El pensamiento magro

Enviado por mlefcovich

El altísimo nivel de competitividad en los mercados globales requiere de las diferentes empresas ajustarse a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores, controlando y reconfigurando al mismo tiempo los procesos internos de forma tal de entregar a dichos clientes el mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas. Para ello se han fijado como objetivo estratégico la mejora continua de los procesos, de manera tal de eliminar o reducir al mínimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el cliente. De allí el concepto de empresa magra, o sea empresas carentes de obesidad. Se considera una empresa obesa aquella con exceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente externo, dificultan las operaciones, haciéndolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo, disminuyendo la satisfacción de los clientes, haciendo más lentas las tomas de decisiones y perjudicando los niveles de rentabilidad. Ese exceso de actividades y procesos, muchos de ellos irrelevantes y/o carentes de calidad motivan en los productores de bienes, excesos tanto de inventarios como de productos terminados y en proceso.

Pasar de un tipo de empresa a otra requiere ante todo un cambio de mentalidad, la cual exige un cambio en los enfoques. Por un lado concentrarse en los requerimientos de los consumidores, por otro el tomar en consideración los hechos (en base a estadísticas), en un tercer aspecto pensar en función de los procesos internos, y como última cuestión imponerse la obligación y disciplina de la mejora continua, tanto en los procesos como en los productos y servicios.

Pensar en los requerimientos de los consumidores implica concentrarse en mejorar aquellas actividades que agregan valor para los mismos, y eliminar aquellas otras que no lo generan.

Por ello el pensamiento magro es un método altamente desarrollado de manejar una organización para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y servicios. Los especialistas japoneses y americanos de la gerencia desarrollaron las ideas y los métodos sobre la última mitad del siglo pasado. Estas técnicas de gerencia se han empleado en la industria aeroespacial (Boeing) y en el sector automotriz (Toyota / Honda) entre otras. Las empresas que adhieren a ésta forma de gestión han pasado a ser catalogadas como "Productoras de Clase Mundial" o "Fábricas de Alto Rendimiento"

La fabricación magra tuvo su inicio en el plano teórico-práctico con el sistema "Just in Time" implementado en la empresa automotriz Toyota del Japón. Dicho sistema fue el producto de los trabajos realizados por Taichi Ohno, Ishikawa, Shigeo Singo, Karatsu, Mizuno y Taguchi entre otros consultores nipones, actuando todos ellos bajo la guía de pensadores americanos como Juran y Deming. Luego estos conceptos y métodos de trabajo se difundieron en Occidente a través de la obra de James Womack y Dan Jones titulada "La máquina que cambio el mundo".

Según Ohno la eliminación absoluta de las mudas (desperdicio en japonés) es la razón de ser del Sistema Just in Time (conocido también como Sistema de Producción Toyota). Y agrega "los clientes de una firma son los jueces que determinan el real valor de los productos". Generar mayor valor para los clientes y consumidores implica eliminar todas aquellas actividades generadoras de despilfarros y desperdicios.

Las compañías magras trabajan incansablemente para eliminar los desperdicios y de tal forma lograr el coste objetivo que le permita a la empresa lograr los niveles de rentabilidad. Lograr ello requiere una transformación fundamental tanto en los aspectos organizativos, como en los conductuales y culturales.

Así pues, la fabricación magra es una metodología que de manera sistemática persigue la eliminación continua de desperdicios, concentrando las energías y recursos en aumentar la actividades con valor agregado, logrando una mayor flexibilidad en los procesos, y en última instancia generando un mayor valor agregado para los clientes.

