actuar sobre ellas. La implantación de un sistema de indica- dores requiere que cada laboratorio defina su propia estrategia en función de sus característi- cas, complejidad y objetivos previamente marcados (8).

Los KPI:

a) son una herramienta para la gestión del LAC (cuadro de mandos integral)

b) permiten "medir" el funcionamiento de la organización

c) ayudan al diagnóstico de la situación en relación a los objetivos

d) identifican áreas de mejora

e) su utilidad se potencia con el benchmarking (7).

Bibliografía

1. Rezzónico P, Baum A. Maestría en Gerencia y Administración de Sistemas y Ser- vicios de Salud. Módulo: Gestión de la Información clínica y Gerencial. Universidad Favaloro, julio 2012.

2. Benítez Estévez AJ, Caballé Martín I, Torra Puig M. Recomendaciones para la ela- boración de un cuadro de mando integral en el laboratorio clínico. Comisión de Gestión del La- boratorio Clínico del Comité Científico de la Sociedad Española de Bioquímica Clínica y Patolo- gía Molecular. Documento G, Fase 1, Versión 2. Rev Lab Clin. 2008;1(3):122–132.

3. Caballé Martín I, Torra Puig M, Bosch Llobet MA. Recomendaciones para la evalua- ción de la gestión en el laboratorio clínico: Indicadores de gestión. Sociedad Española de Bio- química Clínica y Patología Molecular. Comité Científico. Comisión de Gestión de Laboratorio. Documento C, Fase 3, Versión 5. Química Clínica 2002; 21 (1) 34-39.

4. Prieto Menchero S. Introducción: Proyecto de colaboración AEBM-IZASA. Congreso Nacional del Laboratorio Clínico. Bilbao, 24 de setiembre de 2013.

5. Espejo E. Instructivo Indicadores Laboratorio Clínico Complejo Asistencial Dr. Víctor Ríos Ruiz. Hospital Los Ángeles. Chile.

6 Cáceres de Maselli AL. Indicadores de gestión de la Calidad. La Calidad en el labora- torio en el Siglo XXI. XIX Congreso Latinoamericano de Patología Clínica. VII Congreso Cuba– no de Patología Clínica. La Habana, abril 2009.

7. Gascón Luna, F. Ejemplos prácticos de Indicadores. Congreso Nacional del Labora- torio Clínico. Bilbao, 24 de setiembre de 2013.

8. García Raja A, Bonnín Tomas A, Fuster Fuster A, Parera Rosselló MM, Guix Aguado P, López Escribano H. Monitorización de indicadores de gestión que relacionan la actividad de urgencias del hospital y la del laboratorio. Rev Lab Clin.2008;1(1):24-8.

Autor:

Benjamín Jorge Shmuklerman.