El directivo como líder y como ejecutivo: la simbiosis del éxito (página 2)
Enviado por Alain Díaz Guilarte
Estas funciones diferentes – Cada sistema de acción implica decidir lo que se necesita hacer, crear redes de interrelación entre las personas y conexiones entre ellas de modo que puedan realizar los planes en el tiempo previsto y además, tratar de asegurar que dichas personas realmente hagan el trabajo. Pero cada sistema lleva a cabo estas tres tareas de modo diferente.
Las empresas resuelven la complejidad en primer lugar planificando y presupuestando: estableciendo objetivos para el futuro (normalmente para el mes y años siguientes), estableciendo fases detalladas para alcanzar dichos objetivos y, después, asignando recursos para llevar a cabo dichos planes. En cambio, liderar una organización hacia el cambio constructivo empieza por establecer una orientación: desarrollar una visión del futuro (a menudo un futuro distante) junto con estrategias para producir los cambios necesarios para lograr esa visión.
La dirección genera la capacidad para lograr su plan creando una organización y dotándola de personal: creando una estructura organizativa y una serie de puestos de trabajo para la realización de las exigencias del plan, cubriendo dichos puestos con individuos cualificados, comunicando el plan a dichas personas, delegando responsabilidad para llevar a cabo el plan e ideando sistemas para supervisar su puesta en práctica. Sin embargo, la actividad equivalente en cuanto a liderazgo, consiste en poner de acuerdo a la gente. Esto significa comunicar la nueva orientación a aquellas personas capaces de fomentar el espíritu de equipo para que los grupos comprendan el enfoque perseguido y se comprometan a su consecución.
Por último, la Dirección asegura la realización del plan controlando y resolviendo problemas: observando los resultados y comparándolos con cierto detalle con el plan, tanto de un modo establecido como mediante informes, reuniones y otros instrumentos; identificando las desviaciones y luego planificando y organizando para resolver los problemas. Pero, para el liderazgo, lograr que una visión se cumpla requiere motivar y estimular: mantener a la gente moviéndose en la línea correcta, superando los importantes obstáculos que se presentan al cambio, recurriendo a las necesidades, valores y emociones humanas básicas, pero que a menudo no son utilizadas.
El examen más atento de cada una de estas actividades ayudará a aclarar las destrezas que necesitan los líderes.
La determinación de una orientación en contraste con la planificación y elaboración de presupuestos
Puesto que la función del liderazgo es producir el cambio, determinar la orientación de ese cambio es fundamental para el liderazgo.
Determinar la orientación nunca es lo mismo que planificar ni incluso planificarla a largo plazo, aunque suelen confundirse las dos. La planificación es un proceso de dirección, deductivo por naturaleza y destinado a producir resultados metódicos; no el cambio. La fijación de una orientación es más inductiva. Los líderes recogen una amplia gama de datos y buscan pautas, relaciones y conexiones que ayuden a explicar las cosas, y lo que es más, la faceta del liderazgo relacionada con la orientación no produce planes: crea proyecciones y estrategias. Estas describen el negocio, la tecnología o la cultura empresarial desde el punto de vista de lo que debería suceder a largo plazo y programan un modo factible de alcanzar este objetivo.
Muchos debates sobre el enfoque de una organización tienen una tendencia a degenerar en lo místico. Parecer pues, decidirse que una visión del futuro es algo misteriosa que los meros mortales, incluso los que tienen talento, nunca podrían esperar tener. Pero desarrollar una buena orientación empresarial no es cosa de magia. Es un proceso riguroso, algunas veces agotador, consistente en reunir y analizar información. Las personas que generan esas orientaciones no son magos, sino pensadores estratégicos con un amplio espectro de visión que están dispuestos a asumir riesgos.
Las visiones y las estrategias tampoco tienen que incorporar un extraordinario brillo innovador. En realidad, algunas de las mejores no lo tienen. Por lo regular, los enfoques empresariales eficaces son de una índoles casi vulgar, por lo general consistente en ideas que ya son muy conocidas. La combinación o modelación particular de las ideas pueden ser nuevas, pero algunas veces ni siquiera esto es así.