2. Orígenes

Las ideas sobre el pensamiento magro se desarrollaron a partir del sistema de producción Toyota, el cual se extendió posteriormente a los procesos de distribución y ventas. El término fue popularizado en el libro "La máquina que cambió el mundo" por los autores Womack y Jones. El mismo ilustró claramente y por primera vez las diferencias significativas en su funcionamiento de la industria automotriz japonesa en relación a las occidentales, explicando porque los métodos japoneses usaban menos de todo –esfuerzo, inversión de capitales, instalaciones, inventarios y tiempo humano- en la fabricación, el desarrollo de producto, piezas fuentes y relaciones con el cliente. Con posterioridad éstas teorías fueron enriquecidas en primer lugar con los aportes de Eliyahu Goldratt relativos a la Producción Sincronizada y la eliminación sistemáticas de los cuellos de botella. En tanto que el brasileño Ricardo Semler con su obra "Radical" confirió un nuevo matiz al análisis de los diferentes tipos de desperdicios, como a su forma de superarlos, volviendo más activas y rentables a las empresas. Entre los últimos importantes aportes al Pensamiento Magro podemos mencionar al Sistema Seis Sigma (cuyas primeras empresas en aplicarlo fueron General Electric y Motorola), el cual contribuye mediante la medición, fijación de objetivos y métodos de mejora continua, a lograr mayores niveles de satisfacción para los clientes externos e internos, con una utilización más racional e efectiva de los recursos. En tanto que otro aporte considerable está configurado por el desarrollo de organizaciones horizontales basadas en equipos y sistemas horizontales de información.

3. Los principios dominantes del pensamiento magro

El punto de partida es reconocer que solamente una fracción pequeña del tiempo y del esfuerzo total en cualquier organización agrega realmente el valor para el cliente externo. Claramente definido el valor para un producto o servicio específico desde la perspectiva de los consumidores, todas las actividades no generadoras de valor –basura o desperdicio- se pueden resaltar para su sistemática y gradual eliminación. Para la mayoría de las operaciones de la producción solamente un 5% de las actividades agregan valor, un 35% son actividades de valor agregado para la empresa y el restante 60% no agregan ningún valor. (Pensemos en que si esto acontece o tiene lugar en empresas privadas de los países centrales que persiguen utilidades, que es del valor agregado en entidades o empresas públicas de los países latinoamericanos). La eliminación de esta basura es la fuente potencial más grande de la mejora no sólo en la rentabilidad y ganancia de las empresas, sino además en la mejora del funcionamiento corporativo y en el servicio al cliente.

Pocas empresas gestionan el 100% de los procesos necesarios para producir un bien o servicio, integrándose a otras firmas a los efectos de contar con diversos tipos de insumos necesarios para los procesos, como así también asociándose a otras empresas encargadas de las actividades de distribución. Dentro de ésta característica es menester que las empresas apliquen el pensamiento magro en la totalidad de los procesos, desde la extracción y producción de las materias primas e insumos hasta la entrega final del bien o servicio al consumidor final.

Eliminar cuellos de botella, interrupciones, deficiencias de calidad, y quitar tiempo y esfuerzos perdidos representa la oportunidad más importante para mejorar el funcionamiento total de la empresa.

Hacer posible la continua eliminación de sobreinventarios y productos en proceso, no sólo permite en si misma una importante reducción de costos relativos a manejo de materiales, obsolescencia, transportes y movimientos, espacios, controles y costos tanto financieros como de oportunidad, sino que además realizar éstas bajas graduales y sistemáticas de inventarios pone en evidencia o al descubierto problemas de calidad, programación, mantenimiento, cuellos de botella, incumplimientos de proveedores y errores de planificación entre otros. Sólo eliminando éstas ineficiencias es factible continuar con la reducción de inventarios y productos en proceso, logrando al mismo tiempo reducir los costos generados por éstas ineficiencias. Mientras se aplica ello, más y más capas de basura llegan a ser visibles y el proceso continúa hacia un continua perfeccionamiento, donde cada activo y cada acción agrega valor al cliente externo.

4. Aplicaciones del Pensamiento Magro

El pensamiento magro se puede aplicar a cualquier organización en cualquier sector; aunque sus orígenes están firmemente en un ambiente automotor de la producción, los principios y las técnicas son transferibles a otros tipos de actividades. Estudios realizados confirman en varias empresas norteamericanas, europeas y japonesas que aplicaron dichos principios, la duplicación de la producción a la par que reducían notablemente sus inventarios, los tiempos de procesamiento y las fallas o errores en los procesos. Estos resultados se encuentran en toda las clases de actividades, incluyendo el proceso por ordenes, el desarrollo de productos, la fabricación, el almacenamiento, la distribución y la venta al por menor.

