La Empresa Magra

1. Necesidad del cambio
2. Los Sistemas de Información Horizontal
3. Medir actividades en vez de costes
4. Análisis y mejora de procesos
5. Métodos para mejorar los procesos
6. Análisis del Valor Añadido
7. Ingeniería de la Información
8. Reingeniería del proceso empresarial
9. Análisis Paretiano
10. Detección y eliminación de Cuellos de Botella
11. Análisis del Camino Crítico
12. Just in Time – Detección y eliminación de desperdicios
13. Desburocratización – Tercerización – Teletrabajo
14. Dirección y Gestión en el Siglo XXI
15. Conclusiones
16. Bibliografía

1. Introducción

El altísimo nivel de competitividad en los mercados globales requiere de las diferentes empresas ajustarse a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores, controlando y reconfigurando al mismo tiempo los procesos internos de forma tal de entregar a dichos clientes el mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas. Para ello se han fijado como objetivo estratégico la mejora continua de los procesos, de manera tal de eliminar o reducir al mínimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el cliente. De allí el concepto de empresa magra, o sea empresas carentes de obesidad. Se considera una empresa obesa aquella con exceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente externo, dificultan las operaciones, haciéndolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo, disminuyendo la satisfacción de los clientes, haciendo más lentas las tomas de decisiones y perjudicando los niveles de rentabilidad. Ese exceso de actividades y procesos, muchos de ellos irrelevantes y/o carentes de calidad motivan en los productores de bienes, excesos tanto de inventarios como de productos terminados y en proceso.

Pasar de un tipo de empresa a otra requiere ante todo un cambio de mentalidad, la cual exige un cambio en los enfoques. Por un lado concentrarse en los requerimientos de los consumidores, por otro el tomar en consideración los hechos (en base a estadísticas), en un tercer aspecto pensar en función de los procesos internos, y como última cuestión imponerse la obligación y disciplina de la mejora continua, tanto en los procesos como en los productos y servicios.

Pensar en los requerimientos de los consumidores implica concentrarse en mejorar aquellas actividades que agregan valor para los mismos, y eliminar aquellas otras que no lo generan.

Por ello el pensamiento magro es un método altamente desarrollado de manejar una organización para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y servicios. Los especialistas japoneses y americanos de la gerencia desarrollaron las ideas y los métodos sobre la última mitad del siglo pasado. Estas técnicas de gerencia se han empleado en la industria aeroespacial (Boeing) y en el sector automotriz (Toyota / Honda) entre otras. Las empresas que adhieren a ésta forma de gestión han pasado a ser catalogadas como "Productoras de Clase Mundial" o "Fábricas de Alto Rendimiento"

La fabricación magra tuvo su inicio en el plano teórico-práctico con el sistema "Just in Time" implementado en la empresa automotriz Toyota del Japón. Dicho sistema fue el producto de los trabajos realizados por Taichi Ohno, Ishikawa, Shigeo Singo, Karatsu, Mizuno y Taguchi entre otros consultores nipones, actuando todos ellos bajo la guía e inspiración de pensadores americanos de la talla de Juran y Deming. Luego estos conceptos y métodos de trabajo se difundieron en Occidente a través de la obra de James Womack y Dan Jones titulada "La máquina que cambio el mundo".

Según Ohno la eliminación absoluta de las mudas (desperdicio en japonés) es la razón de ser del Sistema Just in Time (conocido también como Sistema de Producción Toyota). Y agrega "los clientes de una firma son los jueces que determinan el real valor de los productos". Generar mayor valor para los clientes y consumidores implica eliminar todas aquellas actividades generadoras de despilfarros y desperdicios.

Las compañías magras trabajan incansablemente para eliminar los desperdicios y de tal forma lograr el coste objetivo que le permita a la empresa lograr los niveles de rentabilidad. Lograr ello requiere una transformación fundamental tanto en los aspectos organizativos, como en los conductuales y culturales.

Así pues, la fabricación magra es una metodología que de manera sistemática persigue la eliminación continua de desperdicios, concentrando las energías y recursos en aumentar la actividades con valor agregado, logrando una mayor flexibilidad en los procesos, y en última instancia generando un mayor valor agregado para los clientes.

2. Necesidad del cambio

Entre las muchas y numerosas razones que hacen necesario un cambio en la empresa y sus procesos tenemos:

• El medio social y el entorno competitivo lo exigen al haber una divergencia importante entre su sistema de valores y el de la empresa.
• Presiones de los propietarios sobre el equipo de gestión.
• Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de los mecanismos clásicos de actuación.
• Los cambios constantes y profundos en el mercado y en la competencia.
• Los riesgos de supervivencia misma de la empresa.
• La baja productividad de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de reducir costos.
• La baja moral colectiva.
• Una situación de crisis generalizada.
• La empresa experimenta un fuerte y rápido crecimiento, con lo cual deben adoptarse medidas para apuntalar dicho crecimiento y lograr una posición ventajosa en el mercado.
• La necesidad de reposicionarse de cara al futuro, producto de cambios en las ventajas competitivas de la empresa.
• Aparición de una nueva tecnología.
• Cambios en empresas líderes.
• Necesidad de dar satisfacción a los nuevos y más amplios reclamos de los clientes y consumidores.
• Modificación en el marco legal que regula la actividad.
• Importantes cambios políticos y económicos a nivel nacional e internacional, lo cual lleva a replantear los procesos y actividades de la empresa.