Lo que es decisivo de una visión no es su originalidad, sino lo bien que sirve a los objetivos de los grupos que tienen importantes intereses conexos con la empresa –clientes, accionistas, empleados- y la facilidad con la que el enfoque adoptado puede traducirse en una estrategia competitiva realista. Los enfoques erróneos tienden a ignorar las legítimas necesidades y derechos de algunos de los grupos importantes. O son estratégicamente deficientes. Cuando una empresa que nunca ha pasado de ser un débil competidor en un sector empieza de pronto a hablar de convertirse en la número uno, esos con castillos en el aire; no un enfoque empresarial auténtico.
Una de las equivocaciones más frecuentes que cometen las empresas excesivamente dirigidas y poco lideradas es adoptar la "planificación a largo plazo" como una panacea para cubrir su falta de orientación y su incapacidad para adaptarse a un entorno empresarial cada vez más competitivo y dinámico. Pero con tal enfoque se interpreta erróneamente la naturaleza del proceso generador de una buena orientación, y nunca puede dar resultado.
La planificación a largo plazo consume siempre tiempo. Cuando sucede algo inesperado, inevitablemente tienen que rehacerse los planes. En un entorno empresarial dinámico, lo inesperado suele ser la norma, y la planificación a largo plazo puede convertirse en una actividad extraordinariamente gravosa. Ese es el motivo de que la mayoría de las empresas que triunfan limiten el marco de tiempo de sus actividades de planificación. Por supuesto, algunos incluso consideran la "planificación a largo plazo" como una falta de lógica.
En una empresa sin líneas directrices, incluso la planificación a corto plazo puede convertirse en un agujero negro capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y energía. Si no hay ninguna visión ni estrategia que prevea limitaciones en torno al proceso de planificación o lo oriente, cada eventualidad requiere un plan. En estas circunstancias, la planificación de las contingencias puede seguir indefinidamente, consumiendo inútilmente tiempo y distrayendo la atención de actividades mucho más esenciales y, además, sin proporcionar el sentido claro de orientación que necesita desesperadamente una empresa. Tras algún tiempo, inevitablemente los directivos se vuelven escépticos sobre las posibilidades reales del proceso y la planificación puede degenerar en un juego muy politizado.
Como mejor funciona la planificación no es como un sustituto del establecimiento de la orientación, sino como complemento de esta. Un proceso competente de planificación sirve de útil comprobación del realismo que conllevan las actividades destinadas a dotar de un enfoque director a la empresa. De igual modo, un proceso competente para establecer un enfoque de orientación para la empresa prepara el camino para llevar a cabo de un modo realista la planificación. Ayuda a aclarar cuál es la planificación esencial y cuál está fuera de propósito.
Poner de acuerdo a la gente en contraste con organizar y dotar de personal
Una característica principal de la organización moderna es la interdependencia, a causa de la cual nadie tiene autonomía completa, y en la que la mayoría de los empleados están ligados a muchos otros por su trabajo, la tecnología, los sistemas de dirección y la jerarquía. Estas conexiones plantean la superación de un reto especial cuando las organizaciones intentan cambiar. A menos que muchos individuos se pongan de acuerdo y se muevan juntos en la misma dirección, las personas tenderán a caer unas sobre otras. Para los directivos que están excesivamente formados en las ciencias de la gestión y poco formados en el liderazgo, la idea de conseguir que la gente se mueva en la misma dirección parece ser un problema de organización. Pero lo que necesitan hacer los directivos no es organizar a la gente, sino concordarla.
Los directivos "organizan" para crear sistemas humanos que puedan poner práctica los planes tan exacta y eficientemente como sea posible. Normalmente, esto exige una serie de decisiones potencialmente complejas. Las empresas deben elegir una estructura de puestos de trabajo y relaciones de dependencia jerárquica, dotarlas con individuos adecuados a los puestos de trabajo, proporcionar capacitación a los que la necesiten, comunicar los planes al personal y decidir cuánta autoridad se puede delegar y a quién. También es necesario idear incentivos económicos para realizar el plan, así como sistemas para vigilar su puesta en práctica. Estas decisiones organizativas se parecen mucho a las decisiones arquitectónicas. Se trata de encajes y acoplamientos dentro de un contexto particular.
