Modelo de gestión de un sistema de inteligencia tecnológica (página 2)

2. Objetivos de un Sistema de Inteligencia Tecnológica (SIT)

Algunos objetivos fundamentales que se derivan de un Sistema de Inteligencia Tecnológica (Mc Carty et al, 1997), se muestran en la figura 1.

Figura 1. Objetivos de un Sistema de Inteligencia Tecnológica.

La utilidad de este producto ha sido interesantemente resumida por Porter (1995) de la siguiente manera: "Dar la información oportuna a la persona adecuada, en el momento preciso, para tomar la decisión acertada". De este modo, la inteligencia debe basarse principalmente en identificar las señales en el momento oportuno, a fin de brindar a quienes deciden la posibilidad de tomar medidas proactivas, cuando todavía la evolución de una tendencia futura no es más que una observación apenas perceptible. Allí radica la importancia de convertir la información en inteligencia.

3. El aporte de un Sistema de Inteligencia Tecnológica

En la actualidad, las organizaciones necesitan conocer qué es lo que sucede a su alrededor pues no es un ente aislado, al contrario, resulta evidente que todo lo que suceda a su alrededor, como consecuencia de las lógicas interacciones que se dan en su entorno determinan en gran medida su posición competitiva. Entonces, es necesario que dispongan de un sistema de análisis estratégico de la información que le permita anticiparse a los movimientos que puedan afectarla, permitiéndole detectar rápidamente las oportunidades de mejora a través de la adopción y el desarrollo de nuevas tecnologías, alianzas estratégicas, expansión de mercado u otras formas. Esta información generará innovación y desarrollo cuando es convertida en conocimiento a través de su análisis y selección, lo cual permitirá la realización de una acción directa.

Algunos de los principales productos derivados de un Sistema de Inteligencia Tecnológica, se muestran en el cuadro 1.

Cuadro 1. Productos del sistema de Inteligencia Tecnológica, clientes claves y

frecuencia de elaboración.

En la Gestión Estratégica de la Inteligencia Tecnológica la información juega un papel trascendental, por lo que se debe tener claro que obtener la información es una cosa; mientras que obtener la información correcta, transformarla hacia un producto de valor estratégico, distribuirlo a la gente por vías apropiadas y en el momento oportuno y hacer que ésta sea correctamente utilizada, son cosas muy diferentes.

En la actualidad, a pesar de que resultan numerosas las organizaciones que aparentemente siguen un "proceso de inteligencia", en realidad no hacen otra cosa que realizar actividades aisladas de obtención de información, o sencillamente, contratan a profesionales brillantes que trasmiten información la cual no llega a la máxima dirección; en consecuencia, se cae en un compás de espera pasiva a que alguien tome una decisión. Muchas de estas organizaciones basan su "labor de inteligencia" en lo que realmente es una "exploración tradicional" del medio externo (Escorsa, 1995) consistente en las conversaciones que sostienen los empresarios con sus clientes y proveedores, asistencia a ferias, análisis de los productos de la competencia, revisión de revistas técnicas y otras formas, que no llegan a constituirse en un sistema ordenado, lógico y coherente de trabajo, que implica la realización de actividades lícitas con la finalidad de saber optimizar la información; es decir, precisar los requisitos de la información a obtener, en estricta correspondencia con los objetivos y características de la organización y de su entorno, qué herramientas analíticas deben ser empleadas con la finalidad de obtener resultados útiles para el diseño de la estrategia y la toma de decisiones, que permitan ejecutar acciones para anticiparse a los cambios, con respuestas rápidas con vistas a identificar oportunidades y, en consecuencia, mejorar la competitividad.

Visto así, resulta evidente que el alcance de un Sistema de Inteligencia es mayor al de un monitoreo tradicional del entorno, pues si bien éste tiene comúnmente un carácter pasivo, el primero comprende la auditoria de las necesidades de información, buscando una alta conexión con el cliente, e incluso, con el usuario final, definiendo los medios más apropiados a utilizar para obtener la información, determinar a qué y a quién, cómo, dónde y cuándo recurrir, que tipo de análisis se debe realizar, en qué formato y en qué tiempo se deben trasmitir los resultados ( sentido de urgencia y oportunidad), pero sobre todo, determinar cómo incorporar los resultados del proceso de inteligencia a la planeación estratégica de las actividades de la organización.

