1. Presentación proyecto
Se propone un plan de desarrollo de empresa a 5 años para duplicar facturación mejorando rentabilidad.
Se va a desarrollar en base a 3 lineas estratégicas:
1. Desarrollo de clientes internos
1 Valor potencial
2 Propensión a la compra upselling.
3 Prevención abandonos
4 Segmentación estratégica
5 Pricing
2. Mejora en la gestión de campañas
1 Carterización
3. Cultura de cliente en la organización
El seguro es un producto/servicio muy poco diferenciado con el de la competencia y el sector así lo ha reflejado diferenciando solo en precio, hasta ahora.
El cliente más representativo de Asegurasa es un cliente entre 41-60 años principalmente y es el que ostenta el 70% de la cartera total.
El mercado ha demandado una bajada en precio y el sector ha respondido bajando para atraer clientes y no ya para crecer si no para mantener la cartera.
En esta situación es necesario profundizar en el análisis para saber que estamos haciendo, como lo hacemos y hacia donde vamos.
Actualmente hay una saturación de empresas de seguros en el mercado para una cartera limitada y estancada. Lo que se llama share of Wallet es el mismo para todos pero la cantidad de empresas es mayor, el % de cartera para cada uno es menor.
La mejor herramienta para salir de esta situación mejorados en este entorno de mercado es a través de una gestión de relaciones con el cliente inteligente.
El consumidor ha cambiado sus hábitos de consumo, ahora es más experto, por experiencia propia, comparte experiencias o se informa más del producto por el que va a pagar y puede conseguir la información de Internet. Con el miso desembolso total el cliente puede consumir más productos debido el "consumo por uso". Es una concepto que se está extendiendo cada vez más.
El sector seguros necesita funcionar con procesos eficientes en el corto plazo que nos permitan crecer internamente y ofrecer servicios expertos a un cliente más infomado.
1.1.- Visión del proyecto
Agregar valor al cliente y ofrecer un producto diferenciado. Conocer y prever actuaciones a través de la industrialización de procesos.
1.2.- Objetivos básicos
· Duplicar facturación en 5 años.
· Extender la cultura de cliente en la organización
· Desarrollo de clientes internos
· Mejorar la captación
· Industrialización de procesos y sinergias organizativas
2. Mercado
2.1 Análisis externo
Contexto General
El escenario económico-social se tambalea buscando la estabilidad. Una vez derrumbado el sector de la construcción y colapsado el crédito por la situación financiera de los bancos, no se sabe qué sustituirá a la construcción y cómo se reactivará ese crédito. La gestión del sector público se ha puesto en duda. El sector bancario y financiero no ofrece confianza al consumidor y sigue restringiendo el crédito (mientras las rentas altas siguen sin moverse).
El periodo de cambio ha traido al sector seguros una nueva legislación para adaptar el negocio al mercado, este cambio llamado Solvencia II, es un nuevo enfoque de supervisión que establece los requerimientos de capital en función del perfil de riesgos de cada compañía de seguros. El foco está en ofrecer una mayor transparencia y confianza en el conjunto del sector asegurador a través de una adecuación en el marco corporativo, control interno y gestión global del riesgo.
Este es el escenario en el que se mueven la empresas del sector y en el que tienen la obligación de convivir, es un cambio organizacional y operacional hacia una gestión más eficaz y adaptada al cambio. Este estudio está en línea con la normativa al la que se tiene que adaptar la empresa. La implantación de proyecto tiene en cuenta los cambios que tiene que afrontar, que al mismo tiempo también va enfocados a dar un mejor servicio y mejorar procesos.
2.2 Mercado
La calidad del servicio y la buena imagen de la entidad aseguradora serán factores determinantes en las motivaciones del cliente para elegir su compañía aseguradora y los productos más idóneos, siendo el factor de diferenciación, por excelencia, la calidad del servicio. Centrarnos en la novedad puede dar una rentabilidad de un impacto reducido.
La entrada de un nuevo competidor en el sector ha debilitado la imagen del seguro. Las cajas y bancos son un fuerte competidor y conseguir alianzas con ellos es muy importante para mantener una cuota mínima de mercado.