Conociendo el punto de partida y definida con total claridad los problemas existentes (sean estos actuales o futuros) se debe determinar a donde se quiere llegar y por qué. Es aquí donde la planificación y el pensamiento estratégico pasan a ocupar un lugar primordial a la hora de definir la misión, los valores, la visión, los objetivos, las ventajas competitivas, las fortalezas y las debilidades de la corporación.

3. Los Sistemas de Información Horizontal

Los sistemas horizontales muestran a los directivos de qué forma se producen los costes, analizando la calidad y la relevancia del trabajo. En el centro de éste sistema de información se encuentra el índice correspondiente al trabajo que añade valor, ello es así pues en un sistema horizontal se considera que la causa de los costes de las actividades es el tiempo de los trabajadores individuales o de los grupos de trabajo.

El índice de trabajo que añade valor permite distinguir claramente entre el trabajo que es irrelevante para las necesidades del cliente y el trabajo que se realiza deficientemente y necesita correcciones. De tal manera permite a los equipos y trabajadores medir el valor de su trabajo y registrar los períodos de tiempo dedicados a actividades que no agregan valor.

Los sistema de información horizontal permiten y tienen como objetivo fundamental registrar las ocasiones en que una persona realiza tareas que no son esenciales para el cliente final. De tal forma registrando aquellas labores que las personas no deberían estar haciendo, como por ejemplo corrigiendo el trabajo de otros, repetir visitas o llamadas de clientes, investigando, efectuando cambios y realizando otras resoluciones de problemas o correcciones de fallos, el sistema de información da una claro perfil y contenido de los costes que no añaden valor para el cliente. Así pues el punto fuerte de este sistema consiste en la capacidad de analizar el trabajo desglosándolo en los componentes que añaden valor y en los que no lo hacen.

Llegar al Índice de trabajo que añade valor implica llevar a cabo cuatro etapas. En la Etapa 1 se trasladan los costes de la contabilidad general a la contabilidad por actividades. En la segunda Etapa se procede al cálculo de los costes del trabajo irrelevante. En la Etapa 3 se procede a determinar los costes correspondientes al trabajo de calidad deficiente. Y por último en la cuarta y última etapa se aplican los costes a los productos y clientes.

Así en la primer etapa los costes que figuran en la contabilidad general como salariales, materiales, sociales, y otros gastos, se pasan a registrar en función a las actividades de las cuales forman parte, llámense Ventas, Viajes, Presupuestación, Contratación de Empleados, etc.

En la segunda etapa se analiza cada una de las actividades en función en su grado de relevancia, o sea de que tanto porcentaje de las mismas añaden valor para el cliente final.

En la etapa tercera se analiza el nivel de calidad de cada una de las actividades. Así pues en procesos que generan un 30% de material desechable, el 30% de los costos insumidos en dichas actividades menos los recuperos serán imputados como costos de mala calidad.

En la quinta y última etapa se permite identificar con claridad que productos y clientes engendran beneficios y cuales no, y la razón de ser de ello.

Los sistemas horizontales sirven de tal forma para:

Primero: ofrecer un método estructurado para medir el rendimiento que añade valor.

Segundo: permitir destacar la mejora constante de los procesos operativos.

Tercero: ofrecer un marco abierto de información que une a los directivos y trabajadores en

la búsqueda de un objetivo común.

Cuarto: permitir identificar claramente las causas de los costes y sus efectos. Al dar a cada trabajador y a cada equipo un conjunto claro de actividades que añaden valor, los trabajadores y los directivos pueden darse cuenta inmediatamente de si el

trabajo o los costes que lleva asociados colaboran con estas actividades o actúan en contra de ellas.

Quinto: adaptarse a los sistemas financieros y ofrecer de tal forma una mejor visión de las actividades y procesos de la empresa.

Tenemos así a los sistemas de información horizontal como una de las herramientas que contribuyen a lograr una empresa o procesos productivos más magros. En éste caso la herramienta o instrumento en cuestión sirve como medio de medición e información tanto de los costes que realmente añaden valor para los clientes finales, como de los que no lo hacen, y por otro lado facilitan el monitoreo de los avances en el proceso de mejora continua, para tal fin cada empresa ha de diseñar y desarrollar una estructura que sea adecuada para sus propias operaciones en concreto.

Hacer factible esa mejora de manera sistemática y efectiva implica centrarse en los siguientes aspectos:

1. Simplificar la jerarquía y reducir al mínimo el trabajo que no añade valor.
2. Asignar la pertenencia de los procesos y los correspondientes resultados.
3. Convertir a los equipos en los elementos básicos de la estructura horizontal.
4. Desarrollar equipos que se autogestionen.
5. Fomentar las capacidades múltiples.
6. Proporcionar a los equipos formación adecuada e información.
7. Recompensar los resultados basados en los equipos.