4. La estrategia, el plan tecnológico y los SIT

Algunos de los procesos básicos para los cuales la inteligencia tecnológica representa un valioso apoyo para la elaboración del plan tecnológico de una organización o la elaboración y ejecución de un Proyecto son:

• Proveer oportunos conocimientos acerca de desarrollos técnicos de movimientos tecnológicos que pudieran provocar impactos, positivos o negativos, al éxito de la organización o la concepción, definición y ejecución de sus Proyectos y negocios.
• Identificar nuevos Proyectos, negocios o productos, así como la variación de los procesos vinculados a éstos y las oportunidades de colaboración para el desarrollo exitoso de los mismos.
• Entender y precisar, en sentido general, las implicaciones de eventos técnicos, congresos, seminarios, coloquios, y tendencia de su entorno competitivo para la toma de decisiones estratégicas.

El importante papel de la inteligencia en la formulación e implementación de la estrategia de una organización, en sentido general y, en particular, la que aplicará a los diferentes Proyectos y negocios que ejecuta, se explicará en función de:

• La descripción del entorno competitivo. Permite definir el entorno competitivo en el cual está inmersa la organización. Este estudio, combinado con el realizado por el departamento de mercadotecnia – ambos son diferentes en cuanto a su alcance – permite definir un "modelo de respuesta competitivo".
• La predicción del entorno competitivo. Contribuye a predecir el comportamiento que tendrá el mercado, una línea de negocio de la organización o una tecnología.
• El cambio en los supuestos que afectan a la dirección estratégica de la organización y el Proyecto o negocio. Permite comprobar si la percepción que normalmente se ha tenido sobre un hecho continúa siendo válida (aspectos económicos, políticos, sociales, tecnológicos, de mercado, de clientes y otros).
• Identificar y contribuir a la compensación de debilidades. Permite determinar y evaluar las propias debilidades y puntos vulnerables de la organización y sus Proyectos o negocios. Se pretende evitar que las debilidades se conviertan en puntos vulnerables factibles de ataques por parte de la competencia.
• Emplear la inteligencia con la finalidad de implementar y ajustar la estrategia a las condiciones cambiantes de su entorno competitivo. Permite validar la efectividad de la estrategia aplicada en cada momento, detectar e iniciar los cambios necesarios para compensar posibles ataques de la competencia.
• Determinar oportunamente cuándo la estrategia ya no es sostenible. La estrategia una vez implementada debe ser sometida a un monitoreo sistemático para evaluar su efectividad. Al surgir cambios importantes en el entorno con su lógico impacto en la organización, obliga a realizar modificaciones a la misma y detectar si es o no sostenible.

5. Algunas ventajas derivadas de la aplicación de los SIT

Ahora, sería oportuno presentar algunas de las ventajas, además de las referidas con anterioridad, a través de ejemplos vinculados a la aplicación de los Sistemas de Inteligencia Estratégica, reportados por Ashton y Stacey (1995) y Ashton, Kinzey y Gunn (1991), por su elevado nivel de implementación en la Gerencia de Proyectos o negocios:

• Identificar amenazas tecnológicas potenciales que puedan dañar la participación en el mercado y el bienestar de la empresa o unidad de negocio, a corto, mediano y largo plazo.
• Identificar oportunidades para invertir en tecnología, incluyendo la comercialización.
• Incorporar nuevos avances tecnológicos en la ejecución de los Proyectos, los negocios y los procesos vinculados a éstos, para elevar la calidad de los productos.
• Ayudar a determinar la estrategia para los programas internos de I+D.
• Cancelar proyectos científicos y/o tecnológicos promisorios.
• Identificar posibles organizaciones colaboradoras para el desarrollo de actividades científicas y tecnológicas vinculadas a la organización y sus Proyectos o negocios.
• Proveer datos técnicos y servicios de información y desarrollar / mantener una cultura tecnológica.
• Identificar tendencias tecnológicas y de mercado.

6. El ciclo de la Inteligencia Tecnológica

Ashton y Stacey (1995) y Ashton, Kinzey y Gunn (1991), desarrollaron una metodología para realizar Inteligencia Tecnológica, obteniendo resultados positivos para la toma de decisiones estratégicas en las empresas por ellos estudiadas.

Del mismo modo, Martinet y Marti (1995), diseñaron una metodología para implantar un sistema de inteligencia en la organización; éste, aplicado en Francia, uno de los países pioneros en monitoreo del entorno tecnológico, permitió obtener resultados altamente satisfactorios.