El mercado se dirige hacia un consumo por uso. El cliente consume lo que necesita en el momento que quiere. En este modelo de negocio es vital crear vínculos de relación con empresas que tengan identificados estos "oceanos azules" es un buen punto de partida donde establecernos.
2.3 Clientes
Un consumidor que adquiere un seguro obtiene una utilidad subjetiva del servicio en función factores subjetivos, influyendo su nivel de renta pues busca precio acompañado de: buen servicio en la venta y posventa, buena calidad de los servicios ofrecidos que potencien la repetición de compra, innovación o diferenciación en la oferta y realización de las compras en función de sus deseos y necesidades. La racionalidad en la compra implica: relación calidad-precio y valor añadido, mayor conocimiento del producto al cliente le aporta un valor simbólico extra implica mayor capacidad de elección, transparencia.
El cliente de seguros compara las distintas alternativas que satisfacen sus necesidades, mostrándose sensible a la atención personal, el trato humano y profesional, la calidad del servicio, seriedad y rigor (en la venta y posventa) y la imagen de marca. Quiere además, un producto concreto: seguridad, protección, servicios, estabilidad, confianza y, sobre todo, rentabilidad. Busca "alguien de confianza", consejo, asesoramiento y orientación profesional cualificados, basados en la confianza y servicio individualizado, comodidad, atención, respeto y consideración que como individuo merece. En definitiva, demandan productos excelentes, un servicio excepcional, amplio horario y productos a bajo coste y aceptan y utilizan las nuevas formas de comunicación y distribución.
§ El cliente lo juzga en base a los servicios que recibe.
§ Especialmente en salud colas y largas esperas no hace al cliente sentirse suficientemente valorado
§ Es importante que el cliente se lleve una buena imagen del servicio que está pagando, prestar atención a los momentos de contacto del cliente y optimizarlos debe ser un compromiso.
§ Retroalimentación de los clientes. Es importante crear una relación con el cliente en el que sepamos lo que le interesa y saber lo que es realmente diferencial para el.
Fuente Arpem.com
Encuesta hecha a 350.000 usuarios en la que se destaca que el seguro a pesar de ser un producto indiferenciado el cliente cuando va a comprar comienza sabiendo si va a comprar a todo riesgo o terceros y será lo que definitivamente comprará
Señalar que en el grupo de clientes que eligen precio hay 2 subgrupos los que solo buscan precio (cliente infiel que por una disminución pequeña en el precio abandona la compañía). Los que buscan seguro económico y fiabilidad de marca, recomendación, anuncios…) esto son los realmente interesantes porque son los que van a percibir el valor diferencial que se les quiere trasladar.
Necesidad Gestión de Relaciones con Cliente (CRM)
Ahora mismo ya no existe ninguna duda que la empresa debe enfocar su estrategía de ventas en el cliente y no en el producto.
Producto / servicio
· El servicio ya lo conocemos es nuestro y conocemos cada una de las variaciones que lo diferencian de los demás que tenemos en cartera.
· Sabemos que Auto lo vendemos por su carácter obligatorio
· El servicio que vendemos es un servicio percibido como algo oscuro, difícil de entender.
Cliente:
· El cliente es nuestro, pero no lo conocemos, actualmente no somos capaces de diferenciar un cliente de otro ya que lo tratamos nivel póliza
· No tenemos herramientas operativas ni de análisis para saber si el producto vendido al cliente cumple con sus necesidades, geográficas, familiares, laborales…
· Un cliente contento es un cliente que perdurará en el tiempo
OPORTUNIDAD
1. La existencia de herramientas y técnicas muy eficaces que facilitan afrontar el proyecto de conocer el gran número de clientes que ya tenemos y que podemos tener.
2. La disminución de la siniestralidad debido al cambio de normativa amplia el campo de visión para captación de nuevos clientes que antes por riesgo descartábamos.