En el futuro la información tendrá que ser gestionada como cualquier otro recurso o como las personas que son seleccionadas, formadas y promocionadas. Muchos interrogantes requerirán respuestas precisas y seguras:

• ¿De qué forma se selecciona, cómo se accede y con que frecuencia se produce la información que necesita la producción?
• ¿De qué forma se almacena?
• ¿De qué forma se mejora?
• ¿De qué forma aprenden las empresas de la información interna que poseen inicialmente?
• ¿De qué forma se pueden construir bases de datos que describan los procesos, las respuestas del mercado, las redes de proveedores y otros conocimientos competitivos básicos?

Saber reaccionar rápidamente a las condiciones del mercado, y poder responder mejor a las demandas de los clientes, ha hecho que los responsables de fabricación hayan introducido la información en la fábrica. En un mundo empresarial just-in-time, los filtros entre clientes y productores ya no son sostenibles. La información se ha integrado directamente en el proceso de producción. Los datos acerca de tecnología, mercados, proveedores y entorno contribuyen a tomar decisiones competitivas de política empresarial.

La información ha empezado a ser algo más que un apoyo de la producción, se ha convertido lisa y llanamente en un recurso fundamental. Si se cortase el suministro de información muchas fábricas quedarían bloqueadas en su actividad.

4. Medir actividades en vez de costes

Los sistemas de control financiero actuales no necesitan ser abandonados, pero deberían servir como complemento a las medidas operativas directas. Para los directores de fabricación o servicios, las medidas directas de parámetros físicos son mucho más importantes que los estados contables o financieros mensuales. Los costes de fabricación son la consecuencia, y no la causa u origen de las actividades. Para reducir costes, deberían medirse las actividades que generan los costes y valor para el cliente y de ésta forma, las mejoras pueden realizarse directamente sobre las actividades subyacentes. De tal forma si se mejoran la calidad, la fiabilidad y la capacidad de respuesta, se obtiene mejoras automáticas en los costes. En términos de medida, esto implica que los estados financieros deberían ser el resultado de las actividades subyacentes. Esto es contrario a los enfoques actuales donde los estados contables y financieros van primero y los directores de producción deben entonces aclarar mediante explicaciones de tipo operativo los errores o explicar a qué se deben las diferencias entre los estados contables y la realidad. Parece que los sistemas actuales de contabilidad colocan el carro antes que el caballo. Los costes no originan las actividades, las actividades son las que generan los costes.

La creación de valor está a menudo fuertemente ligada a actividades ineficientes. Una gran cantidad de trabajo en proceso se debe a menudo a la falta de fiabilidad de las máquinas. Si las máquinas se estropean regularmente, el personal de fabricación tenderá a amortiguar este contratiempo con stocks de seguridad para evitar interrupciones en la línea de producción. La gestión de estos trabajos en proceso es obviamente una ineficiencia en la actividad. Pero a los clientes les interesan las entregas a tiempo y esta actividad ineficiente a poya a la creación de valor. La causa de la ineficiencia es la maquinaria poco fiable, pero puede no ser siempre fácil eliminar la causa de la actividad ineficiente. Lo que es peor aún es que sabemos que los problemas de calidad a menudo tienen múltiples causas. Puede no ser siempre tan sencillo como en el ejemplo de la maquinaria poco confiable. Los trabajos en proceso pueden ser debidos a errores en los suministros, descuidos en la planificación y el control de producción o a un diseño de planta de fábrica ineficiente. La completa eliminación de la actividad ineficiente puede llegar a ser una tarea desalentadora en tal situación.

La situación no es siempre tan confusa y difícil como la descrita anteriormente. En muchos casos es posible un simple análisis ABC (Activity Based Cost) para clarificar las principales actividades ineficientes y sus fuentes, medirlas, y entonces emprender su mejora.

5. Análisis y mejora de procesos

El principal objetivo en el diseño de un proceso empresarial consiste en crear un proceso que satisfaga los requisitos de los distintos grupos de interés de la empresa de una forma mejor, más rápida y más económica de lo que puedan los competidores con sus diseños. De tal forma a la hora de diseñar o rediseñar un proceso el objetivo es asegurarse de que la conversión del input en output se haga de la manera más eficiente y flexible posible para que todo el mundo pueda beneficiarse de ello.

Los tres elementos principales de un sistema bien diseñado son efectividad, eficiencia y flexibilidad. Si hay un equilibrio entre estos elementos, se conseguirán los mejores resultados a partir del proceso.

Para ser efectivo, el output resultante del proceso debe satisfacer uno o más de los objetivos de la empresa y al mismo tiempo satisfacer o superar las necesidades de los grupos a los que vayan destinados. Si un proceso cumple estos requisitos, la mayoría de las personas lo considerará un proceso de calidad, a pesar de que puede no ser eficiente.

Un proceso eficiente es aquel en el cual la conversión de los inputs en outputs se logra en el mínimo plazo de tiempo posible, con la mínima utilización posible de recursos. Es decir, el tiempo de ciclo requerido para producir un outputs sin errores es el más bajo posible.

