Otros criterios específicamente relacionados con un producto
Enlace y soporte técnico. De un proveedor puede esperarse que preste asistencia técnica para el desarrollo de un producto.
Cumplir con una fecha de lanzamiento. La coordinación del trabajo entre firmas, y el trabajo simultaneo en un proyecto, reducirá el tiempo que se requiere para completar dicho proyecto.
Soporte posventas del proveedor. Una prioridad importante puede ser la capacidad de la compañía de ofrecer soporte para el producto después de la venta.
Otras prioridades. Estas incluyen factores como colores disponibles, tamaño, peso, ubicación del sitio de fabricación, posibilidad de personalización y opciones de mezcla de productos.
La noción de transacciones
La lógica subyacente era que una operación no podía sobresalir simultáneamente en todas las medidas de desempeño. Como consecuencia, la gerencia tenia que decidir que parámetros de desempeño resultaban cruciales para el éxito de la empresa, y luego concentrar o enfocar los recursos de la empresa hacia esas características particulares.
Plan dentro de una planta
Para empresas que contaban con grandes instalaciones de manufactura, Skinner incluso sugirió la creación de un de un concepto de planta dentro de la planta, o plant-whithin-a-plant (PWP) según el cual se asignarían distintos sitios de la planta diferentes líneas del producto, cada unas de las cuales contaría con su propia estrategia de operaciones.
Valor
Según parece, la sola calidad ya no satisface a los clientes. El cliente busca una combinación de calidad y criterios relacionados (calidad de conformidad, velocidad de entrega y confiabilidad del producto) a un precio bajo. El término que se utiliza actualmente para indicar esta combinación de requerimientos del cliente es valor. El valor para el cliente significa comprar un producto con los atributos más importantes (en este caso calidad de conformidad, velocidad de entrega y confiabilidad) al precio mas bajo posible.
Captadores y calificadores de pedidos: el vinculo mercadeo/operaciones
Para que una empresa entienda sus mercados desde ambas perspectivas, es necesaria una interfaz entre mercadeo y operaciones. Terry Hill acuño los términos captadores de pedidos (order winners) y calificadores de pedidos (order qualifers) para describir las prioridades orientadas al mercadeo que resultan claves para el éxito competitivo. Captador de pedidos es un criterio que diferencia los productos o servicios de una firma de otra. Un calificador de pedidos es un criterio de selección que permite que los productos de una firma sean considerados como posibles candidatos para su compra. La calidad de conformidad, la entrega a tiempo y la confiabilidad del producto son hoy en día los calificadores de pedidos de la mayor parte de las grandes firmas manufactureras. El proceso general consiste en que los requerimientos de nuevos productos, o de productos existentes con base en los clientes, dan lugar a prioridades de desempeño que entonces se convierten en prioridades para las operaciones.
Según sus requerimientos de desempeño, una división de operaciones utiliza sus capacidades (así como las de sus proveedores) para satisfacer dichos requerimientos, es decir, para obtener pedidos. Estas capacidades incluyen tecnología, sistemas y personas. La CIM (manufactura integrada mediante computadores), el JIT (justo a tiempo) y la TQM (administración o gerencia de la calidad total) representa conceptos y herramientas fundamentales que se utilizan en cada una de las tres áreas.
Desarrollar una estrategia de manufactura
Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son (a) traducir las prioridades requeridas (que se obtienen típicamente del mercadeo) en requerimientos de desempeño específico para operaciones, y (b) diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales (y empresariales) sean suficientes para cumplir con ellos. Los pasos para desarrollar prioridades son:
1. Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de producto.
2. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes de utilidad de cada grupo.
3. Determinar los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos de cada grupo.
4. Convertir los captadores de pedidos en requerimientos de desempeño específicos.
Estrategia de operaciones en servicios
La estrategia de operaciones en las empresas de servicios suele ser inseparable de la estrategia corporativa. Para la mayor parte de los servicios, el sistema de entrega es la empresa y, por consiguiente, cualquier decisión estratégica debe incluir consideraciones operacionales.
Cada departamento se concentra en nichos de clientes específicos con necesidades únicas, sobre todo si la organización, los captadores y calificadores de pedidos tienen aplicaciones de servicios.
Hacer frente al reto competitivo
1. Colocar menos énfasis en las retribuciones financieras a corto plazo e invertir más en investigación y desarrollo.
2. Revisar las estrategias corporativas de manera que incluyan respuestas a la competencia extranjera.
3. Eliminar las barreras de comunicación en las organizaciones y reconocer la coincidencia de intereses con otras compañías y proveedores.
4. Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe nutrirse, y no solo un costo que debe evitarse.
5. Volver a lo básico en la administración de operaciones de producción. Incorporar la calidad en la etapa de diseño. Hacer más énfasis en innovaciones de procesos, en vez de concentrar la atención exclusivamente en innovaciones de productos.
Medicion de la productividad
La productividad es una medida corriente de que tan bien esta utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad empresarial. En su sentido mas amplio, la productividad se define como:
Productividad = producción / insumos
Para aumentar la productividad se debe aumentar la relación entre producción e insumos lo más que se pueda en términos prácticos.
Otro método consiste en medir la productividad a lo largo del tiempo en la misma operación. En este caso, se compararía la productividad en un periodo con la productividad en un siguiente periodo.
Definición de la gerencia de proyectos
Un proyecto se puede definir como una serie de tareas relacionadas que por lo general están dirigidas a la consecución de un resultado importante y que requieren un periodo significativo de tiempo para realizarse. La gerencia de proyectos se puede definir como la planeación, dirección y control de recursos (personas, equipos, materiales) para cumplir con las restricciones técnicas, de costos y de tiempo de proyecto.
Un proyecto comienza como una declaración de trabajo, o statement of work (SOW) La SOW puede ser una descripción por escrito de los objetivos por alcanzar, con una breve declaración del trabajo que se debe realizar y una propuesta de programación que especifique las fechas de iniciación y terminación. Una tarea es una subdivisión adicional de un proyecto, no dura mas de unos pocos meses y es realizada por un grupo u organización. Un paquete de trabajo es un grupo de actividades que se combinan para ser asignadas a una sola unidad organizacional. Unos hitos típicos podrían ser la terminación del diseño, la producción de un prototipo, la conclusión de la prueba del prototipo y la aprobación de una ejecución piloto.
Estructura de fragmentación de trabajo
Define la jerarquía de las tareas, subtareas y paquetes de trabajo del proyecto. La terminación de uno o más paquetes de trabajo resulta en la terminación de una subtarea; la terminación de una o mas subtareas resulta en la terminación de una tarea; y finalmente, la terminación de todas las tareas es un requisito para terminar el proyecto.
Los elementos clave de una buena estructura de fragmentación de trabajo son:
Permitir que se trabaje sobre los elementos independientemente.
Asegurarse de que su tamaño sea manejable.
Monitorear y medir el programa.
Proveer los recursos requeridos.
Control del proyecto
Mecanismos de reporte
Ya se han escrito programas gráficos que se pueden emplear en casi todos los computadores, de manera que la gerencia, el cliente y el gerente de proyectos tienen numerosas opciones en cuanto a la presentación de los datos.
Estructuras organizacionales
Antes de dar inicio al proyecto, la gerencia debe decidir cual de las tres estructuras organizacionales se va a utilizar para vincular el proyecto a la firma matriz: proyecto puro, proyecto funcional o proyecto matriz. Si se escoge la modalidad de matriz, diferentes proyectos (filas de matrices) toman prestados recursos de áreas funcionales (columnas).
Proyecto puro. La mayor parte del trabajo del mundo será trabajo cerebral, realizado en redes semipermanentes de equipos concentrados en pequeños proyectos, siendo cada uno de ellos un centro empresaria autónomo de oportunidades, donde la necesidad de velocidad y flexibilidad condenan a la extinción las estructuras gerenciales jerárquicas con las que crecimos nosotros y nuestros antepasados.( Según Tom Peters ).
Proyecto funcional. En el otro extremo del espectro de la organización de proyectos se encuentra el proyecto funcional, que ubica el proyecto dentro de una división funcional.
Proyecto de matriz. La modalidad organizacional especializada clásica- la matriz- procura combinar propiedades de estructuras funcionales y de proyecto puro. Cada proyecto utiliza gente de distintas áreas funcionales.
Programación de ruta crítica
Se refiere a una serie de técnicas graficas que se utilizan en la planeación y el control de proyectos. En cualquier proyecto, los tres factores que interesan principalmente son el tiempo, el costo y la disponibilidad de recursos.
Para poder aplicar bien las técnicas de programación de ruta critica, un proyecto debe tener las siguientes características:
1. Debe tener funciones o tareas bien definidas cuya terminación señale el fin del proyecto.
2. Las funciones o tareas son independientes; pueden ser iniciadas, detenidas y realizadas por separado dentro de una secuencia determinada.