3. Internet como plataforma de publicidad más barata. Distintas alternativas de comunicación, contacto con cliente.
4. Ahorro en costes para campañas de marketing por mejora en eficiencia de estas.
Todavía se está reajustando la economía pero las empresas que han llegado a este punto con una solvencia económica buena han aprendido la lección y ahora se deben ajustar al mercado, conocer al cliente.
Estas oportunidades se traducen en mayor facturación y mejora de margen por aumento disminución del índice de fracaso de campañas, mejora en la facturación por desarrollo de clientes.
2.4 Competidores
El share of wallet ha disminuido y no conseguimos hacerlo crecer, la captación de clientes va a venir de la competencia. Lo más fácil hasta ahora ha venido siendo un hacer un ajuste en precio. Es un producto muy indiferenciado, la sensibilidad del cliente al precio a aumentado lo que las aseguradoras han usado como atributo principal al que agarrarse para que el cliente perciba como más atractivo.
Esto ha llevado a las compañías aseguradoras a una lucha de precio y el reclamo de clientes internos por una disminución del precio medio por póliza dentro de la compañía
– Auto: -13%
– Hogar: -7%
– Salud: +0,5%
Y los que no preguntaban, escapada a la competencia con un descenso de la cartera total del 14%.
La competencia se divide en un grupo de 4 empresas que ocupan el 50% del mercado total y multitud de empresas.
Cogiendo aseguradoras hasta cubrir una cuota de mercado del 95% el ranking da a Mapfre como líder indiscutible, solo cogemos las 12 primeras. Asegurasa se sitúa la número 35
En el seguro de hogar en particular tenemos los 3 primeros que están entre el 18% y el 10% el resto que se mueven entre el 5% y 4%
Respecto al gráfico de abajo se comenzaron a hacer menos altas de vehículos a partir de Junio de 2010. Podríamos entender que se hicieran menos pólizas por parte de Asegurasa, por el contrario se observa un crecimiento en las pólizas con respecto al mercado. No ha una relación directa entre la matriculación de vehículos contra la generación de pólizas nuevas por parte de Asegurasa.
ALTAS auto nuevas pólizas de asegurasa y línea de crecimiento mensual de nuevas pólizas
Entre Abril y Mayo parece que se hizo una campaña para captación de pólizas para vehículos nuevos ya que se ve un crecimiento en pólizas nuevas igual al de matriculaciones. Hay periodos como en Marzo y Junio 2010 que el mercado va por un lado y Asegurasa por otro. Podemos decir que son clientes que vienen de otras compañías por el telemarketing que estamos haciendo.
En esta gráfica se hace una comparación con el total de todo el periodo representado para poder comparar el crecimiento del mercado con la captación de nuevas pólizas en Asegurasa
Mercado en internet
Cada vez hay más usuarios que se conectan tanto desde su trabajo, como en casa. Cada vez hay menos miedo a la interacción con aseguradoras online porque, entre otras cosas, los sistemas de seguridad son más fiables.
Los jóvenes de hoy utilizan internet como un medio natural de información para el ocio. Son el cliente potencial de mañana, los usuarios que comprarán seguros por internet, porque es el medio que conocen y con el cual se sienten identificados. Por lo tanto, aquellas aseguradoras que no entren en la red, se autoexcluirán así mismas.
A través de la página Alexa.com podemos sacar una lista con las compañías de seguros que más tráfico tienen en la red
No tienen el mismo orden que en la lista por cuota de mercado. En Internet no nos enfrentamos cara a cara con los más grandes. Es otro entorno en el que debemos buscar el hueco para ir ubicando parte de nuestra comunicación. Por dos conceptos básicos ahorro de costes en comunicación y mercado poco desarrollado en seguros.
El gráfico de abajo es el más común que se encuentra a la hora de consultar el perfil de usuario que consulta una página de seguros.
Este gráfico nos marca como de popular es la compañía en relación al segmento de población en internet. Es decir, de la cantidad total de 25-34 años que navega por internet esta página es visitada un 15% por encima de la media
· Así vemos que hay un segmento objetivo entre 25-45 mayoritariamente hombre (sanitas mayoritariamente mujer).
