Indice1. Introducción 2. El concepto de estrategia 3. La necesidad del análisis prospectivos 4. La prospectiva 5. Administracion Y Estrategia 6. El Análisis De Consecuencias
El estudio de MCKINSEY puso de relieve el hecho de que la evolución del planeamiento puede segmentarse en cuanto fases secuenciales claramente diferenciadas. La primera de ellas, el planeamiento financiero. La segunda fase, el planeamiento basado en él pronostico. La tercera fase a sido denominada planeamiento oriental. La cuarta fase, administración estratégica
Las cinco etapas en la evolución de los sistemas de planeamiento Etapa I: Presupuestacion y planeamiento financiero El planeamiento se contempla como un problema financiero y sobre esa base se implantan los procedimientos para pronosticar rentabilidad, costo y exigencia de capital, con un año de anticipo. Posee una estrategia, incluso aunque no tengan un sistema de planeamiento formal. La calidad de esa estrategia depende en gran parte del vigor o la fuerza empresarial del grupo de la alta gerencia.
Etapa II: Planeamiento estratégico y unidimensional Se enfoca sobre las posibilidades presentes en función de datos del pasado y es unidimensional ya que se basa en una sola dimensión: la actual. La empresa en la etapa II considera la ubicación en la matriz de análisis de cartera con expresión de estrategia. Para describir la compañía, un planificador de etapas II generalmente extraerá una matriz de análisis de carteras y mencionara las necesidades de inversión de ciertos negocios, obteniendo fondos de otros.
Etapa III: Planeamiento dinámico y multidimencional al nivel de negocio Enfoca su atención en la interpretación de los fenómenos primarios de mercado que son los que en definitiva marcan el ritmo del cambio. El planeamiento y la distribución de recursos deben variar constantemente en el tiempo. El planeamiento multidimencional abarca todas las dimensiones posibles del ámbito producto-mercado, sin atarse a lo que la empresa siempre fabrico y vendió, para determinado mercado.
Etapa IV: Planeamiento dinámico, multidimencional y creativo al nivel de empresa Es creativa y no opera a partir de una estrategia convencional. Nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente, nuevos métodos para competir con mayor eficiencia, nuevos productos y servicios, nuevas concepciones estratégicas. Consiste en crear continuamente opciones mirando hacia el exterior, analizando los escenarios. El objetivo del planeamiento de la etapa IV es tener a largo plazo una cartera de negocios balanceada, compuesta por un familiar de negocio en cada lugar de la matriz.
Etapa V: Administración estratégica El poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de toda la empresa; una estrategia poco clara o no apta llevara a la organización a su desaparición en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida por todos lo miembros de la organización llevara a esta a un éxito seguro. La diferencia entre una empresa de la etapa V y las anteriores no es la complejidad de sus técnicas de planeamiento, sino la de dirección y profundidad con que los planes estratégicos están inmersos en toda la organización y ligado a la toma de decisiones operativas. Administrar estratégicamente implica que la estrategia guíe todo los pasos de la organización, y en función de ella se adecuen todos lo procesos administrativos.
2. El concepto de estrategia
Estrategia básicamente seria la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos. Diferentes enfoques y definiciones PETER DRUCKER (1957): Era la respuesta a dos preguntas: ¿Que es nuestro negocio?¿Qué debería hacer?
Alfred Chandler JR. (1962): Define estrategia "como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dicha meta"
Kenneth. Anrews (1965): "Estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dicha meta, establecidas de tal manera que defina en qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser".
Igor Ansoff (1965): Veía a la estrategia "como el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en el que esta la organización y los negocios que la organización planea para el futuro".
Concepto actual de estrategia Son cuatro elementos que se complementan y forman un todo, estos elementos son:
- Visión.
- Posicionamiento.
- Plan.
- Patrón integrado de comportamiento.
Visión: Que visión tiene del futuro de la misma, toda esta visión se complementara con una visión profunda y clara del entorno, nacional e internacional.
Posicionamiento: Debe elegir un tipo de consumidores y lograr un lugar en su mente. Para lograr este propósito debe elegirse "impulsores de Posicionamiento". Los impulsos no deben ser modificados, una modificación en este implica una decisión muy importante de reposicionamiento y debe requerir un estudio muy importante, puesto que tocamos la mente de los consumidores de la empresa.