Así un ejemplo de proceso efectivo es aquel por el cual los empleados reciben sus nóminas en la fecha y en la cantidad esperada, en tanto que es eficiente si dicho proceso se efectúa en el menor tiempo y al más bajo coste posible.

Un proceso es flexible si se puede ajustar rápida y fácilmente a los cambios en las limitaciones internas, y a los cambios en las exigencias externas.

6. Métodos para mejorar los procesos

La mejor manera de aumentar la eficiencia, efectividad y flexibilidad de los procesos es adoptar una metodología bien organizada y aplicarla de forma sistemática y disciplinada. Entre las propuestas de mejora a implementar tenemos:

El objetivo es por un lado maximizar el uso de los activos de la organización (capital, maquinaria, tecnología y recursos humanos):

• Mejorar la respuesta al consumidor.
• Ajustar las aptitudes de las personas con las tareas que se deban desempeñar.
• Aumentar la adaptabilidad a los cambios en el entorno empresarial.
• Adaptar los sistemas de información al proceso que se esté respaldando.
• Reducir costes.
• Proveer de una ventaja competitiva a la organización.

Y por otro, minimizar o eliminar los despilfarros debidos a las siguientes causas:

• Sobreproducción (inventario, cargas en concepto de interés, gastos generales y papeleo).
• Tiempo de espera (colas, retrasos y decisiones).
• Transporte (manipulación y comunicación).
• Procesamiento de los deshechos (scrap, basuras y desperdicios).
• Inventario (exceso de existencias y obsolescencia).
• Movimientos (desplazarse para ir a buscar herramientas o información, recoger herramientas y localizar información).
• Defectos de los productos (repetición de trabajo mal hecho e inspección).

7. Análisis del Valor Añadido (AVA)

Un elemento esencial a la hora de analizar un proceso empresarial es una técnica llamada "Análisis del Valor Añadido". Dicha técnica consiste en examinar en forma detallada cada fase de un proceso, para determinar si contribuye a las necesidades o requisitos de los grupos de interés de la empresa. El objetivo del AVA es optimizar los pasos que aportan valor añadido y minimizar o eliminar los que no aportan ninguno. El análisis del valor añadido de los pasos de los que se componen los procesos es un concepto fundamental en la mayoría de los métodos de mejora de procesos.

El análisis del valor añadido (AVA) persigue tres objetivos:

1. En primer lugar, el análisis pretende asegurarse de que se satisfagan los requisitos de los grupos de interés de la forma más efectiva posible. Asegurarse de que un proceso, aporta valor a los grupos relacionados con el mismo es el determinante, decisivo, a la hora de incluir cada etapa en el proceso de conversión.
2. El análisis del valor añadido valida la estructura definida por la dirección para organizar sus operaciones.
3. Permite determinar si las personas que desempeñan el trabajo entienden o no lo que tienen que hacer.

Podemos distinguir en principio como acciones (actividades) que aportan valor añadido a las de:

• Planificación,
• Ejecución, y
• Prevención.

En tanto que entre las que no aportan valor añadido tenemos a las de:

• Preparación,
• Almacenaje, movimiento y manipulación,
• Control, y
• Procesamiento de piezas defectuosas y deshechos.

8. Ingeniería de la Información

La ingeniería de la información es una de las técnicas más utilizadas para analizar las distintas dimensiones de los procesos empresariales. Estas dimensiones incluyen los datos, relaciones de las entidades y el flujo de datos.

La Ingeniería de la Información utiliza procesos específicos y modelos de datos para averiguar la manera de mejorar los procesos de información. El principal objetivo de la Ingeniería de Información consiste en racionalizar un proceso mejorando el flujo de datos y controlando las conexiones entre las organizaciones.

9. Reingeniería del proceso empresarial

La reingeniería del proceso empresarial sugiere que la mejor manera de conseguir procesos útiles es "hacer borrón y cuenta nueva" y efectuar un cambio radical sin preocuparse de cómo se están haciendo las cosas. El cambio radical sugiere una curva de aprendizaje angulosa acompañada de un compromiso significativo de tiempo y dinero.

Al momento de analizar las modificaciones del proceso empresarial, se suelen identificar mejoras a corto plazo que se pueden conseguir de forma relativamente simple y fácil. Estos pequeños cambios se pueden efectuar tanto antes como después de efectuar el cambio radical. De tal forma el AVA juega un papel importante al permitir que un equipo consiga pequeñas reducciones en el tiempo de ciclo y variaciones en los beneficios antes de que la solución derivada de la modificación del proceso empresarial vía reingeniería produzca sus efectos, y después de que el equipo haya alcanzado el siguiente estadio de aprendizaje.

Los objetivos fundamentales a lograr se centran en:

• Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa.
• Conseguir que todos los miembros de la organización se concentren en los procesos adecuados.
• Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se realice mejor, de una forma más rápida y más económica.

