Diferentes modelos teóricos para el diseño de perfiles de competencias (página 2)

• Deberá validarse, mediante el documento correspondiente, las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos correspondientes a dichas actividades, así como certificarse las competencias de los trabajadores.

• La organización deberá utilizar las competencias laborales en los procesos de selección e integración, capacitación y desarrollo y evaluación del desempeño.

Métodos y/o enfoques y técnicas fundamentales para la definición de las competencias laborales

En la literatura actual se encuentran definiciones y aspectos metodológicos sobre la aplicación de la gestión por competencia, cómo llegar a la competencia y como delimitarla. Los métodos más conocidos son; el análisis funcional, el conductista y el constructivista. Cada uno tiene sus ventajas y desventajas y cada organización en la práctica opta por el que más le conviene teniendo en cuenta sus características

• Método o enfoque funcional

El método funcional en un método comparativo; en términos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparado unas con otras.

El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Comienza estableciendo el propósito principal de la función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para que la función precedente se logre. (http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/index.htm).

Su valor como herramienta parte de su representatividad. Para detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se cuenta con el Análisis de las Funciones o Análisis Funcional que consiste en una desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia.(http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/index.htm).

El análisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son necesarias para el logro del propósito principal, es decir, reconocer – por su pertinencia – el valor agregado de las funciones. El resultado del análisis se expresa mediante un mapa o árbol de funciones (Mertens, 1998).

Los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización debe entenderse no sólo en su relación con el entorno de la empresa, sino que él también constituye subsistema dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno de otra. El mapa funcional describe los diferentes niveles de complejidad de las funciones necesarias a cumplir para alcanzar el propósito clave, que está muy relacionado con los niveles de competencia que se consideran aceptados dentro de la bibliografía. En el Sistema Ingles los cinco niveles de competencias definidos son:

Nivel 1: Competencia en la relación de una variada gama de actividades laborales, en su mayoría rutinarias y predecibles.

Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía individual. A menudo, puede requerirse la colaboración con otras personas, quizás formando parte de un grupo o equipo de trabajo.

Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales llevadas a cabo en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonomía y, a menudo, se requiere el control y la provisión de orientación a otras personas.

Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales profesionales o técnicamente complejas llevadas a cabo en una gran variedad de contextos y con un grado considerable de autonomía y responsabilidad personal. A menudo, requerirá responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribución de recursos.

Nivel 5: Competencia que implica la aplicación de una importante gama de principios fundamentales y técnicas complejas en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonomía personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribución de recursos sustanciales.

Una vez identificado el propósito clave la desagregación se hace contestando la pregunta ¿Qué hay que hacer para que esto se logre? este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar puede ser llevada a cabo por una persona. Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un trabajador. Normalmente ello ocurre en el cuarto y quinto nivel de desagregación en el árbol o mapa funcional (http://www.cinterfor.org.uy/public/spa-ish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/index.htm).

El propósito clave describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa o sector, según sea el nivel en el cual se esté llevando a cabo el análisis. Su descripción debe ser lo más concreta posible, deben evitarse los adornos típicos de las declaraciones de misión utilizadas en trabajos relacionados con definiciones de política empresarial. Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una actuación sobre un objeto (el producto obtenido) y cierra con una condición acerca de la calidad o de la intención de atender el mercado o los clientes. El propósito principal o clave describe lo que es necesario lograr; se centra en mostrar el resultado de la actividad productiva bajo análisis.

El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los análisis de tareas y análisis de puestos.

• Método o enfoque conductista.

El método basado en el enfoque conductista de competencia laboral se basa en la determinación de las competencias que exhiben los mejores trabajadores y de convertirlas en el referente del mejor desempeño. http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/com–plab/xxxx/esp/index.htm).

A continuación se expresan algunas características de este enfoque. La premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofía organizacional, de fabricación y de servicios al cliente varía de empresa a empresa; en este caso, cada una debe encontrar las competencias claves para que sus colaboradores, alcancen los objetivos deseados (Cubeiro, 1998).

El primer paso que se sigue en la integración de modelo de Gestión de Recursos Humanos basadas en competencias es la determinación de las competencias críticas o claves, las cuales están relacionadas con el buen suceso de la empresa de que se trate.

Las definiciones conductistas sobre las competencias claves, se centran en la identificación de los factores de éxito en el desempeño de sus colaboradores, (Moñoz, 1998)

Según Arión Consultores (1998) las competencias críticas o claves son aquellos conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma casual) más directamente exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades".

Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeño (conductista) frente al enfoque basado en las normas de competencia (funcionalista) se están discutiendo dos conceptos diferentes : el primero centra la competencia en la persona, en sus cualidades y el segundo en los requerimientos de la ocupación (Moloney, 1998). Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las competencias técnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño laboral (Buch Consultants, 1998).

• Método o enfoque constructivista

Este enfoque valora las relaciones mutuas y las acciones entre los grupos y su entorno, pero también entre situaciones de trabajo y situaciones de capacitación. Es decir este método rechaza el desfase entre construcción de la competencia y de la norma por un lado y por el otro, la implementación de una estrategia de formación. Construye la competencia no solo a partir de la función que nace del mercado, sino que concede igual importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades (Buch Consultants, 1998 y Pérez, 2000)

Hasta aquí se han referido los enfoques para la determinación de las competencias, todos estos métodos son factibles y dan como resultados las competencias laborales. La absolutización de cualquiera de los métodos puede llevar a errores en la determinación de los perfiles deseados. Por todo lo anterior, se puede plantear que la combinación de estos métodos llevaría a un enfoque más completo y acabado para la definición de las competencias

Existen otras herramientas para obtener información de las competencias de la persona, entre ellas se encuentran las siguientes:

• Entrevista focalizada BEI (Behavioral Events Interview)

La técnica "Behavioral Events Interview" (Entrevistas de Incidentes Críticos) permite entender cómo las personas efectivamente hacen las cosas. Este enfoque se centra justamente en que no es lo mismo lo que alguien dice que hizo y lo que hizo realmente. Para poder definir las competencias críticas de una posición se necesita saber tanto como sea posible cómo alguien hizo algo.

Consta de cinco partes:

• 1. Introducción y exploración, experiencia y formación del individuo.

• 2. Responsabilidades en su actual trabajo.

• 3. Eventos conductuales, el entrevistado debe describir detalladamente cinco o seis situaciones importante de su trabajo y dos o tres puntos sobresalientes y dos o tres puntos de baja actuación.

• 4. Sus necesidades sobre el trabajo.

• 5. Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista.

• Assessment center.

Es una técnica de simulación utilizada para estudiar las capacidades y comportamiento de las personas cuando se enfrentan a situaciones reales similares a los descritos en la simulación.

Básicamente consiste en reunir a un grupo de personas, cuyo número oscila entre 8 y 15 y presentarles una serie de ejercicios que los participantes deberán resolver para que los evaluadores califiquen sus comportamientos y capacidades.

Uno de los inconvenientes que presenta esta técnica es el problema de la tensión creada, propia del contacto con varios competidores y la presencia de observadores, afectando de alguna manera su óptima ejecución.

• Dinámica de grupo.

Entre ellos se encuentra el método de expertos o Delphi por ronda (ver Anexo 8), que es uno de los más aplicados en la práctica empresarial cubana para determinar competencias de directivos. (Cuesta, 2001)

La observación directa: es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser históricamente el más utilizado como por su eficiencia. El análisis de puestos de trabajo se efectúa a través de la observación directa y dinámica de los ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista registra los puntos claves de su observación. Se recomienda su aplicación a los trabajos que conllevan operaciones manuales y/o aquellos que tienen carácter repetitivo (Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997).

Ventajas:

• Veracidad de los datos obtenidos.

• Organización sistemática de los datos desde su iniciación, de forma normalizada y homogénea.

• Adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos de trabajo (lo qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace).

Desventajas:

• Costo elevado.

• La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ejecutante, no permite la obtención de datos realmente importantes para el análisis.

• Si el puesto de trabajo es complejo, la observación puede ser excesivamente larga.

• Cuestionario

El análisis se efectúa solicitando al personal del puesto de trabajo que se analiza que responda un cuestionario o encuesta. Este (a) puede adoptar dos formas (Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Sikula, 1989; Harper & Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997):

• a.  Cuestionario abierto: Se le pide a la persona que ocupa un puesto de trabajo que describa con precisión, todas las indicaciones posibles sobre el puesto, sobre su contenido y sobre sus características.

b. Cuestionario pautado: Se le solicita a la persona que ocupa un puesto de trabajo que responda a una serie de preguntas prefijadas.

Ventajas:

• El cuestionario puede ser resuelto conjuntamente, por los ocupantes del puesto, por los jefes directos y por una comisión de análisis, dando así una visualización amplia de su contenido y de sus características.

Desventajas:

• La dificultad de ciertos trabajadores de expresarse por escrito, limita el alcance del método.

• Raramente puede ser utilizado como único método, pues representa un punto de partida, una recolección inicial de datos para el análisis y necesita del refuerzo de otro método para completarse correctamente.