El autor, después de revisar la literatura a su alcance en relación a estos temas, e incorporar su propia experiencia durante varios años de investigación al respecto, reconoce el extraordinario valor y aporte de las metodologías existentes y estima que las principales actividades a realizar pueden ser agrupadas en cuatro grandes etapas, que conforman un ciclo cerrado con sus correspondientes interfases. De este modo, plantea el esquema que se muestra en la figura 1.

El conocimiento, selección y verificación de la fuente de información en correspondencia con el tipo y profundidad que de ésta se requiera en un momento determinado, tiene una extraordinaria importancia al gestionar un Sistema de Información Estratégica. Por tal motivo, en el Cuadro 2, se refieren algunas de las principales fuentes que pueden ser utilizadas exitosamente, siendo importante destacar que cada una de ellas tendrá una importancia relativa en dependencia del objetivo específico que en cada caso se pretenda alcanzar.

Figura 1. Ciclo de Inteligencia Tecnológica y principales actividades asociadas (Luis, 1998).

Cuadro 2. Algunas fuentes de información importantes.

7. Estructura del Sistema

La definición y decisión de la estructura del sistema es un paso de extraordinaria importancia en la Gestión Estratégica de los Sistemas de Inteligencia Tecnológica. Así, se refieren, en general, dos tipos de estructuras: la centralizada y la descentralizada.

En la estructura centralizada la actividad de IT la realizará un organismo central que se adaptaría y/o se crearía para tal efecto. Es común en empresas relacionadas con los sectores de informática y telecomunicaciones pues los cambios tecnológicos son bastantes acelerados y radicales; en consecuencia, deben ser seguidos muy de cerca por razones elementales y objetivas de supervivencia.

En la estructura descentralizada, la responsabilidad de llevar a cabo la actividad de IT sería compartida por empresas y unidades de negocios. Es característico de organizaciones pertenecientes a sectores industriales, ya que los cambios tecnológicos son relativamente lentos o paulatinos y la introducción de tecnología ocurre en un tiempo razonable.

En opinión del autor, teniendo en cuenta las características del sector de la construcción y de las entidades comerciales a éste asociadas parece más razonable adoptar estructuras descentralizadas, aún cuando pudieran centralizarse determinadas actividades como la informática u otras que en su momento así lo requieran por determinados planteamientos estratégicos, interés o importancia de las mismas. Esto se fundamenta, además, si tenemos en cuenta los factores relacionados con la madurez de la tecnología en este sector. Este esquema, especialmente en aquellas entidades que dispongan de diferentes filiales o sucursales y una matriz, como es el caso de las corporaciones, empresas mixtas, u otras asociaciones que respondan a este esquema, representan adicionalmente un ahorro en inversiones al no requerir la creación de una estructura centralizada aparte.

En estos casos, resulta recomendable la designación de profesionales de los diferentes áreas, divisiones o departamentos técnicos en estas filiales o sucursales, según el caso, como enlaces técnicos responsables de coordinar y facilitar la actividad de inteligencia y de interactuar con las organizaciones en materia tecnológica. Esta opción, permite maximizar el intercambio del conocimiento técnico y comportamiento y análisis del mercado, sus negocios y la marcha de la comercialización y las ventas en toda la organización.

Cuatro aspectos claves a tener en cuenta por las organizaciones que pretendan establecer un SIT son:

• Determinación de clientes claves y decisiones afectadas por la tecnología.
• Identificar los aspectos claves a ser investigados.
• Desarrollar estrategias de investigación de los aspectos claves.
• Ejecutar las estrategias e integrarlas en el proceso de toma de decisiones.

Otros elementos importantes que deben ser cuidadosamente analizados y aplicados con carácter permanente son:

• Necesidad de compartir la información.
• Manejar la información de manera confidencial.
• Debe tenerse presente que actualmente se considera a la información como un elemento de competitividad para las empresas.
• Es necesario saber "quién es quién" interna y externamente.
• La comunicación con los diversos contactos que conforman la red de información de la organización debe ser regular, con la finalidad de nutrir y actualizar la fuente de información.
• Se debe trazar una estrategia permanente de ampliación continua de la red de información.
• Para la extensión de la red de información se pueden utilizar los controles ya existentes.
• Establecer un sentido profundo de credibilidad mutua entre la organización, sus clientes y contactos que conforman la red de información.
• Verificar constante y permanentemente cualquier información suministrada por los contactos.
• Identificar y ubicar expertos a través de la utilización sistemática de la literatura.