5. Herramientas y técnicas aplicadas

Un número de herramientas y de técnicas se han desarrollado para apoyar la filosofía magra, de tal forma de permitir a las organizaciones aplicar las ideas y poner el cambio en ejecución. Muchas de estas técnicas y herramientas emergieron del sistema de producción de Toyota, mientras que otras han sido desarrollados desde entonces por organizaciones de investigación tales como el Centro de Investigaciones de la Empresa Magra de la Escuela de Negocios de Cardiff (USA) y el Instituto Lean Enterprise.

Entre la extensa caja de herramientas para ayudar al consultor y directivo de las empresas tenemos: las 5 "S", el Control Estadístico de Procesos, la Función de Pérdida de Taguchi, la estandarización de procesos, la gerencia visual, la utilización del kanban, el kaikaku (mejora radical de una actividad para eliminar la basura), sistemas de detección de mudas (basura o actividades que consumen recursos y no crean ningún valor), sistema Seis Sigma, Mantenimiento Productivo Total, sistema de cambio o preparación rápida (SMED), fabricación celular, solución estructurada de problemas, contabilidad horizontal, poka-yoke, actividades de grupos pequeños y análisis paretiano, entre muchas otras.

6. Conclusiones

El mercado moderno genera grandes presiones sobre los negocios, llevando a éstos a adoptar cambios necesarios para como mínimo poder continuar ofreciendo sus productos y servicios. La fabricación magra es una acercamiento sistemático de la organización tendiente a asegurar de que el negocio elimine continuamente actividades y costos inútiles, logrando de tal forma y al mismo tiempo aumentar el valor agrega por actividad, mejore sus niveles de flexibilidad y obtenga un mayor nivel de satisfacción para los clientes.

El pensamiento magro reconoce que en la empresa tradicional un muy escaso porcentaje de los recursos utilizados generan valor agregado para el cliente externo, quién es el que termina pagando por los productos y servicios que la empresa ofrece.

Así el incremento de las utilidades debe buscarse en la eliminación de todas aquellas actividades no generadoras de valor agregado, o lo que es lo mismo productoras sistemática de desperdicios y despilfarros. Identificar, prevenir y eliminar todos y cada uno de estos desperdicios (mudas) es la razón de ser del pensamiento magro. No basta con que el producto final sea de calidad, sino que también debe computarse cuanto tiempo llevo su diseño y producción, y cuanto material y recursos financieros se mal utilizaron tanto en el proceso productivo, como comercial y administrativo.

El pensamiento magro requiere que los empresarios, directivos, gerentes, supervisores, y empleados no sólo sepan que es la productividad, sino que además se comprometan activamente con su medición y mejora constante.

7. Bibliografía

Kaizen – La detección, prevención y eliminación de desperdicios. Mauricio Lefcovich. www.gestiopolis.com – 2004

Nuevo enfoque de la función de producción. Arnoud de Mayer y Avivah Wittenberg-Cox. Financial Times / Folio – 1994

Transformando la cuenta de resultados. Tony Hope y Jeremy Hope. Paidós – 1997

PMC – Proceso de Mejora Continua. Miguel Casado. www.confenet.com/ITB/pmc.htm – 2000

Técnicas Japonesas de Fabricación. Richard Schonberger. Limusa – 1999

Reinventar la fábrica. Harmon. Limusa – 1994

Sistema de producción Toyota. Ohno. Gestión 2000 – 1995

Lean Thinking. James Womack y Dan Jones. Hardcover – 2003

Cómo reducir costes en la empresa. Allyn Freeman. Gestión 2000 – 2002

Radical. Ricardo Semler. Gestión 2000 – 1998

Justo a Tiempo. Enrique Mora. www.tpmonline.com – 2000

Autor:

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios

Especialista en Mejora Continua, Reducción de Costos, Productividad y Calidad Total