Plan Permiten fijar objetivos y metas. A partir de éstos, se puede elaborar un plan estratégico
Patrón Integrado De Comportamiento Todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en función de esta.
Estrategia implícita VS. Estrategia explícita: Puede ser explícita (conocida por los miembros de la organización) o implícita (solo conocido por el estratega o por el empresario). La estrategia implícita surge, "por accidente" a lo largo del tiempo, y se va adecuando a medida que transcurre el tiempo, y que los gerentes realizan sus tareas sus tareas operativas urgente de todos los días. La estrategia implícita es la estrategia utilizada por el management tradicional.
Formación de la estrategia: Formulada por medio de un proceso que se realiza en el área de planeamiento de la empresa, y es decidida por la autoridad máxima de ésta. La estrategia se "forma" en la mente del N°1
Niveles De La Estrategia La estrategia tiene tres niveles: Nivel 1: estrategia corporativa. Nivel 2: estrategia de negocio. Nivel 3: estrategia funcional. La estrategia corporativa: decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. La estrategia de negocio: se va a manejar el negocio, que cartera de productos va a desarrollar la empresa La estrategia funcional, estrategia de marketing, de producción de finanzas.
3. La necesidad del análisis prospectivos
La prospectiva y los escenarios futuros fueron entonces dos alternativas muy interesantes, a la cual la administración estratégica incorporo como técnica y modelo de aplicación.
Concepto y diferencia entre las técnicas tendencias y las prospectivas Proferencia, significa llevar hacia adelante. Como se puede presumir, supone un concepto y un conjunto de técnicas que permiten adelantarse en el futuro basándose en la experiencia del pasado. Surgiendo una de las metodológicas de análisis prospectivo vemos que la preferencia opera sobre los datos del pasado y sobre la apreciación del presente, de allí trata de construir un futuro. Existen tres técnicas básicas para operar dentro del concepto de Proferencia:
- La extrapolación de tendencias.
- El análisis de guiones canónicas.
- El análisis de guiones de futurición.
A) la extrapolación de tendencias: Sé obtienen y estudia la información histórica y se determinan mediante técnicas tales como cuadrados mínimos, ajustes exponencial, correlación, etc.
b) El análisis de relaciones canónicas Parte de los resultados de la aplicación de las técnicas de tendencia, se necesita la determinación a priori del mundo tipo sin sorpresas. A partir de allí se analizan mutaciones o transformaciones de tipo estructural que señalen escalones hacia arriba o hacia abajo del futurible proyectado por el análisis de tendencia.
C) El análisis de los guiones de futurición. Su aplicación supone la previa instrumentación del análisis de tendencias y de variaciones canónicas. Debemos esquematizar un escenario donde se identifiquen variables, influencias, restricciones, amenazas, puntos débiles y puntos fuertes. El guión es, en consecuencia, el análisis de la narración de los eventos que se van estructurando sobre los protagonistas, recursos, sucesos, influencias, transformaciones y evoluciones. Es una narración creativa e imaginativa de la evolución de los sucesos desde hoy hasta el momento elegido como horizonte dado.
Es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente. Se apoya en la proferencia, ya que necesita de una configuración futurible o anticipada del mundo o de los fenómenos que se estudian, pero se guía hacia un futuro deseable o a lograr un objetivo determinado en un futuro supuesto. La proferencia determina un mundo futurible y la prospectiva construye un mundo futurable; uno tiene que ver con lo posible y el otro con lo deseable. Esta como actitud supone un futuro donde no caben nuestras influencias, sino que el contexto tiene un determinismo ajeno a nosotros. La prospectiva como actitud supone un futuro deseable y pone en consecuencia todo el énfasis en las decisiones que se deberán tomar en cada caso y ante cada evento contextual para modificarlos si se pudiera, o para adecuarnos cuando constituya una restricción que no puede vulnerarse.
La prospectiva debe ser considerada en base a dos elementos prioritarios:
- La metodología de desarrollo.
- La actitud prospectiva propiamente dicha.
a) La metodología de la prospectiva. a) La actitud prospectiva, que se ubica en el continente de la percepción y de la creatividad. b) El análisis prospectivo, que tiene que ver con el razonamiento y la comparación entre las metas y los escenarios con la realidad presente. c) La presupuestación y la programación, que deben ir acompañando las acciones desde el presente hasta el horizonte futurable de manera de lograr los objetivos buscados.