8. Algunas consideraciones finales

Resultará interesante enumerar las principales dificultades que han de superar las empresas que pretendan vincular su actividad a la Gestión de los SIT, y que deben ser evaluadas por las mismas para identificar las suyas propias. Estas, se agruparán en cuatro niveles fundamentales:

1. Culturales.

• Escasa cultura innovadora.
• Reticencia al cambio.
• Poca conciencia sobre la implantación de los cambios que se suscitan en el entorno exterior de la empresa.
• Percepción de infalibilidad frente a los eventos científicos y tecnológicos externos.
• Reconocimiento limitado del valor de la información estratégica, tendencia a los extremos: sobreproducción de información o escasa utilización.
• Insuficiente comunicación y colaboración entre áreas, así como con el entorno exterior.
• Desarrollo nulo o inadecuado de patrones de comunicación entre suministradores y receptores de la información, para la detección de necesidades y posterior retroalimentación.
• Individualismo: oposición a lo que hacen otras áreas y dentro del propio Equipo de Proyecto.

2. Organizacionales.

• Alta jerarquización. Poca comunicación horizontal.
• Burocracia.
• Estructuras poco integradas.
• Subordinación de funciones.
• Escasa designación de responsabilidades en la obtención, análisis y protección de la información científica y tecnológica.
• Escasa infraestructura de soporte a las actividades de inteligencia.
• Estructuras que dificultan la comunicación entre la empresa y su entorno exterior.
• No disponer de un Sistema de Calidad

3. De gestión.

• Ausencia de un sistema de concientización y capacitación en gestión estratégica.
• Escasa orientación hacia la aplicación de métodos oportunos de detección de amenazas y oportunidades en el entorno.
• Ausencia de métodos para proteger la información.
• Poca atención a la gestión estratégica de la tecnología e inteligencia tecnológica y a la creación de un Sistema de Inteligencia Tecnológica.
• Procedimientos que dificultan la integración del Proyecto, con la innovación y desarrollo de tecnologías y el proceso de decisión estratégica.
• No incorporar la gestión de la calidad como parte de la gestión estratégica de sus Proyectos.

4. En recursos.

• Escasa disponibilidad de recursos económicos para invertir en nuevas tecnologías y en sistemas de gestión, capacitación del personal y su motivación, estimulación y compensación.
• Escasos activos de conocimientos, pocas capacidades para asimilar y transformar nuevas tecnologías, producir innovaciones en productos, procesos y/o sistemas de gestión estratégica.
• Infraestructura débil para la generación de nuevas ideas, incentivar la creatividad y generar innovaciones.
• Poco valor a los recursos humanos, olvidando que la imagen de una organización está dada por la imagen de sus recursos humanos.

En general, estas empresas deben garantizar que su personal clave mantenga contacto continuo con fuentes externas de información, así tendrá mayores posibilidades para conseguir éxito en entornos tecnológicos de alto dinamismo. Sin dudas, conforme mayor sea el grado de comunicación entre la empresa y su entorno, más efectiva será la empresa en generar, desarrollar, e implantar productos y procesos innovadores, y mayor también será su competencia.

Los directivos de estas empresas no pueden obviar el principio de que obtener información es una cosa; mientras que obtener la información correcta, transformarla hacia un producto de valor estratégico y distribuirla a su personal en una vía apropiada es otra.

Por esto, los directivos de estas empresas necesitan conocer que es lo que ocurre a su alrededor pues no es un ente aislado, al contrario, las interacciones que se dan en su entorno determinan en gran medida su posición competitiva.

De este modo, es necesario que dispongan de un sistema de análisis estratégico de la información que le permita anticiparse a los movimientos que puedan afectar a su bienestar y detectar oportunidades de mejora a través de la adopción / desarrollo de nuevas tecnologías, alianzas estratégicas, expansión de mercado u otras formas.

Por último, estas empresas deben ser capaces de:

• Identificar amenazas tecnológicas potenciales que puedan dañar su participación en el mercado y su bienestar, a mediano y largo plazo.
• Identificar oportunidades para invertir en tecnología y capacitación de su personal.
• Incorporar los avances de la Ciencia y la Técnica.
• Profundizar, precisar y determinar su estrategia para los programas internos de I+D.
• Cancelar Proyectos no promisorios.
• Identificar posibles organizaciones colaboradoras para el desarrollo de actividades científicas y tecnológicas.
• Proveer datos técnicos y servicios de información a su personal.
• Desarrollar y mantener una cultura tecnológica, de la calidad y de innovación.
• Identificar tendencias tecnológicas.