En la mayoría de los métodos para la mejora de procesos, la elaboración de un diagrama que represente esquemáticamente la situación tal como es en estos momentos es un prerrequisito fundamental para analizar un proceso. Esta tarea se puede simplificar considerablemente utilizando una técnica basada en un estructura de frases sencillas para etiquetar cada una de las etapas del diagrama. La técnica en cuestión se conoce como Recursos-Acción-Objeto (RAO). De tal forma mediante un análisis sistemático se busca identificar con precisión las actividades o fases que aportan o agregan valor añadido, de aquellas que no lo hacen.

10. Análisis Paretiano

Entre las herramientas e instrumentos a utilizar para el análisis y mejoramiento de los procesos y actividades desarrollados por la empresa tenemos el análisis paretiano. Dicha metodología parte de la famosa Regla del 80/20 descubierta por el sociólogo y economista italiano Vilfredo Pareto.

Dicha regla determina de acuerdo a múltiples estudios e investigaciones realizados que el 80% de las causas son responsables del 20% de los efectos acaecidos, en tanto que el 20% restante de las causas generan el 80% de los efectos, por tal motivo es que ha dicha regla se la conoce como la de los "pocos vitales y muchos triviales".

Aplicándola a las actividades y procesos de la empresa tenemos que definir o determinar en primera instancia las causas generadoras de problemas, irregularidades, fallas, costes, costes de mala calidad, tardanzas, e insatisfacciones de los clientes y consumidores. Luego debemos ver que porcentaje de dichas fallas, costes, tardanzas, irregularidades e insatisfacciones corresponde a cada una de las causas. De tal forma se podrá apuntar a tales factores o causas logrando con ello una rápida y efectiva reducción de los problemas. A partir de allí deberá proseguirse con las restantes causas o factores de inconvenientes.

A su vez para cada causa deberá aplicarse también el análisis paretiano, de tal manera de detectar sus principales causas (subcausas). Así si para el costo de un departamento de información tenemos que su principal costo son la impresión de informes, luego prosiguiendo con el análisis podemos llegar a descubrir o determinar que el principal factor que ocasiona dichos costos están vinculadas con el consumo de papel, y en un nuevo análisis llegaríamos a determinar que ello se debe a los problemas de impresión –por ejemplo, mal funcionamiento de la máquina impresora-. Así mediante sucesivos y metódicos análisis llegamos a la causa raíz de los costos de manera tal de corregir la causa que origina los desvíos o perturbaciones en cuanto a costos y niveles de satisfacción.

Los actuales sistemas informáticos nos permiten llegar de manera rápida a tales niveles de análisis, con lo cual concentramos nuestras energías y recursos en la solución de aquellos problemas con mayor importancia relativa para la empresa, como en aquellos procesos y actividades que constituyen las principales causantes de desperdicios y despilfarros.

El análisis paretiano utilizado para el consumo de recursos en unidades financieras y físicas, y correlacionadas con sus correspondientes resultados físicos y monetarios permiten determinar con precisión las principales fugas de recursos de la organización.

Este sistema o método de análisis utilizado eficazmente no sólo permite un mejor enfoque de las actividades de la empresa –concentrando los recursos en las actividades y productos más rentables- sino que también hace posible un mejor enfoque en las auténticas y más importantes causas de desequilibrios económicos y financieros.

De igual forma se puede aplicar el análisis paretiano no sólo en los costes por procesos o actividades, y productos, sino también en materiales, insumos, materiales, tiempos de ciclos y costes por áreas o sectores; y en sus correspondientes ingresos o productos por sectores, áreas o insumos utilizados. De tal forma analizando los productos que más beneficios engendran, en el caso de producir o vender múltiples productos o servicios, puede aplicarse para conocer el beneficio marginal de cada producto, eliminando a las que producen beneficios marginales escasos o negativos, y reemplazando esos recursos en apoyar a los que poseen mejores niveles de beneficio o bien incorporando productos y servicios con mejores resultados. Otro tanto puede aplicarse con las sucursales, concentrando los recursos en aquellas sucursales o filiales que originan la mayor parte de los beneficios.

Permite de tal modo evaluar la gestión de los directivos en función de cuales son las causas de fallas o costos en las cuales concentran su accionar. Así pues, no es raro encontrar directivos que en pos de lograr determinados niveles de costos para sus áreas o procesos eliminan importantes elementos o insumos de trabajo (aunque de escasos costos individuales) como pueden ser informes, revistas técnicas, cursos de capacitación entre otros, los cuales sin embargo tienen un gran valor para la empresa, sobre todo desde el punto de vista de lo que se da en llamar el Capital Intelectual. Así eliminando empleados, informaciones y otros componentes reducen los costos, sin eliminar la causa de los costos o los costos de mayor preponderancia económica-financiera para la empresa.

11. Detección y eliminación de Cuellos de Botella

En todo proceso productivo, ya sea que corresponda a la producción de bienes como de servicios se detecta la existencia de "cuellos de botella", los cuales son factores restrictivos –pudiendo tratarse de individuos, máquinas, políticas, ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato entre otros- que impiden el flujo regular de los procesos, ocasionando retrasos en las entregas, excesos de inventarios y productos en proceso, y elevados costos financieros.