Concordar a las personas es distinto. Es más un reto en el plano de la comunicación que un problema de diseño. En primer lugar, poner de acuerdo implica invariablemente hablar con muchas más personas que en el caso de organizarlas. Los grupos-objetivo pueden estar sustituidos no sólo por los subordinados del director, sino también por los jefes, colegas, personal de otras partes de la organización, así como proveedores, funcionarios públicos o incluso clientes. Todo el que pueda ayudar a poner en práctica la visión y estrategias o que pueda bloquear la puesta en práctica, es pertinente.
Por último, poner de acuerdo a las personas implica conceder poder de un modo que rara vez se consigue organizando. Uno de los motivos de que algunas de las organizaciones tengan dificultad para ajustarse a los rápidos cambios de los mercados o de la tecnología es que, en dichas empresas, muchas personas se consideran relativamente carentes de poder. Han aprendido de la experiencia que, incluso cuando perciben correctamente cambios externos importantes y toman las medidas apropiadas, son vulnerables a alguien de más arriba a quien no le gusta lo que han hecho. Las reprimendas pueden adoptar muchas formas diferentes: "Eso va contra la política de la empresa" o "No podemos permitírnoslo" o "Cállese, y haga lo que le digo".
El ponerse de acuerdo, la cooperación, contribuye a superar este problema al dotar a la gente de poder por lo menos de dos formas. En primer lugar, cuando de una parte a otra de una organización se ha comunicado un claro sentido de la dirección en que debe orientarse el sistema, el personal perteneciente a los niveles inferiores puede tomar medidas sin el mismo grado de vulnerabilidad. Mientras su comportamiento sea coherente con la orientación básica de la empresa, los superiores tendrán más dificultades para reprenderles. En segundo lugar, como todo el mundo apunta al mismo objetivo, es menor la probabilidad de que se pongan obstáculos a la iniciativa de una persona cuando esta entra en conflicto con la de alguna otra.
Motivar a las personas en lugar de controlar y resolver problemas
Puesto que el cambio es la función del liderazgo. Poder generar un comportamiento con gran impulso es importante para hacer frente a las inevitables barreras que se oponen al cambio. Mostrar cuál es la orientación a seguir, identifica un camino apropiado para las acciones y decisiones a tomar, y así mismo, imbuir un espíritu de cooperación efectiva hace que la gente se mueva a lo largo del camino, del mismo modo, la buena motivación asegura que el personal tendrá la energía suficiente para superar los obstáculos.
Según la lógica de la gestión empresarial, los mecanismos de control comparan el comportamiento del sistema con el plan y entran en acción cuando se descubre una desviación. Por ejemplo, esto significa que en una fábrica bien gestionada el proceso de planificación establece objetivos de calidad ajustados, el proceso de organización crea una organización que puede alcanzar dichos objetivos y el proceso de control asegura que las faltas de calidad se localicen inmediatamente, no a los 30 o los 60 días, y se corrijan.
Por algunas de las mismas razones por las que el control es tan esencial para la gestión, un comportamiento altamente motivado o imbuido casi no viene al caso. Los procesos de gestión deben estar lo más exentos posible de fallos y de riesgos. Esto significa que no pueden depender de lo inusitado o de lo difícil de conseguir. Todo el propósito de los sistemas y estructuras es ayudar a la gente normal a que se comporte de modo normal para terminar con éxito trabajos habituales, día tras día. No es interesante ni fascinador. Pero así es la gestión empresarial.
El Liderazgo es distinto. Para llevar a cabo grandes visiones, siempre se necesita un estallido ocasional de energía. La motivación y el estímulo cargan de energía a la gente; no empujándola en la dirección correcta, como hacen los mecanismos de control, sino satisfaciendo necesidades humanas básicas para alcanza el éxito, el sentido de pertenencia, el reconocimiento, la dignidad, una sensación de control sobre la propia vida y la aptitud para estar a la altura de los propios ideales. Tales sensaciones nos afectan profundamente y provocan una respuesta de gran eficacia.