· Hay una mayoría sobresaliente de graduados y la consulta se hace desde casa
Gráfica de visitas por mes desde 2010 en Mapfre (2ª ranking). Tiene un crecimiento progresivo, con picos que son debidos a campañas. Así en Agosto de 2011 tenemos el pico más alto, que coincide justo con una "campaña comercial asociada a un sorteo, cuya finalidad es potenciar la petición de presupuestos informativos de precio sin valor contractual de seguros y motos a través de la web se sorteaban 5 entradas dobles para el campeonato de Epaña de motociclismo. Fuente Mapfre.com
Este caso nos demuestra como una campaña realizada para la captación de datos por la página web puede generar una crecida de tráfico en esta y una entrada de datos correspondiente (datos de potenciales clientes,de clientes actuales que están pensado cambiarse, o buscan cambios en sus condiciones…) en definitiva entrada de datos útiles para generar valor en el cliente. Y que actualmente estamos dejando de lado.
Además hemos identificado un segmento de 25 años que está entrando en internet a consultar el seguro, la consulta de este producto está por encima de la media de las consultas que hacen de otros productos. A partir de 25 años a 35 que es un segmento que tenemos muy abandonado en nuestra compañía. Para estrategias de captación es un campo a desarrollar a corto-medio plazo.
Hay que añadir un punto positivo más y es que el consumidor está en un entorno cada vez más competitivo donde le queda poco tiempo para el ocio y lo que menos le apetece cuando llega a casa es deambular informándose y contratando seguros. De la gráfica de seguros la mayor cantidad de consultas se hacen desde el trabajo
Esta plataforma de comunicación no es una plataforma que vaya a desbancar el modelo de negocio clásico de distribución es una suma, un refuerzo.
3. Análisis interno
3.1. Organización
La estructura organizativa de Asegurasa está basada en una organización basada en producto. Este esquema tiene sus pros y contras:
Pros:
· Generación de profesionales muy experimentados en un ramo de actividad
· Facilidad en la toma de decisiones.
· Organización más sencilla y jerárquica, estructura clara y sencilla.
· La responsabilidad es clara en cada uno de las escalas
Contras:
· La inflexibilidad de la estructura frena el crecimiento y la capacidad para adaptarse a los cambios en el mercado. Factible en empresas pequeñas pero en grandes.
· La dependencia de mano de obra clave crea desequilibrios.
· No fomenta la especialización completa en el ramo si no en tareas específicas que no aportan valor percibido por el trabajador al producto final. Esto no fomenta el entusiasmo.
· El flujo de información es indirecto, lento y está sujeta a intermediarios y distorsiones
Esta estructura es más propia de una empresa en sus comienzos donde el volumen de información y negocio es menor y todo puede ser gestionado por un solo gestor. Actualmente Asegurasa se debe dirigir hacia una gestión donde la información y la colaboración entre departamentos esté presente. No solo en la estructura, también en la cultura de empresa. En este esquema nos alejamos de conseguir sinergias en costes y desarrollo debido a una comunicación deficitaria entre departamentos.
Estructura basada en producto información de producto. EL foco es el cliente no el producto. La iformación la tenemos a nivel producto porque no tenemos una estructura basada en el cliente. Para tratar al cliente como tal hay que organizarse para que el flujo de información sea productivo.
Análisis de la estructura organizativa de la empresa actualmente y hacia la que queremos ir y enfocar nuestros esfuerzos.
Asegurasa recupera datos de sus propios sistemas transaccionales los cuales no tienen suficiente información operacional básica.
Solo hay análisis para poder suscribir el riesgo de clientes por lo que estamos dejando de lado información útil para la venta de producto. Esta información existe pero en forma desestructurada de difícil interpretación. El objetivo sería maximizar la utilidad de los datos que ya tenemos, normalizando las bases de datos internas y enriquecerlos con bases de datos externas.
Que la información generada fluya por la organización adaptando la estructura a un modelo de gestión más colaborativo e interconectado entre departamentos. Preestableciendo contactos entre estos, periodicidad, puntos de conexión. En definitiva identificar tareas comunes poner nombre y predisponer el nivel de interactuación. Es un tarea difícil de conseguir ya que los objetivos propios de un departamento pueden no estar en línea con los de otro por eso es importante que los objetivos de cada departamento estén en línea con el objetivo global.