BIBLIOGRAFÍA

ALVAREZ, CRISTINA (1997), "Exploration et première application des méthodes bibliométriques à l'étude des Textiles à Usages techniques", Trabajo de Final de Carrera, Ecole Centrale de Lyon, Lyon.

AMAT, NURIA (1994), "La documentación y sus tecnologías", Pirámide, Madrid.

ASHTON, W. B. , KINZEY, B. R. AND GUNN JR., M.E (1991). A structured approach for monitoring science and technology developments. Int. Journal of Technology Management, 6,1/2.

CALLON, Michel, COURTIAL, Jean-Pierre y PENAN, Hervé (1993), "La Scientométrie", Que sais-je? nº 2727, Presses Universitaires de France, París.

COOPER, R.G., EDGETT, S.J. y KLEINSCHMIDT, E.J. (1997), "Portfolio Management for New Products", Universidad Mc. Master, Hamilton, Ontario, Canadá.

ESCORSA, Pere y MARTINEZ DEL REY, Víctor, "La detección del avance de la tecnología mediante mapas", Boletín de estudios Económicos nº 152, Deusto, Bilbao.

ESCORSA, Pere y VALLS, Jaume (1997), "Manual de Gestión e Innovación Tecnológica en la Empresa", CINDA-AECI, Santiago, Chile.

ESCORSA, Pere y VALLS, Jaume (1997) "Tecnología e innovación en la empresa. Dirección y gestión", Edicions UPC, Barcelona.

GERYBADZE, A (1994). Technology forecasting as a process of organizational intelligence. R&D Management, 24(2), pp.131 -140,.

HERRING, J. (1997). Producing CTI that meets senior management’s needs and expectations. In: SCIP COMPETITIVE TECHNICAL INTELLIGENCE SYMPOSIUM, 1997, Boston. Managerial issues…… Boston, SCIP,.

HAMEL, Gary y PRAHALAD, C.K. (1994), "Competing for the Future", Harvard Business School Press, Boston.

LUIS, A. (1998): Propuesta de un Sistema de Inteligencia Tecnológica y su implantación en la Corporación UNECA S.A.

MC CARTY, F., ROMERO, E., IZQUIERDO, D, SALAS, R. E LAYRISSE, I. (1996). El sistema de inteligencia tecnologica da PDVSA. Vision Tecnologica, vol.3, no 1, pp. 67-74,

MITCHELL, Graham R. (1985), "New Approaches for the Strategic Management of Technology", Technology in Society, Special Issue Technology in the modern Corporation, Vol. 7, nº 2/3, Pergamon Press, New York.

MITCHELL, Graham R. y HAMILTON, William F. (1988), "Managing R&D as a strategic option", Research-Technology Management, Vol. 31, nº 3, mayo-junio.

PRESCOTT, J. E., BHARDWAJ, G. (1995). Competitive intelligence practices: a survey. Competitive Intelligence Review, 6 (2), pp. 4-15, Summer 1993.

SANCHO, Rosa (1990), "Indicadores bibliométricos utilizados en la Ciencia y la Tecnología. Revisión bibliográfica", Revista Española de Documentación Científica nº 13.

VAN RAAN, A.F.J. y VAN DER VELDE, J.G.M. (1991), "Bibliometric mapping and early warning for emerging topics: exploring developments in materials science", Research Evaluation, Vol 1, nº 2.

VAN RAAN, Anthony F.J. (1993), "Advanced bibliometric methods to assess research performance and scientific development: basic principles and recent practical applications", Research Evaluation, diciembre.

Autor:

Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero1

Lic. Sandor Luis Miranda 2

1: Ingeniero Civil. Ingeniero Hidráulico. Doctor en Ciencias Técnicas. Profesor Titular. Investigador Titular. Master en Cálculo Estructural de Obras de Ingeniería. Diplomado en Dirección de Empresas, Marketing y Negociaciones. Master en Dirección Integrada de Proyectos. Diplomado en Estrategias de Negocios y Comunicación. Diplomado en Gestión de Riesgos, Gestión de la Calidad y Ambiental.

2: Licenciado en Contabilidad y Finanzas. Especialista Comercial. Departamento de Gestión Tecnológica. Instituto de Ciencia Animal. La Habana. Cuba.