Estas tres etapas deben sortear dos restricciones. d) El análisis de factibilidad, que permite verificar la capacidad técnica y financiera de toda la presupuestación y programación. e) El análisis de aceptabilidad, que debe ir evaluando paso a paso el acuerdo o el conflicto que generan los distintos objetivos intermedios hasta las metas trazadas y las distintas operaciones programadas y su nivel de concreción y gestión. b) La actitud prospectiva a)Efectuar un movimiento de búsqueda de creatividad; este paso tiene que ver con un mecanismo de lograr despertar insatisfacción por lo existente y desarrollar inquietudes, expectativas y aspiraciones a lograr. b) Efectuar un movimiento hacia arriba (salto cuántico) para desprenderse de las rutinas a las que se está habituado. c) Por último un movimiento hacia adelante, análisis de anticipación, formas y esencias del horizonte hacia el que se está orientando el proceso. U-Topos es una unidad conceptual utópica ubicada en los límites de las coordenadas de tiempo y espacio imaginables. U-Topos como actitud prospectiva tiene una riqueza muy diferente a U-Logos, considerada la unidad perceptual guiada por el razonamiento lógico, y que está en gran medida influida por una actitud proferente, es decir, guiada por las influencias del pasado lanzado hacia adelante. En esta etapa metodológica se debe romper con los bloqueos perceptivos, establecer un modelo U-Topos para desde allí, en base a un análisis alógico, determinar qué alternativas existen para lograr los objetivos sin atarnos a los condicionantes lógicos y sin caer en los niveles absurdos de las fantasías utopistas.
¿Que es la construcción de escenarios futuros? Por lo que hemos tratado vemos que la metodología de los escenarios, lejos de pretenderla ingenua intención de adivinar o conocer el futuro, parte de la suposición opuesta; esto es, de asumir y reconocer la imposibilidad de poder adivinar las consecuencias del futuro. Pero ante la realidad evidente de una turbulencia que puede impactar en forma catastrófica las estructuras y patrimonios empresarios, no queda otra alternativa que la de intentar una aproximación estratégica, basada en la prospectiva y el tratamiento de la incertidumbre. Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y modelizar conjuntos de efectos y consecuencias, a los cuales se trata mediante análisis sucesivos basados en probabilidades condicionales y subjetivas. De esa forma se logra escenarios de espectro amplio, donde se modelizan las situaciones con sus posibles consecuencias, para poder estudiar si de ellas se derivan amenazas, de qué tipo y de qué magnitud, o si por el contrario constituyen oportunidades con determinadas características y condiciones. Pero mediante el tratamiento probabilístico se irá logrando una aproximación y un aprendizaje que posibilitará una mayor y mejor comprensión de las reglas del comportamiento del fenómeno. El análisis del espectro amplio nos asegura, con altísimo grado de posibilidad, que el suceso a presentarse estará incluido como alguna de las alternativas viables. Esto quiere decir que, aun sin saber cuál será, conocemos el probable impacto de sus consecuencias. Esta es la más importante de las ventajas que se logran con la aplicación de la metodología de escenarios. Porque al generarse un análisis de espectro amplio, y estudiarse y categorizarse todas las consecuencias más probables en amenazas y oportunidades, estamos prevenidos con cierta anticipación sobre lo que nos ocurrirá si se presentan cada uno de los sucesos modelizados. Tres autores, R. LINNEMAN, H. KLEIN y V. STANTON aportan sus convicciones acerca de la forma en que deben constituirse los escenarios múltiples y opinan que se puede explicar cómo evolucionan los estados futuros, incluyendo la secuencia de los eventos, condiciones o cambios que se van sucediendo. Alertan acerca de que los escenarios sobre los futuros posibles no deben ser considerados ni como pronósticos definitivos ni como presupuestos a ser controlados. Al no contar con certeza los escenarios múltiples se generan para que provean un espectro de análisis que permita extraer algunas conclusiones sobre las probables consecuencias. Proponen tres dimensiones: la más probable, la más optimista y la más pesimista. 212
5. Administracion Y Estrategia
KAHNyWIENER opinan que los escenarios son secuencias hipotéticas de hechos construidos a fin de concentrarla atención en procesos causales y puntos de decisión. Responden a dos tipos de cuestiones: primero, ¿cómo puede obtenerse con precisión cierta situación hipotética, paso a paso7,- segundo, ¿qué variantes existen, para cada actor, en cada paso, que permitan impedir, desviar o facilitar el proceso? Con un conjunto de futuros alternativos y escenarios que conducen a ellos, por distintos caminos, uno puede percibir mejor qué debe limitarse o promoverse, y también puede obtener una perspectiva útil acerca de las clases de decisiones que pueden ser necesarias, y de los momentos del tiempo después de los cuales se habrán sobrepasado diferentes puntos de bifurcación.