Actualmente la función organizativa es elaborar reportes adhoc en función de las necesidades inmediatas. Hace falta identificar tareas y procesos susceptibles de estandarizar. Automatizar análisis para asegurar la calidad y dedicar más tiempo al análisis en lugar de la elaboración de informes. Otro punto negativo en un consecuente desaprovechamiento del valor del informe, si no se realiza un análisis de este de poco vale invertir tiempo en él. Así nos enfocamos hacia una empresa anticipada y no reaccionaria para poder prever cambios de actitud en el mercado y no esperar a que sucedan.
La gestión de la toma de decisiones debe ser tomada teniendo en cuenta los demás departamentos. Las muestras de clientes en otros ramos nos pueden dar información del comportamiento de clientes en función de tipo de demanda de nuestros productos. Así por ejemplo no hace falta lanzar un estudio de mercado, si al lanzar un producto bajo en precio con igual calidad que los competidores, el cliente sensible a calidad-precio-marca lo descarta sabemos que podemos tener un problema de percepción de marca y en la medida en que afecta a un producto o a un segmento las medidas van enfocadas a este objetivo. Finalidad optimizar el coste con campaña eficiente y no masiva.
La percepción de participación del empleado en la elaboración del producto final (idea, producto, decisión, cambio…) debe quedar reflejada del modo en que trabajo percibido > trabajo realizado.
Trabajo realizado < trabajo percibido (genera compromiso y entusiasmo)
Trabajo realizado > trabajo percibido (genera apatía)
En una estructura como la actual el trabajador solo puede percibir trabajo real < trabajo percibido. La involucración del trabajador en las tareas depende en gran parte de cómo se le haga partícipe del producto final. En un esquema organizativo más comunicacional el individúo recibirá más retroalimentación sobre las tareas que lleve a cabo.
Es necesario identificar los procesos clave previos a la venta. Con la información de cliente. Con esto buscamos la mejora y estandarización de estos.
Por medio de auditoría de procesos, indicadores y la propia iniciativa del staff se revisarán estos procesos internos. Se propondrán las mejoras oportunas en base la linea que afecte si más estratégica u operativa.
Como labor organizativa en la mejora de proceso se elaboraran KPIs para la estrategia de benchmarking
Para ello:
· Necesitamos descomponer procesos administrativos.
· Los cost drivers, nº facturas recibidas, emitidas, pagos automáticos…
· Identificar tareas 80-20% y clasificarlas por tipo de complejidad
· Identificar las mejores prácticas que por diferencias geográficas no están siendo compartidas y venderlas así al resto de la organización para incentivar su creación. Plataforma intranet de mejora y creación de proyectos incentivados para la mejora de procesos.
Con estos datos valoramos la necesidad de especializar al personal, externaliza tareas, mejorar, buscamos sinergias en la cadena de valor que nos lleven a la estandarización de procesos.
El comienzo debería ser de la mano de una consultora externa y el seguimiento y puesta en marcha de acciones desde dentro apoyada por la dirección y poniendo la confianza en el departamento de control de gestión de procesos y auditoría.
Así se propone el siguiente modelo organizativo. Una estructura basada en la principales áreas de la empresa. Y enfocada a tener un dato consistente debido a una comunicación eficaz, consistente entre áreas y que nos va a llevar a dar un mejor servicio al cliente.
Las principales áreas cuelgan de dirección, por encima de estas se encuentra el departamento de control de gestión, procesos y auditoría. Va a ser el canal de comunicación donde se van a chequear que las estrategias corporativas no sufran desviaciones. Los cambios en procesos serán puestos en común desde aquí donde se tiene una visión global.
EL PRESENTE TEXTO ES SOLO UNA SELECCION DEL TRABAJO ORIGINAL. PARA CONSULTAR LA MONOGRAFIA COMPLETA SELECCIONAR LA OPCION DESCARGAR DEL MENU SUPERIOR.