Naturaleza de la Implementación de la Estrategia Actividad orientada a la acción, movimiento operacional de gente y administración de sistemas que envuelve: Guía Motivación Cambio organizaciones Ingeniería de procesos de negocios Creando fuertes lazos entre la estrategia y cómo la organización hace las cosas Implementar la estrategia es más difícil y consume más tiempo que su formulación
Un Modelo Teórico de la Dinámica del Cambio Organizacional Planeado Actividad Interventora PARAMETROS DEL TRABAJO ORGANIZACIONAL Factores Social Tecnología Parámetros Físicos Acuerdos Organizacionales Comportamiento Individual RESULTADOS ORGANIZACIONALES Desempeño Organizacional Desarrollo Individual
Formato de McKinsey Estructura Sistemas Estilo Estrategia Valores Compartidos Capaci- dades Personal
En Modelo de Equilibrio Puntual, El Progreso Depende de Dos Tipos de Cambios: Adaptivo y Generativo PARADIGMA 1 PARADIGMA 2 Desempeño Organizacional Tiempo Los cambios revolucionarios conllevan progresos dentro de cada paradigma Los cambios generativos revolucionarios Conllevan movimientos de un paradigma al próximo
El Método Científico como Modelo para Descubrir 7 TEORIA Asuncion acerca de cómo trabajan las cosas HIPOTESIS Especulación acerca de cómo algo puede trabajar mejor EXPERIMENTACIÓN Prueba para probar la hipótesis RESULTADOS Logros del experimento CONCLUSIONES Idea acerca de gano el trabajo de los resultados
Las Palancas Disponibles para Afectar el Cambio PALANCAS CONTEXTUALES Estructuras Formales Macro Estructura Micro Estructura Estructuras Informales Redes Cultura PALANCAS DEL SISTEMA Sistemas de Recursos Recursos Humanos Recursos de Información Recursos de Capital Sistemas de Control Controles Duros Controles Suaves PALANCAS DE ACCION Poder Comunicación Modelo de Roles Cambios Deseados
LA TAREA DEL IMPLEMENTADOR DE LA ESTRATEGIA ES Convertir el plan estratégico en acciones y continuar con lo que se necesita hacer para lograr los objetivos estratégicos y financieros planeados.
PORQUÉ IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA ES UNA TAREA DIFÍCIL DE LA GERENCIA Es más difícil y consume más tiempo que la formulación de la estrategia debido a que: Variedad de actividades gerenciales Diferentes formas de atacar cada actividad Diferentes conocimientos administrativos son requeridos Requiere de perseverancia y manejo para lograr lanzar una variedad de iniciativas Un gran número de problemas deben ser trabajados minuciosamente Resistencia al cambio
PORQUÉ IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA ES UN TRABAJO DIFÍCIL PARA LA GERENCIA Implementar una NUEVA ESTRATEGIA necesita del liderazgo gerencial para: Para sobrellevar dudas y desacuerdos Lograr concenso de como proceder Asegurar el compromiso y la cooperación de las partes envueltas Poner todas las partes de la implementación en su lugar
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA Cada gerente tiene su rol Activo No hay listas de chequeo O guías Es la parte más abierta y complicada de la administración estratégica Las mejores evidencias de hacer y no hacer vienen de experiencias personales , anécdotas de reportes y estudio de casos Pero el resultado que se obtiene es inconsistente
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA Cada situación de Implementación ocurre en un contexto diferente, afectado de diversas formas Prácticas de negocios y situaciones competitivas Ambiente de trabajo y culturas Políticas Compensaciones e incentivos Mezcla de personalidades e historias La forma de implementación debe ser a la medida La gente implementa estrategias no las empresas!
CUÁL ES LA META DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA? Une la organización total detrás de la estrategia Vela porque las actividades se hagan de manera tal que llene los requisitos de primer orden de elección de la estrategia Genera un compromiso determinado con todos los niveles de la organización que una cruzada de entusiasmo emerge para llevar a cabo la estrategia Crea una serie e de ajustes de soporte estratégico
QUIÉNES SON LOS IMPLEMENTADORES ESTRATÉGICOS? La implementación estratégica es un trabajo de todo el equipo gerencial Las personas más responsables del esfuerzo de implementación El oficial ejecutivo jefe Las cabezas de las unidades organizacionales mayores La implementación envuelve cada unidad organizacional La alta gerencia tiene que dirigir las iniciativas mayores de implementación Pero ellos deben delegar en la gerencia media y baja para que las cosas se hagan
PRINCIPIO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Todos los directivos tienen un papel activo en el proceso de implantar y ejecutar el plan estratégico de la compañía!