• Entrevista

La información se recoge mediante el diálogo con los trabajadores; se basa totalmente en el contacto directo y en los mecanismos de la colaboración y de la participación. Se pueden utilizar tres variantes: entrevistas individuales, de observación y de grupo. Esta última tiene la ventaja de que permite realizar el análisis en mucho menos tiempo (Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos. 1997)

Ventajas:

• Obtención de datos relativos a un cargo, a través de las personas que mejor lo conocen.

• Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.

• Informaciones más fieles y más amplias.

• Hacer partícipe del método al trabajador.

Desventajas:

• Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal y traer como consecuencia, la falta de comprensión y la no aceptación de los objetivos.

Este método, cuando es antecedido por la observación directa o por el cuestionario, lleva a resultados más satisfactorios y fidedignos para su análisis (ver métodos mixtos).

• Test de personalidad

Trata de medir los rasgos o características personales y la forma en que las personas puedan interactuar con otros, lo cual da una medida de su potencial de liderazgo. Se puede clasificar de la forma siguiente:

Subjetivos: Son aquellos que el sujeto responde a preguntas, como son los cuestionarios.

Proyectivos: Consiste en la presentación de estímulos a los que el sujeto responde de forma libre.

Objetivos: Miden algún aspecto de la conducta que ha mostrado tener con determinadas características.

Situacionales: Son aquellos donde se observa conducta del sujeto en una situación real.

• Test de aptitud

Se refiere a las características potenciales del sujeto y miden las distintas aptitudes intelectuales (intereses, aptitudes existentes y el potencial para adquirir nuevas aptitudes) que complementan a la inteligencia general en función de la tarea concreta que se esté desarrollando. Los más comunes evalúan las aptitudes verbales, numéricas, mecánicas y espaciales.

Como se puede apreciar mucho de los métodos y técnicas utilizada para un análisis y descripción de puestos para el diseño de los profesiogramas tienen validez para determinar las competencias.

En definitiva, no existe un método mejor o peor que los demás, sino que cada uno tiene sus ventajas o desventajas, así como campos de aplicación, en función de las características de los puestos de trabajo. Para la determinación de competencias se recomienda el método Delphi por rondas (Cuesta, 2001) que puede complementarse con la entrevista y el cuestionario para los cargos (directivos), así como la entrevista y la observación directa para puestos donde el trabajo sea repetitivo (Sotolongo, 1998 y Marrero, 2002).

Necesidad y posibilidad de implementar la gestión por competencias en las aldeas de la Misión Sucre

Se puede decir, que es importante implementar la gestión por competencia en la Misión Sucre, porque permitirá contar con personal competente, y esto puede ser considerado como una condición necesaria, para que el recurso humano que labore en las aldeas posea un comportamiento que transforme una situación existente con eficacia y eficiencia. Esto concederá:

• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorezcan la productividad.

• El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.

• La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.

• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

• La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.

Conclusiones parciales

• 1. Las competencias laborales son ante todo una herramienta que puede contribuir en forma significativa a la gestión de los recursos humanos, pero que debe ser estudiada, analizada, implementada y evaluada por especialistas que puedan fácilmente utilizar esta nueva herramienta optimizando todos sus atributos y ventajas contrarrestando en el camino, las posibles desventajas para la organización.

• 2. Existen diferentes modelos y procedimientos para la elaboración de los perfiles de competencias. Sin embargo, en ocasiones no se explican de forma explícita los métodos y técnicas que se pueden emplear para definir los perfiles de competencia y por otra parte, no se tiene en cuenta la sensibilización de todo el personal para la elaboración de los perfiles de competencias dada la importancia de obtener la máxima colaboración de éstos, en la definición de las competencias claves para cada cargo o puesto, solo se involucran los expertos que participaran en el proceso. Asimismo, adolecen de la flexibilidad necesaria para aquellos casos que se cuente en las organizaciones con los profesiogramas ya diseñados.

• 3. Los métodos o enfoques más conocidos para las competencias laborales son; el análisis funcional, el conductista y el constructivista. Cada uno tiene sus ventajas y desventajas y cada organización en la práctica opta por el que más le conviene teniendo en cuenta sus características. Es decir, todos estos métodos son factibles y dan como resultados las competencias laborales pero la absolutización de cualquiera de los métodos puede llevar a errores en la determinación de los perfiles deseados. Por todo lo anterior, se puede plantear que la combinación de estos métodos llevaría a un enfoque más completo y acabado para la definición de las competencias.

Autor:

Mariela Carolina González Tejada