3. Las funciones o tareas son ordenadas; deben seguir una a la otra en una secuencia determinada.
Técnicas con base en el tiempo
Las modalidades básicas de la técnica de evaluación y revisión de programas, PERT y el método de ruta crítica CPM se concentran en busca del camino de consumo de tiempo mas largo en una red de tareas como base para planear y controlar un proyecto. En cierto sentido, ambas técnicas deben su desarrollo a su ampliamente utilizado predecesor, el diagrama de Gantt. Si bien este diagrama sirve para relacionar actividades con el tiempo en una forma fácil de usar para proyectos muy pequeños la interrelación de actividades, cuando se muestra de esta manera, se vuelve extremadamente difícil de visualizar y de trabajar si los proyectos tienen mas de 25 o 30 actividades
Modelos de tiempo costo
En la práctica, a los gerentes de proyectos el costo incurrido para la terminación de un proyecto les interesa tanto como el tiempo en que se debe culminar. Debido a esto, se han diseñado modelos de tiempo-costo. Estos modelos buscan desarrollar una programación de costos mínimos para un proyecto completo y controlar los gastos durante el mismo.
Programación de costos mínimos (transacción de tiempo-costos)
El supuesto básico en la programación de costos mínimos es que existe una relación entre el tiempo de terminación de una actividad y el costo de un proyecto. Por una parte cuesta dinero acelerar una actividad; por otra, cuesta dinero sostener (o alargar) el proyecto. Los costos asociados con acelerar las actividades se denominan costos directos de la actividad y agregar un costo directo al proyecto. Algunos pueden relacionarse con los empleados, como el trabajo en tiempo extra, la contratación de mas trabajadores y la transferencia de personas que realizan otras funciones; otros se relacionan con recursos, como comprar o alquilar equipos adicionales o mas eficientes y recurrir a servicios de apoyo adicionales.
Los costos relacionados con el sostenimiento del proyecto se denominan costos indirectos del proyecto: gastos generales, instalaciones y costos de oportunidad de recursos, y, en determinadas condiciones contractuales, costos de penalización o pagos de incentivos perdidos. Como los costos directos de la actividad y los costos indirectos del proyecto son costos opuestos que dependen del tiempo, el problema de la programación es, en esencia, el de encontrar la duración del proyecto que minimice su sumo o, en otras palabras, encontrar el punto optimo de la transacción tiempo-costo.
El procedimiento para determinar este punto consiste en los siguientes cinco pasos.
1. Prepare un diagrama de red de tipo CPM.
2. Determine el costo por unidad de tiempo (por ejemplo días) para acelerar cada actividad.
3. Calcule la ruta crítica.
4. Acorte la ruta crítica al menor costo posible.
5. Trace las curvas de costos directos, indirectos y totales del proyecto, y determine la programación de costo mínimo.
Administración de recursos
Para resolver manualmente las sobreasignaciones, se pueden agregar recursos o reprogramar. El mover una tarea dentro de su holgura puede liberar recursos.
Hacer seguimiento al proceso
La verdadera acción comienza cuando el proyecto este en curso. El proyecto real diferirá del progreso original, o de base, que se había planeado. Un diagrama de Gantt de seguimiento sobrepone la programación actual a un plan de base, de manera que se noten fácilmente las desviaciones.
Precauciones frente al Pert y el CPM
Un aspecto especialmente difícil en la operación de personal es entender las estadísticas cuando se utilizan tres estimaciones de tiempo. La gerencia tiene que estar segura de que las personas encargadas de supervisar y controlar el desempeño de la actividad entiendan las estadísticas.
Conclusión
Si bien gran parte de este capitulo se refiere a técnicas de trabajo en red, también se hace énfasis en la importancia de trabajo en equipo. La gerencia de proyectos efectiva entraña mucho mas que el simple hecho de determinar una programación CPM o PERT; también exige responsabilidades claramente identificadas frente al proyecto, un sistema de reportes sobre el progreso sencillo y oportuno, y buena práctica de manejo de personas.
Los proyectos fracasan por múltiples razones. La más importante es un esfuerzo insuficiente en la base de planeación. Además, la puesta en marcha de un proyecto fracasara a menos que el tiempo cuente con el compromiso de alta gerencia y tenga un gerente de proyecto talentoso.
Autor:
Héctor Aron Burciaga Torres
Ingenieria Industrial y de Sistemas
Universidad Interamericana del Norte
Asignatura: Administración de la Producción I
Catedrático: M.A.R.H Irma Amparan
Miércoles 5 de Agosto del 2009.
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