LOS OCHO COMPONENTES GERENCIALES DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA Estrategia Corporativa Desarrollar una Organización Capaz Asignación de Recursos Establecimiento de Políticas de Soporte Instituír las Mejores Prácticas para el mejoramiento Continuo Instalar Sistemas de Apoyo a la Implementación Incentivos que estén Estrechamente Ligados con los Objetivos Estratégicos Claves Ejercer un Liderazgo Estratégico Moldear la Cultura a la Estrategia
TAREAS PRINCIPALES DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA Construir una organización capaz Asignar amplios recursos a las actividades estratégicas críticas Establecimiento de políticas y procedimientos de soporte a la estrategia Instituir la mejores prácticas y mecanismos de mejoramiento continuo
TAREAS PRINCIPALES DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA Instalar sistemas de soporte que permitan al personal llevar a cabo sus roles estratégicos exitosamente Enlazar incentivos estrechamente con el logro de los objetivos claves Moldear la cultura corporativa para que concuerde con la estrategia Ejercer un liderazgo estratégico
FORMAS DE LIDEREAR EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICO Tome un rol activo visible O un rol detrás de la escena Tome decisiones en base al Consenso O autoritariamente Delegue mucho O poco Esté personalmente envuelto En los detalles de implementación O no esté envuelto en los detalles Proceda en forma sumisa para lograr resultados O muévase deliberadamente, conténtese con progresos graduales sobre un período de tiempo
FACTORES QUE INFLUENCIAN A LOS GERENTES LIDEREANDO LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA Experiencia acumulada acerca del negocio Si el gerente es nuevo o estacional Las relaciones del gerente con el personal El diagnóstico del gerente y sus habilidades de resolución de problemas La autoridad delegada en el gerente Estilo de liderazgo del gerente Conclusiones del gerente acerca del rol que debe jugar en lo que hay que hacer Contexto de la situación organizacional.
CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ Seleccionar la persona para la posición clave Desarrollo de habilidades, competencia distintiva y capacidades competitivas Crear una estructura organizacional que soporte la estrategia
SELECCIONAR LAS PERSONAS PARA LAS POSICIONES CLAVES Qué tipo de grupo de trabajo es necesario para ejecutar la estrategia Encontrando la persona ideal para cada puesto El grupo gerencial existente puede ser apto El grupo ejecutivo puede necesitar fortalecerse con Promociones internas Talento gerencial hábil desde fuera Puntos de Implementación
SELECCIONANDO LAS PERSONA PARA LAS POSICIONES CLAVES Determinando su pasado, experiencia, conocimientos, valores, estilos de gerencia y personalidad para Contribuir a la ejecución satisfactoria de la estrategia Formar un grupo gerencia con química personal y mezcla de habilidades Necesita ser hecho en la temprana etapa del proceso de implementación Consideraciones Claves
CONSTRUYENDO LA COMPETENCIA DISTINTIVA Cuando es difícil superar los Rivales con una estrategia superior — La siguiente vía para el liderazgo industrial es ejecutarla mejor que ellos — Derrotar al rival con una implementación estratégica superior! Construir una competencia distintiva que los rivales no puedan igualar es una de las mejores formas de ejecutarla mejor
EJEMPLOS DE COMPETENCIA DISTINTIVA Experticio en tecnología de motores de gasolina y diseño de motores pequeños Capacidades en mercadeo–distribución y I&D en cinco tecnologías grasas, aceites, química de la piel, emulsificadores Honda Procter & Gamble
Ejemplos de Competencias Distintivas Diseño de chips para computadoras personales Experticio en tecnología electrónica y la habilidad de traducir esta experticio en el desarrollo y manufactura de productos innovadores — radios miniatura, cámara de vídeo, y TV y VCRs con aspectos únicos Intel Sony
CREACION DE UNA COMPETENCIA DISTINTIVA 4 tratados relacionados para construir la competencia distintiva 1. Raramente consiste de poca destreza o el esfuerzo de trabajo de un solo departamento 2. Típicamente emerge del esfuerzo combinado de diferentes grupos de trabajo y departamentos 3. Ganar ventaja competitiva requiere de concentrar más esfuerzo que los rivales en la creación o el fortalecimiento de las competencias distintivas 4. Las bases de la competencia necesitan ser amplias y flexibles para poder reaccionar a los cambios en las necesidades de los clientes
CREANDO UNA COMPETENCIA DISTINTIVA La creación de una competencia distintiva es un ejercicio mejor dirigido por la alta gerencia que entiende como la competencia distintiva de la firma es creada y tiene el poder de reforzar la red necesaria y cooperación entre los departamentos funcionales!
VALOR Y PODER DE LA COMPETENCIA DISTINTIVA Ayuda a lograr la ventaja competitiva Ayuda a pavimentar la vía para un desempeño sobre el promedio a largo plazo Mejora las probabilidades de éxito a largo plazo La atención conciente de la gerencia a la tarea de construir habilidades internas estratégicamente relevantes y fortalecer en todo el esquema de la organización es una de las tares centrales de la construcción de la organización y una efectiva implementación estrategica!
