9 Transacciónes “backflush” cuando se completa la producción
El método “backflush” no requiere almacenes del todo
“Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce la terminación de un producto después del paso final, que es cuando se reconocen los componentes surtidos Control de producción simplificado
10 Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso
Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que agrega valor, no en departamentos staff.
Los procesos Kanban deben reemplazar la programación detallada
Hacer lo que se está vendiendo no lo que se programó Tacticas de tiempo para Administración de producción
11 Los programas de producción no son autorización para hacer, si no para preparar
Reducir el número de transacciones computacionales
Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso Minimizar el inventario en proceso (WIP)
Tacticas de tiempo para Administración de producción
12 Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso
Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban
Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que agregan valor
Nivelar los planes de producción tanto como sea posible
Hacer que el personal de materiales y planeación participen en equipos de procesos de producción Tacticas de tiempo para Administración de producción
13 Filosofía Lean con clientes y distribuidores
14 Filosofía Lean con distribuidores y mayoristas Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio
Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc.
Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos
15 Filosofía Lean Sigma con clientes Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio
Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda
Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
Atención automatizada por Call Centers
16 Filosofía Lean con clientes:e-CRM para servicios personalizados
Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de bases de datos
Promociones personalizadas 1 a 1
Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)
17 Filosofía Lean con clientes:e-CRM para servicios personalizados
Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton)
Productos personalizados (autos)
Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail
18 Filosofía Lean y Cadena de valor ampliada:(SCM Supply Chain Management) Información para compromisos de entrega (Listerine)
Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura, etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que desea el cliente
Seguimiento de Compras y embarques
19 Filosofía Lean y Admón. de apoyo con TIC: (ERP Enterprise Resource Mgmt. en línea) Información financiera
Información ejecutiva
Recursos humanos – comunicación, planeación, reclutamiento, capacitación
Trabajo colaborativo en grupos autodirigidos y de proyecto
Administración de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP II Web eCRM B2C Call Center Proveedores Primer Nivel EDI XML Red de Valor Agregado VAN B2B Subproveedores 2° Nivel Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center Internet Web Teléfono Cliente SCM Papel de la TIC
21 Filosofía Lean en Finanzas e Indicadores de tiempo
22 Ahora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y desarrollo de productos
Se mide la lealtad del cliente lograda a través de tiempo de respuesta, nivel de servicio, calidad y precio
Es muy importante el “Throughput” o rapidez de transformación de insumos en facturación
Filosofía Lean en Finanzas
23 Actividades de F y C relativas a la toma de decisiones y operaciones deben reconocer los cambios por ML (Opuesto al reporte fiscal para accionistas), el tiempo no se valúa, entiende o reconoce por mediciones influenciadas por F y C tradicional
Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso La empresa hace dinero en los procesos no en los departamentos Cambios en Finanzas y Contabilidad
24 ¿Qué se medía antes de ML?
¿Porqué es irrelevante ahora?
¿Qué es importante ahora?
¿Cómo se pueden medir ahora esas cosas importantes?
Indicadores para Manufactura Lean
25 Competitivos Predictibilidad
Facilidad de negocios Tiempo de ciclo
Gestión de activos Indicadores de calidad
Indicadores generales para Manufactura Lean
26 Ingeniería
Manufactura
Materiales y planeación
Calidad
Compras y transportes Indicadores de tiempo departamentales
Recursos Humanos
Tecnologías de Información
Finanzas y contabilidad
Indicadores de tiempo departamentales
28 Casos de empresas LanTeach
Pratt & Withney
Tendencias y pensamiento Lean
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