Los Escenarios Llevados A La Practica Los escenarios de transición son intentos de describir con cierto detalle una secuencia hipotética de hechos que pueden conducir plausiblemente a la situación considerada. Algunos escenarios pueden explorar y subrayar un elemento de un problema más amplio. Los escenarios tratan, en consecuencia, de estructurar el entorno de las empresas con toda su gama de situaciones complejas e interrelacionadas recíprocamente lo político con lo cultural, con lo económico, con lo tecnológico y lo competitivo. Los modelos de escenarios pretenden lograr una imagen que, aunque simplificada, reproduzca en la forma más fiel y ajustada a la realidad que sea posible el devenir del comportamiento contextual, en el que tendrá lugar el accionar de las empresas. A diferencia de lo que puede suponerse con la mera analogía teatral, todo escenario debe estar compuesto por un cuadro de situación y por un guión que va eslabonando en forma sucesiva al presente con un futuro cercano, éste con otro futuro más distante, y así sucesivamente. Estos guiones de futuro deben hipotetizar y probar el sentido de los cambios, las razones en que se fundamentan los mismos, las posibilidades de amenazas u hostilidades, así como también los motivos supuestos de situaciones positivas o favorables. Los escenarios cuentan entonces con dos elementos, uno supuestamente estático, el cuadro de situación; pero éste, a su vez, está enriquecido y dinamizado por los guiones de futuro que se soportan en un esquema de información permanente, que actualiza el análisis y mejora en forma sistemática el cuadro de situación.
¿Cómo nos imaginamos un escenario? La idea del escenario-sistema admite un desarrollo hacia la partición en conjuntos, tendiendo a identificarlos subescenarios que corresponden a cada uno de los subconjuntos en que fue efectuado el proceso de partición lógica. La identificación de las clases de elementos nos lleva a reconocer, cinco subescenarios importantes: el subescenario económico, el sociocultural, el político-legal, el tecnológico y el de estructura competitiva. Dentro del subescenario económico se incluyen todas las variables que hacen a la riqueza, a las necesidades y recursos, a su distribución, al consumo, al ahorro, a la inversión, etcétera. Dentro del subescenario político-legal, estarán los factores de poder, las clases sociales y los recursos de influencia, las castas, las elites", los partidos políticos, los sistemas de gobierno, de elecciones, de expresión, etcétera. El subescenario sociocultural, donde se incluyen las influencias de los hábitos de vida, de consumo, de actitudes, las costumbres, las culturas y subcuIturas, las formas de vida, los símbolos y los sentimientos, etcétera. En el cuarto subescenario se ubican los desarrollos científicos, los avances de las técnicas, los descubrimientos y avances en la investigación, en el desarrollo, en la innovación, etcétera. El quinto escenario, el de la estructura competitiva, incluye el análisis futuro de la intensificación competitiva, de las tendencias a actuar sobre precios, sobre calidad, sobre desarrollo de productos o de mercados, etcétera. Si bien cada subescenario mantiene su individualidad y se desenvuelve en base a ciertas reglas, que son las que deben conocerse en profundidad para detectar su funcionamiento y poder extraer las variables líderes que posibilitarán el conocimiento y el seguimiento de los fenómenos, la importancia del enfoque está en considerar al escenario-sistema como el objeto de estudio y no perderse jamás en las celadas que pueden aparecer en algunos de los subescenarios que muchas veces tienden a captar toda la atención y a desviar la intensidad del análisis. Si admitimos las pautas metodológicas expuestas, queda muy en claro que, en el ámbito teórico, todas las consecuencias que se deriven dentro de un medio ambiente pueden originarse en interinfluencias de las variables de cualquiera de los subescenarios. De tal forma los avances tecnológicos pueden alterar el estatus sociocultural, pueden modificar el plano económico y hasta pueden originar cambios o desajustes de tipo político. Si se quiere que el modelo del subescenario respectivo sea muy completo y reproduzca lo más fielmente posible la realidad que ocurre y va a ocurrir: se debe incluir la mayor cantidad posible de variables que reflejan el comportamiento de los distintos elementos componentes del subcontexto en el que se está actuando. Que quede bien en claro que muchas veces, por querer lograr un modelo muy completo, el trabajo queda inconcluso por falta de tiempo o de recursos o por el desaliento que emerge en cierto momento ante la complejidad y exigencia de la obra por realizar. Es muy importante la percepción y la selectividad del empresario o del gerente, que si efectúa una buena selección de variables puede lograr un modelo que incluya un reducido pero muy representativo lote de variables líderes, con lo que puede lograr un excelente nivel explicativo y predictivo sin cargarse de un gran trabajo de análisis y procesamiento para obtener sólo un pequeño avance incremental en el mejoramiento de la información. Deberá integrarse un escenario techo, con la inclusión de las alternativas de máximo de los subescenarios. Cabe la ubicación de un supuesto escenario normal y dedos escenarios intermedios, uno moderadamente optimista y el otro moderadamente pesimista.