Los buenos líderes motivan a las personas de diversos modos. En primer lugar, siempre expresan la visión de la organización de un modo que subraye los valores del auditorio al que se dirige. Esto hace que el trabajo sea importante para esos individuos. Los líderes involucran también habitualmente a las personas en la decisión de cómo ejecutar los objetivos de la organización (o en la parte que más concierne a una determinada persona). Esto da a las personas una sensación de control. Otra técnica importante de motivación es apoyar los esfuerzos de los empleados para realizar los objetivos proporcionándoles asesoramiento, información sobre los resultados y pautas para cumplir su misión, ayudando de este modo a que el personal se perfecciones profesionalmente y aumente su propia estimación. Por último, los buenos líderes reconocen el éxito y lo premian, lo que no sólo da a las personas la sensación de haber obtenido éxito, sino que también las hace sentirse como pertenecientes a una organización que se preocupa de ellas. Una vez hecho todo esto, el trabajo es sí resulta intrínsecamente motivador.
Cuanto más caracterice ese cambio al entorno empresarial, más deben los líderes motivar a la gente para proporcionar también Liderazgo. Cuando esto da resultado, tiende a reproducir el liderazgo en toda la organización, ocupando las personas múltiples misiones de liderazgo en toda la jerarquía. Esto es muy valioso, porque, para enfrentarse con el cambio en cualquier empresa compleja, se necesitan las iniciativas de una multitud de personas. Ninguna otra cosa dará resultado.
Por supuesto, el Liderazgo procedente de muchas fuentes no es necesariamente convergente. Al contrario, puede entrar en conflicto con facilidad. Para que diversas misiones de Liderazgo puedan coexistir armónicamente, la actividad de las personas debe coordinarse cuidadosamente mediante mecanismos que difieren de los empleados para coordinar las misiones tradicionales de gestión.
Las relaciones informales basadas en sólidas interrelaciones –como las que se dan en las empresas con culturas sanas- ayudan a coordinar las actividades de liderazgo de un modo muy parecido a como la estructura formal coordina las actividades de gestión. La diferencia principal es que las redes de relaciones informales pueden hacer frente a las mayores exigencias de coordinación que llevan consigo las actividades no habituales y el cambio. La multitud de canales de comunicación y la confianza entre los individuos enlazada por dichos canales permiten un proceso continuo de ajuste y adaptación. Cuando surgen conflictos entre los roles de las personas, esas mismas relaciones ayudan a resolverlos. Y, lo que quizás es más importante, este proceso de diálogo y de ajuste puede generar unas pautas de actuación que estén enlazadas y sean competitivas. Todo esto requiere una gran cantidad de comunicación que es necesaria para coordinar las misiones propias de la gestión, pero, a diferencia de la estructura formal, las sólidas redes informales de relaciones pueden hacerlo.
Por supuesto, en todas las empresas existen relaciones informales de algún tipo. Pero con mucha frecuencia estas redes son muy débiles –algunas personas están bien conectadas, pero la mayoría no lo están- o están muy fragmentadas- existe una sólida red en el interior del grupo de marketing y en el I & D, pero no entre los dos departamentos-. Tales redes no apoyan bien las iniciativas de liderazgo múltiples. En realidad, las redes informales amplias son tan importantes que, si no existen, crearlas al principio tiene que ser el centro de la actividad en toda iniciativa importante de liderazgo.
Creación de una cultura del Liderazgo
A pesar de la creciente importancia del Liderazgo para el éxito empresarial, las experiencias en el cargo de la mayor parte de la gente parecen socavar realmente el desarrollo de los atributos necesarios para el Liderazgo. No obstante, algunas empresas han demostrado invariablemente tener aptitud para capacitar a sus empleados para lograr que se conviertan en directivos-líderes sobresalientes. Reclutar personas con potencial de Liderazgo es sólo el primer paso. Igualmente importante es gestionar las pautas de su carrera profesional. Con frecuencia, las personas que son eficientes en las grandes misiones de Liderazgo suelen tener en común una serie de experiencias en su carrera profesional.
Quizás lo más característico y más importante es la aparición temprana de retos a superar al comienzo de sus carreras. Las personas que han llegado a ser líderes casi siempre han tenido oportunidades durante el período comprendido entre los 20 y lo 40 años para tratar realmente de liderar, asumir riesgos y aprender tanto de los triunfos como de los fracasos. Tal aprendizaje parece esencial para desarrollar una amplia gama de destrezas y perspectivas de liderazgo. Enseña también a la gente algo acerca de la dificultad del liderazgo y de sus posibilidades para producir el cambio.