Como una forma de superar dichas restricciones dentro de un enfoque de mejora continua, o sea a detectar y superar de manera continua y sistemática los "cuellos de botella" en los procesos empresariales, el consultor Eliyahu Goldratt a propuesto un método de cinco pasos, siendo estos los siguientes:

Paso 1: Identificar los cuellos de botella del sistema.

Paso 2: Decidir cómo explotar los cuellos de botella (restricciones).

Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

Paso 4: Elevar los cuellos de botella del sistema.

Paso 5: Si en un paso previo un cuello de botella se ha roto, volver al Paso 1.

12. Análisis del Camino Crítico

Mediante esta técnica de Investigación de Operaciones se logra determinar los tiempos máximos que en cada actividad deben ser respetados de manera tal de evitar la se incremente el tiempo total del proceso. Así pues analizando los tiempos y recursos utilizados en cada actividad que compone la cadena global, puede hacerse un mejor uso de los diferentes recursos de manera tal de poder reducir los tiempos del camino crítico de manera de hacer posible una reducción del tiempo global del proceso al menor coste posible.

13. Just in Time – Detección y eliminación de desperdicios

El concepto de sistema de producción "Just in Time" aparece por primera vez en la Toyota Motor Corp. al finalizar la Segunda Guerra Mundial de la mano de Taichi Ohno. La aparición de este sistema fue forzada por la urgente necesidad de incrementar la competitividad de la industria automovilística japonesa frente a la occidental. Dada la precaria situación del Japón de la posguerra y con pocas ayudas financieras y escasos recursos materiales, Toyota se vio obligada a reducir drásticamente los costes para poder sobrevivir. De tal forma surgió el sistema Kanban como guía de la producción Just in Time, el sistema de nivelado de la producción y el autocontrol.

La idea en la que se fundamenta el sistema de producción "Just in Time" es la de producir el artículo necesario en la cantidad y en el momento adecuado y al menor coste posible. En realidad se trata de considerar el flujo de producción en el sentido inverso al tradicional. En el "Just in Time" es la demanda quien tira del proceso productivo y es el personal que interviene en un determinado proceso quien ha de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad y momento adecuados.

El "Just in Time" (JIT) se encuentra en contraposición con la metodología occidental de gestión de la producción (MRP, OPT, etc.) que podríamos denominar en la producción "Just in Case" (por si acaso), es decir, la producción de un número de unidades suficientes con antelación para satisfacer cualquier tipo de demanda razonable del producto controlándolo de manera previa y centralizada. Es lo que podríamos definir también como un sistema de "Push" esto es, fijar a priori las cantidades a producir y poner énfasis en el cumplimiento del plan de producción. El JIT, en cambio, utiliza un sistema que podríamos denominar "Pull" donde es la demanda la que tira de la línea de producción y provoca la fabricación de las unidades necesarias.

Si bien el desarrollo del sistema persigue como fin principal la reducción de costes, hacer factible ello da lugar a que se logren otros tres subobjetivos orientados al logro del objetivo principal:

0. El control cuantitativo, por adaptar el flujo de producción en cantidad y variedad a las oscilaciones temporales de la demanda.
1. La calidad total, al tener la seguridad absoluta de que el proceso anterior nunca facilitará unidades defectuosas a un proceso determinado.
2. El respeto por la dimensión humana, en cuanto a la confianza y poder consultivo, incluso decisional depositado en los trabajadores por parte de la dirección.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema "Just in Time" y a través de los cuales se desarrolla toda la "filosofía" de producción son los siguientes:

• La flexibilidad en el trabajo (Shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
• El fomento de las ideas innovadores (Soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.
• Y, el autocontrol de los defectos (Jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.

La aplicación práctica de estos conceptos se consigue mediante la aplicación de dos herramientas muy simples pero no por ello menos efectivas los cuales son: el sistema de información Kanban, y el absoluto involucramiento del personal en la gestión del proceso productivo.

Para poder operar dentro de una fabricación JIT se necesita un sistema de información simple, rápido y fiable en cuanto que los trabajadores son los que en definitiva deciden la cantidad a producir en función del proceso siguiente y no pueden perder el tiempo en descifrar complejos listados de datos ni equivocarse ya que comportaría incrementar los stocks. A tal efecto se utiliza un sistema de etiquetas denominado Kanban. Un Kanban es una ficha de cartón introducida en una funda de plástico (originalmente) aunque puede utilizarse carretillas, cajas especiales, espacios físicos predeterminados, camiones, entre muchos otros. Normalmente existen dos tipos de Kanban, el de transporte –que indica la cantidad a recoger por el proceso posterior-, y el de producción –que indica la cantidad a producir por el proceso anterior.

En tanto que el otro aspecto fundamental a la hora de hacer funcionar el JIT es la participación de los trabajadores en la gestión de la empresa, sobretodo en las decisiones operativas en el ámbito de producción. Mediante la aplicación del Kanban los operarios de base serán capaces de detener la línea de producción, lo que incluso puede llegar a provocar la detención completa de una fábrica dado el nivel máximo de stocks aceptados. Por otra parte es fundamental la buena predisposición de la fuerza de trabajo a los efectos de un mayor nivel de polivalencia en los mismos. No menos importante es el comportamiento de la mano de obra directa asignada tanto en temas de mantenimiento preventivo como de pequeñas reparaciones y aplicaciones de mejoras.