6. El Análisis De Consecuencias
Para que todo este trabajo aporte una verdadera utilidad debe elaborarse para cada alternativa el análisis de las consecuencias quede su ocurrencia se derivan para nuestra empresa. Y deben, a su vez, estar perfectamente discutidas, analizadas y elaboradas las pautas de respuesta que la empresa implementará en cada caso. Los supuestos altemativos aludidos anteriormente responden conceptualmente a las siguientes definiciones: Alternativa A-1: denominada normal o corriente, es aquella donde nuestro nivel de análisis supone que el comportamiento será similar al actual o al considerado normal, es decir, más o menos equivalente a lo que normalmente ha sido. Es la alternativa neutra, o sea que de presentarse de esta forma, el fenómeno no tendrá mayores niveles de cambio con relación a la actualidad. Alternativa A-2: denominada alternativa techo, es aquella donde nuestro nivel de análisis supone que el comportamiento puede llegar al máximo que tiene sentido considerar. Es la alternativa que recoge la máxima sensación de escape hacia arriba, el tope de situaciones de histeria comportamental en el fenómeno a considerar. Alternativa A-3: denominada la alternativa umbral, es aquella donde nuestro nivel de análisis supone que el comportamiento puede llegar al mínimo factible de ser considerado. Es la alternativa que recoge la máxima sensación de escape hacia abajo, es decir el tope inferior hasta donde es dable suponer que descenderá el comportamiento del fenómeno. Alternativa A-4: denominada la alternativa intermedia entre la neutra y la techo. Naturalmente, señala un andarivel medio entre lo normal y el máximo. Alternativa A-5:denominada la alternativa intermedia entre la neutra y la umbral. En este caso indica un andarivel medio entre lo normal y el mínimo. Todo este proceso llevará finalmente a que en el grupo de analistas o en el staff de la empresa se llegue a una síntesis donde se establezcan los rangos de la influencia entre las variables, según el momento y las circunstancias, y se estructuren las matrices de decisión con las bandas de probabilidad de ocurrencia de cada fenómeno y sus consecuencias.
Podemos avanzar un paso más si intentamos adelantarnos a los hechos, en vez de esperar precavidos que éstos ocurran.
¿Qué se ganará con esta especulación, sien realidad nunca se podrá saber con certeza silo que intentamos tendrá éxito? Se ganará tiempo y se obtendrá una importante ventaja diferencial con relación a los competidores y al medio en general, y a veces hasta se logrará cambiar algunos de los sucesos cuando se fuerza con recursos una determinada tendencia, operando a favor del fenómeno, pero en nuestro propio provecho. La idea supone utilizar todo el talento de nuestra gente e intentar la asignación de coeficientes de probabilidad subjetiva a cada una de las bandas o alternativas generales. Debe quedar muy en claro que aun cuando exista unanimidad en los juicios de los gerentes acerca de una mayor probabilidad subjetiva que Y llevaría a seleccionar a una de las alternativas como la más probable, esto no quiere decir que así habrá de suceder y en consecuencia olvidar a las restantes alternativas y no elaborar las correspondientes pautas de respuesta o las medidas de defensa o de aprovechamiento. Sólo indica que debe profundizarse más la pauta que corresponde a la alternativa de mayor probabilidad subjetiva y tratar de obtener por todos los medios la mayor cantidad de información, que permita ratificar y consolidar esta primera apreciación.
Autor:
Arnaldo Frickel