Más adelante, en sus carreras, sucede algo igualmente importante que tiene que ver con la ampliación de perspectivas. Las personas que proporcionan liderazgo eficiente en cargos importantes siempre tienen la oportunidad, antes de que ocupen dichos puestos, de progresar más allá de la estrecha base que caracteriza a la mayoría de las carreras de Dirección. Esto suele ser el resultado de los movimientos laterales de las carreras o de tempranos ascensos a puestos de responsabilidad inusitadamente amplios. En otras ocasiones son otros los medios que sirven de ayuda, como, por ejemplo, las asignaciones de equipos especiales o el seguir un curso completo de Dirección general.
Un modo de desarrollar el Liderazgo es crear oportunidades estimulantes para los empleados jóvenes
Algunas veces estas empresas crean oportunidades estimulantes adicionales insistiendo en el perfeccionamiento a través de nuevos productos o servicios. A lo largo de los años 3 M ha seguido la política de que por lo menos el 25% de sus ingresos deben proceder de productos lanzados dentro de los últimos cinco años. Esto alienta pequeños nuevos negocios, que a su vez ofrecen centenares de oportunidades para probar y desentumecer a los jóvenes con potencial de Liderazgo. Tales modos de proceder pueden, casi por sí mismos, preparar a las personas para tareas de liderazgo pequeñas y medianas. Pero perfeccionar al personal para importantes puestos de liderazgo requiere más trabajo por parte de los altos ejecutivos, a menudo durante un largo período de tiempo. Ese trabajo empieza con los esfuerzos por localizar al comienzo de sus carreras a las personas con gran potencial de liderazgo y para identificar qué es lo que será necesario ampliar y desarrollar en ellos.
Una vez más, este proceso no tiene nada de mágico. Los métodos que utilizan las empresas que triunfan son sorprendentemente sencillos. Hacen todo lo posible para que los empleados jóvenes y los que están en los niveles inferiores de su organización resulten visibles para la alta dirección. Los altos directivos juzgan después por sí mismos quién tiene posibilidades y cuáles son las necesidades de perfeccionamiento de estas personas. Los ejecutivos debaten entre sí sus conclusiones provisionales para hacer juicios más exactos.
Armados con un claro sentido de quién tiene un potencial considerable de Liderazgo y cuáles son las técnicas y conocimientos que necesitan perfeccionar, los ejecutivos de estas empresas dedican después tiempo a planear dicho perfeccionamiento. Algunas veces esto se hace como parte de la planificación formal en la sucesión de cargos o como un proceso de perfeccionamiento de grandes posibilidades, a menudo, es más informal. En uno y otro caso, el ingrediente clave parece ser una evaluación inteligente de qué oportunidades factibles de perfeccionamiento se ajustan a las necesidades de cada candidato.
Institucionalizar una cultura centrada en el Liderazgo es el hecho fundamental del Liderazgo.
Para alentar a los directivos a que participen en estas actividades, las empresas bien lideradas suelen reconocer y premiar a las personas que tienen éxito en la formación de líderes. Esto rara vez se hace como parte de una retribución formal o de una fórmula de gratificación, simplemente, porque es muy difícil medir tales logros con precisión. Pero se convierte en un factor en las decisiones acerca de los ascensos, especialmente en los niveles más altos, y esto parece ser muy importante. Cuando se les dice que los futuros ascensos dependerán hasta cierto punto de su capacidad para formar líderes, incluso las personas que dicen que el Liderazgo no puede desarrollarse, encuentran algún modo de hacerlo.
Tales estrategias ayudan a crear una cultura empresarial en la que las personas valoran el Liderazgo fuerte y se esfuerzan en crearlo. Del mismo modo que necesitamos más personas que proporcionen liderazgo en las complejas organizaciones que dominan nuestro mundo actual, también necesitamos más personas para desarrollar las culturas creadas por ese Liderazgo. Institucionalizar una cultura centrada en el Liderazgo es el hecho fundamental del Liderazgo.
Autor:
Lic. Arnoldo Casanova Varea
Enviado por:
Alain Díaz Guilarte
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