Por otro lado es fundamental la participación de los trabajadores a la hora de implementar y poner en funcionamiento de manera efectiva un sistema de sugerencias.

Como antes se ha dicho el objetivo supremo del sistema JIT es la reducción de costos, haciendo factible ello mediante la eliminación sistemática de desperdicios (mudas). Podemos considerar como desperdicios todo lo que no comporte un mayor valor agregado al producto o servicio. Así Fuji Cho de Toyota define desperdicio como "todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio, y tiempo del trabajador, que resulten absolutamente esenciales para añadir valor al producto". Así pues, es muy común descubrir en empresas occidentales que los obreros utilizan el 5% de su tiempo en actividades que agregan valor al producto o servicio, mientras que el 95% restante sólo añaden costos. De igual forma es muy fácil descubrir que el material se encuentra depositado el 95% del tiempo en al almacén, o que más de una máquina está generando artículos defectuosos o innecesarios. Bajo tales condiciones es sin lugar a dudas muy difícil lograr un nivel mínimo de competitividad. El JIT en cambio tiene por objetivo la detección, prevención y eliminación sistemática de estos desperdicios, logrando con ello fuertes incrementos en materia de productividad con la consecuente reducción de costes.

Suzaki ha identificado siete tipos de desperdicios, siendo estos los siguientes:

• Desperdicio por exceso de producción
• Desperdicio por tiempos de espera
• Desperdicio de transporte
• Desperdicio de proceso
• Desperdicio de existencias
• Desperdicio de movimiento
• Desperdicio de defectos en los productos

Como métodos, instrumentos, sistemas y herramientas destinados a superar los desperdicios antes enumerados tenemos:

• El Mantenimiento Productivo Total (TPM). Destinado a mejorar la confiabilidad de las máquinas, evitando de tal forma paradas, y fallos en los procesamientos.
• El SMED (Sistema de Cambio (preparación) Rápido de Herramientas. Destinado a disminuir el tiempo de no trabajo o dicho de otra manera reducir la cantidad de tiempo necesario para poner en funcionamiento un proceso.
• La Gestión de Calidad Total (TQM). Destinado a mejorar la calidad global de todos los procesos de la empresa, no sólo los productivos, sino también los vinculados a ventas, administración, logística entre otros muchos.
• El Sistema de Sugerencias. Mediante el mismo se faculta al personal para poner a disposición de la empresa sus sugerencias producto de sus experiencias, conocimientos y creatividad. Es una forma de motivación que permite una mayor participación del personal.
• Las actividades de grupos pequeños (entre ellos los Círculos de Control de Calidad). Destinados tanto a lograr una mayor participación y motivación por parte del personal, al mismo tiempo que dar lugar a una amplia generación de solución de problemas.
• El Despliegue de la Función de Calidad (QDF). Herramienta destinada al análisis de las diversas funciones atinentes a los productos y servicios, de manera tal de concentrar los recursos y esfuerzos productivos en aquellas partes, componentes o funciones que generan mayor valor para los clientes y/o consumidores.
• Las labores de Lay-out. Concentran su labor en la mejor ubicación de las máquinas e instalaciones de forma tal de lograr un mejor aprovechamiento de las plantas, mediante un flujo rápido e ininterrumpido de materiales, insumos, mano obra y productos en proceso.
• Los estudios de ergonomía. Destinados a mejorar y disminuir los movimientos físicos por parte del personal, de manera tal de hacer más seguras, fáciles y menos degastantes las diversas labores.
• Estudios de logística (almacenamiento y transporte). Lograr con las diversas herramientas de las cuales hace uso la logística de un mejor aprovechamiento de espacios, recursos, y localización de plantas.

14. Desburocratización – Tercerización – Teletrabajo

Mediante los estudios, investigaciones y aplicaciones correspondientes al Comportamiento y Desarrollo Organizacional es factible lograr mayores niveles de productividad, sobre todo por medio de un enriquecimiento de los puestos de trabajo, incrementado la capacitación y entrenamiento, mejorando las capacidades de supervisión, logrando una mayor participación del personal –sobretodo mediante el trabajo en equipos-, fijando objetivos e informando de los resultados obtenidos, y mediante los premios por logros grupales. De tal forma se ha logrado disminuir los niveles jerárquicos, por otro lado una necesidad insoslayable tanto para lograr menores niveles de costes, como de mejora de los niveles de productividad, flexibilidad y rapidez al hacerse más rápida y efectiva la comunicación. Por otra parte el trabajo grupal aparte de acelerar las labores mediante la fuerte reducción de los tiempos muertos, permite disminuir, modificar y eliminar numerosos e importantes aspectos funcionales de las organizaciones.