ROL ESTRATEGICO DEL ENTRENAMIENTO Y EL REENTRENAMIENTO El entrenamiento tiene importancia estratégica en el esfuerzo de construír una competencia basada en el conocimiento El entrenamiento es una actividad estratégica crítica en los negocios que el conocimiento técnico está cambiando rápidamente Los implementadores estratégicos aseguran que la función entrenamiento esté: Adecuadamente financiada y Programas efectivos de entrenamiento son llevados a cabo
ADAPTACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A LA ESTRATEGIA Diseñar la estructura interna de la organización alrededor de los factores claves de éxito de la estrategia de la firma Principio La adaptación de la estructura a la estrategia requiere que actividades críticas para la estrategia y las unidades de la organización se conviertan en los principales bloques de construcción e la estructura de la organización!
ADAPTACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A LA ESTRATEGIA 1. Puntualice las actividades primarias y las tareas críticas para la ejecucion exitosa de la estrategia 2. Establezca formas de lograr la coordinación necesaria cuando no hace sentido a un grupo, todas las facetas de una actividad bajo un solo gerente 3. Determine los grados de autoridad que necesita cada unidad para desarrollar sus asignaciones efectivamente 4. Determine si las actividades no críticas pueden ser realizadas fuera de la firma más eficientemente que internamente Guías
APUNTANDO ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS CRÍTICAS Varían de acuerdo a: La estrategia de un firma particular La realización de la cadena de valor Requerimientos competitivos Identificando las actividades críticas de una firma 1. Qué funciones tienen que ser desempeñadas extra bien y a tiempo para lograr una ventaja competitiva sostenida? 2. En qué actividad de la cadena de valor un mal desempeño haría peligrar el éxito?
AGRUPAR ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS CRÍTICAS EN UNIDADES DEPARTAMENTALES Haga las principales actividades estratégicas críticas bloques de la estructura organizacional Asigne gerentes de esas actividades visibles, posiciones influyentes en el orden organizacional Agrupe las actividades relacionadas de la cadena de valor bajo la autoridad coordinada de un solo ejecutivo Guías
VIGILE LA FRAGMENTACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO Ejemplo: Llenado de órdenes de los clientes en forma rápida y certera En estructuras funcionales tradicionales, las partes de actividades estratégicas relevantes algunas veces terminan esparcidas por varios departamentos
ALERTA CONTRA DISEÑOS ORGANIZACIONALES QUE FRAGMENTAN ACTIVIDADES Mucha manos dilatan el tiempo de realización Coordine las piezas fragmentadas para evadir gastos generales Alguna fragmentacion puede ser necesaria Claves para un buen diseño organizacional Maximize cómo las actividades de soporte contribuyen a la realización de las actividades primarias de la cadena de valor Contenga el costo de las actividades de soporte
ENTENDIENDO LA RELACIÓN ESTRATÉGICA ENTRE ACTIVIDADES Relación estratégica entre las actividades que señalan en la cadena de valor Cómo estructurar las relaciones estruturadas Dónde es necesaria la coordinación entre funciones Relaciones estratégicas para ver dónde está Calibre del enlace del desempeño de una unidad de trabajo a otra Puede ser moldeado a una competencia distintiva Los diseños organizacionales que fragmentan actividades estratégicas deben ser evitados
FORMAS DE COORDINAR ACTIVIDADES FRAGMENTADAS Métodos Clásicos de coordinación de actividades Actividades relacionadas reportan al mismo gerente Opciones suplementarias de coordinación de actividades Equipos de coordinación Fuerzas de tareas de funciones cruzadas Relación de reportes duales Red informal organizacional Incentivos compensación ligado al desempeño de grupo Insistencia a nivel ejecutivo de trabajo en equipo y cooperación interdepartamental
DETERMINANDO LA AUTORIDAD E INDEPENDENCIA QUE SE LE OTORGARA A CADA UNIDAD Organizaciones centralizadas- los altos ejecutivos retienen la autoridad de la mayoría de las decisiones Organizaciones descentralizadas – apoderamiento a los empleados para tomar las mejores decisiones Estrategia centralizada-implementando autoridad a nivel corporativo tiene mérito cuando las actividades relacionadas de negocios relacionados necesitan estar fuertemente relacionados
DETERMINANDO LA AUTORIDAD E INDEPENDECIA A OTORGAR A CADA UNIDAD Estructuras descentralizadas tienen Menos capas gerenciales Menor tiempo de respuesta Mayor participación de los empleados Tendencia a estructuras más simples enfocando el apoderamiento de los empleados basados en dos principios 1. La autoridad de decisión es empujada al nivel más bajo posible 2. El apoderamiento de los empleados para tener decisiones en las cosas relacionadas con su trabajo