Por otra parte y como resultado de la Planificación y Dirección Estratégica se ha procedido a definir y lograr un mayor y mejor enfoque empresarial, concentrando los recursos en aquellas actividades y procesos que hacen a la Misión de la empresa, desplazando a terceros (tercerización) todas aquellas actividades que no sean fundamentales dentro de la estrategia establecida. Así se empezó a cuestionar cada una de las actividades y procesos desarrollados, analizando la eficiencia con las cuales se concretaba su desarrollo y con que niveles de efectividad. Para ello fue muy importante y trascendente la aplicación de otra herramienta moderna como lo es el benchmarking.

En tanto que el avance de la tecnología hizo posible el teletrabajo o trabajo a distancia mediante el uso de internet o intranet, con lo cual importantes costes fijos se vieron notablemente reducidos, sobre todo en actividades de carácter administrativo o vinculados con labores de creatividad y diseño.

Así la aplicación del DTT (desburocratizar-tercerizar-teletrabajo) produjo importantes y radicales resultados tanto en la simplificación de los procesos, como en los incrementos de la productividad, reducción de los tiempos o ciclos de las actividades y procesos, reducción de costes, disminución de las estructuras físicas y humanas con el correspondiente incremento de la flexibilidad.

La aplicación sistemática del DTT con el apoyo del bechmarking y la reingeniería permite una disminución drástica de lo que al principio hemos dado en llamar la obesidad empresaria, logrando así una mucho mayor agilidad, sino también eliminando actividades y procesos que no hacen a los objetivos fundamentales de la compañía.

15. Dirección y Gestión en el Siglo XXI

Cabe preguntarse ¿qué técnicas de Dirección y Gestión se usarán en el siglo futuro? No importa de cual se trate, lo cierto es que ellas serán mucho más participativas y girarán en torno a dos protagonistas fundamentales, los clientes y los colaboradores internos, de manera tal de satisfacer los siguientes requisitos:

• Un fuerte énfasis en la forma cómo se desarrollan los sistemas, procesos y personas.
• Una gestión mucho más participativa con predominio del trabajo en equipo.
• Dar protagonismo a todos y cada uno de los colaboradores, a los efectos de garantizar una rápida adaptación al cambio.
• Un amplio acercamiento al cliente.
• Empresas gobernadas por los requisitos de los clientes.
• Estructuras más flexible y menos formales; organizaciones "descontaminadas" de burocracia.
• Fuerte enfoque en materia de servicio al cliente.
• Aprendizaje permanente como única forma de aprovechar las oportunidades que los continuos cambios ofrecen.
• Un nuevo tipo de liderazgo, creativo e innovador, fuertemente motivador y inclinado al cambio continuo.

Dar cumplimiento a tales requisitos hará factible:

• Satisfacer siempre a los clientes.
• Potencial el desarrollo de nuevos productos y servicios de mayor calidad.
• La mejora continua de los procesos.
• Una mayor integración con proveedores y distribuidores.
• Una mejor calidad de vida laboral de los colaboradores y directivos.

16. Conclusiones

El punto de partida es reconocer que solamente una fracción pequeña del tiempo y de los esfuerzos en cualquier organización tradicional contribuyen a añadir valor al producto o servicio que adquiere el consumidor final. Definiendo claramente el valor de un producto o servicio desde la perspectiva del consumidor final estamos en condiciones de concentrar nuestros esfuerzos en la eliminación sistemática de tales desperdicios. Estudios efectuados por la Escuela de Negocios de Cardiff han determinado que en la mayoría de las empresas tradicionales sólo un 5% de las actividades agregan valor para el consumidor final, en tanto que un 35% constituyen actividades de apoyo interno sin valor agregado para el cliente, y el restante 60% no añade ningún tipo de valor. La eliminación de esta basura (desperdicio / muda) es la fuente potencial más grande de mejora en los servicios, costos y rendimientos de la empresa.

Llevar a cabo tal cambio en los procesos de la empresa requiere de importantes modificaciones en los sistemas de medición e información, de manera tal de identificar eficazmente los recursos utilizados en la no generación de valor. Por otra parte es de fundamental importancia capacitar a directivos y personal en la detección de desperdicios, y en el uso de diversos instrumentos y herramientas destinados al análisis, resolución de problemas y mejora continua.

17. Bibliografía

Nuevo enfoque de la función de producción – Arnoud de Mayer y Avivah Wittenberg-Cox – Financial Times / Folio – 1994

Transformando la cuenta de resultados – Tony Hope y Jeremy Hope – Paidós Empresa – 1995

Análisis Coste-Beneficio – D.W.Pearce – Macmillan / Vicens-Vives – 1977

Sistemas de Información Administrativa – J. Dearden, F.W. McFarlan y W.M. Zani – El Ateneo – 1971

Mejora del Valor Añadido en los Procesos – William E. Trischler – Gestión 2000 – 1998

La Meta – Eliyahu M. Goldratt / Jeff Cox – Díaz de Santos – 1984

Estrategia y sistemas de producción de las empresas japonesas – Xavier Verge y Joseph Martínez Gestión 2000 – 1992

Kaizen. Detección, prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004

Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com – 2004

Calitividad – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004

Reducción de Costos – Análisis Crítico – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com – 2004

Autor:

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios