La gestión de las organizaciones y los niveles de incertidumbre

RESUMEN

Es imposible diseñar una batería de herramientas de gestión sin considerar el ámbito de los negocios, en el cual será aplicable. Esto no es una verdad revelada, pero pareciera que el concepto de incertidumbre desintegra este concepto, especialmente, cuando se dirigen organizaciones. La incertidumbre, si bien puede ser considerada una sensación del comportamiento del entorno, no puede dejar de ser analizada y desmenuzada a los fines de poder atacarla y tomar decisiones sobre ella.

Sobre la base de las investigaciones de "Harvard Business Review", volcadas en "La gestión en la incertidumbre", se desarrolla una forma de analizar la incertidumbre en cuatro niveles diferentes entre sí.

Así pues, nos encontramos con el nivel 1 que supone un futuro suficientemente claro, el nivel 2 con futuros alternativos, el tercero relacionado con un abanico de futuros y, finalmente, el cuarto nivel representado por una auténtica ambigüedad.

Frente a cada uno de los niveles, los directivos pueden tomar posturas estratégicas diferentes, inclusive, pretendiendo llevar el nivel de conflicto de un nivel a otro. Cada una de estas posturas demandan distintas formas de información de gestión y diferentes herramientas de control, particularmente, dentro de cada uno de los niveles.

Este trabajo pretende enfocar con certeza cuáles son las herramientas más adecuadas para cada uno de los niveles de incertidumbre, como así también qué grado de utilidad representa para el directivo que eligió una postura estratégica en particular, frente a la percepción del entorno y su nivel de conflicto deseado.

Realmente, no es la única forma de enfocar el dilema de la incertidumbre, pero considero que –metodológicamente- es la más apropiada para desarrollar, tanto en el marco de la actuación profesional como cuando debemos presentar el tema a nuestros alumnos, a nivel académico.

Introducción

Los sistemas de costos y la información de gestión no pueden desarrollarse fuera del contexto en el cual se aplicarán. Esta sentencia puede ser tildada de retórica o de redundante, frente a la realidad de las empresas y el desarrollo profesional en este ámbito de la información.

Ahora bien, la pregunta que debemos hacernos es, si estamos en condiciones de afirmar que tal sentencia es respetada en la realidad de los negocios y en el diseño de sistemas de información de gestión.

La respuesta, en muchos casos, pasa por reconocer que la complejidad del entorno es tan elevada, que provoca un torbellino de cambios en los acontecimientos tal, que el contexto dentro del cual se desarrollan los negocios no ofrece garantía alguna de estabilidad. Esta observación es de tal magnitud, que –a partir de las obras de Alvin Toffler- las escuelas de negocios, como el caso de Harvard Business School, han dedicado un gran número de recursos para investigar acerca de las denominadas "organizaciones de la Tercera Ola".

Es claro también, que esta escuela de investigación se desarrolla sobre la base de características propias de los negocios de la "nueva economía", que –en todos los casos- presuponen la existencia de claros entornos de incertidumbre.

En las próximas páginas incursionaremos estrictamente en el análisis de la incertidumbre, como factor que afecta la sensibilidad y objetivos de la información de la gestión de los recursos de las organizaciones. No entraremos en un análisis de la "teoría del caos", ya que esta línea de investigación nos lleva a la elaboración de modelos cuantitativos, definiendo conjuntos fractales y atractores de comportamiento. Con esta postura, no estoy descalificando a esta línea de investigación. Todo lo contrario. Pero considero que permitiría profundizar aspectos y temas relacionados con la estrategia y la política de gobierno de las organizaciones, y no tanto en los vinculados con la información de gestión.

Dentro de los principios del pensamiento sistémico podemos ubicar los siguientes : interconectividad, complementariedad, incertidumbre y cambio.

Según lo descripto por Roberto Serra[1]"la idea de incertidumbre significa que no se puede conocer el futuro totalmente; no es posible conocer toda la información acerca de una situación dada." A su vez, no deberíamos confundir el concepto de incertidumbre con el de "cambio", ya que éste es de un alcance mayor y presupone que todos los fenómenos no lineales son irreversibles, ya que no volvemos a pasar nunca por el mismo punto, ni los fenómenos se repiten de la misma manera. El concepto de cambio, según el autor mencionado, implica que "las soluciones del pasado no pueden extrapolarse de manera literal, porque las condiciones son otras y los patrones son diferentes, aún cuando los síntomas aparezcan como similares".

En el presente trabajo, intentaremos definir los cuatro niveles de incertidumbre, sobre la base de las investigaciones de Courtney, Kirkland y Viguerie[2]para luego incursionar en las necesidades de información de gestión dentro de cada uno de ellos.

Los cuatro niveles de incertidumbre

Es importante realizar una apertura del concepto de incertidumbre. Englobar todos los acontecimientos del entorno de una organización en un solo concepto, nos puede conducir a comportarnos como hormigas frente a la tormenta. Justamente, pretendemos actuar de una forma totalmente distinta, con lo cual, el análisis por niveles podrá aportarnos cierta claridad en cuanto al marco global de estudio del desarrollo de la información de gestión en cada caso.

De la mera observación del entorno, podemos derivar que la gestión y la toma de decisiones se nutre de información de tendencias (v.gr.composición demográfica de los mercados) y de situaciones desconocidas pero susceptibles de ser conocidas por medios analíticos (v.gr. resultados tecnológicos y planes de expansión de capacidad de los competidores).

También es importante reconocer que queda un vasto ámbito de "incertidumbre residual"[3], el que también admite la posibilidad de contar con información parcial y fragmentada.

A continuación, incursionaremos en cada uno de los niveles de incertidumbre, derivando luego la postura estratégica que quienes deben tomar decisiones en cada uno de ellos, y especificando los instrumentos de información de gestión con los que deben contar en cada nivel y dentro de la postura estratégica por la que optan.

No en vano, Robert Kaplan escribió "los contables de gestión han de convertirse en unos miembros eficaces del equipo directivo; han de pasar menos tiempo tratando con la contabilidad financiera, la auditoría y los temas fiscales. Han de pasar más cantidad de tiempo aprendiendo sobre productos y tecnología de los procesos, operaciones, sistemas de marketing, estrategia y los temas organizativos que tienen relación con la puesta en práctica de nuevos sistemas y procesos." [4]

2.1. Primer nivel de incertidumbre :

En este nivel, el entorno presenta un comportamiento que es lo suficientemente claro, para que quienes tienen que tomar una postura estratégica, lo hagan como respuesta a una situación conocida y mensurable.

Las situaciones típicas que se dan en este nivel, suelen tener relación con la reacción de una organización ante el comportamiento de la competencia (v.gr. política agresiva de precios). Si bien la respuesta de la organización depende de una gama de factores concurrentes, pueden ser conocidos y analizados, con la finalidad de definir el alcance de la respuesta de la empresa ante el competidor.

En este nivel, la postura estratégica pasa por la adaptación, implicando la previsión de la nueva configuración del ámbito competitivo y la elección –por parte del empresario– acerca del posicionamiento de la organización en ese nuevo ámbito, definiendo dónde y cómo competir. En estos casos, la apropiación del valor pasa por el desarrollo de nuevos productos en mercados existentes, desarrollar nuevos mercados con productos existentes o a través de mejorar en los procesos y los sistemas, sin ocasionar una transformación estructural del ambiente competitivo.

La pregunta es, pues, ¿qué implicancias genera este nivel en la generación de información de gestión?

Es claro que los desarrollos, en materia de herramientas de gestión, están siendo enfocadas a proporcionar –sobre la base de principios técnicos tradicionales- información acerca de :

• costos de los procesos y sus implicancias en la configuración de la cadena de valor;

• costos de desarrollo de nuevos productos;

• costos de desarrollo de nuevos mercados;

• costos de las actividades relacionadas directamente con los productos, los segmentos de mercado, los procesos y los clientes;

• medición de los costos de ineficiencias y los relacionados con el concepto de "no-calidad";

• análisis en base al benchmarking de la competencia;

• medición del impacto de la respuesta de la competencia en la estructura de rentabilidad de la empresa.

Es posible que uno pueda imaginar que existe un margen relacionado con la existencia de una "incertidumbre residual", pero el impacto en la gestión no debería ser relevante en este primer nivel. Esta se relaciona, prácticamente, con la posibilidad que los competidores respondan al movimiento de la empresa, con una postura estratégica de una nueva configuración del espacio de dominio competitivo.

Es típico que las empresas que se encuentran compitiendo en el nivel 1, tengan la intención de tomar una postura que aumente el nivel de incertidumbre (también denominado "nivel de conflicto"), para anticiparse en sus decisiones y acciones consecuentes en el nivel 2 ó 3, para luego volver a la estabilidad del nivel 1.

Estas posibles respuestas nos conducen al segundo nivel de incertidumbre, que se expone a continuación.

2.2. Segundo nivel de incertidumbre :

Este nivel se relaciona con la idea de la existencia de futuros alternativos, los cuales implican unos cuantos resultados o escenarios específicos, que definen el futuro del entorno competitivo. Si bien los análisis no consiguen identificar el resultado posible, pueden colaborar en el establecimiento de una jerarquía de probabilidades.

El segundo nivel de incertidumbre implica que la postura estratégica cambiaría si el resultado fuera previsible. Evidentemente, no lo es. La organización tiene, entonces, que enfrentar decisiones que dependen del nivel de ocurrencia de cada uno de las variables que condicionan el futuro espacio de dominio competitivo.

Tal como lo expresan Courtney, Kirkland y Viguerie[5]"la situación clásica de este nivel es que los posibles resultados son específicos y claros, lo difícil es predecir cuál tendrá lugar y la mejor estrategia depende de cuál sea el que finalmente se produzca."

La postura estratégica clásica es la configuración del escenario futuro, a partir del desempeño –por parte de la empresa- de un papel de liderazgo en la determinación de la forma de operar del mercado y el aumento de la probabilidad de que se produzca el escenario preferido para el sector.

También es cierto, que las empresas que optan por una postura de configuración demandan una gran cantidad de capital financiero e intelectual, muchas veces basado en situaciones coyunturales futuras y antes de que ocurran.

En este segundo nivel, los instrumentos de gestión juegan un papel relevante en el proceso decisorio, al generar la información necesaria para configurar la situación económica y financiera de los posibles escenarios futuros. En este sentido, es fundamental agregar a las ya planteadas en el nivel 1, las siguiente información de gestión :

• Medición de la rentabilidad, sobre la base del análisis marginal, para cada uno de los futuros escenarios;

• Medición de los efectos de las ampliaciones de capacidad productiva, tanto de la empresa como de los actuales competidores.

• Medición de los efectos en la capacidad ociosa, producto del comportamiento futuro del mercado en cada uno de los escenarios de tiempo.

• Aplicación del costo objetivo para la gestión de nuevos productos.

• Medición del impacto financiero de los potenciales proyectos de inversión en cada uno de los escenarios.

También es cierto, que las empresas que se encuentran en el nivel 2, tratan de disminuir el nivel de conflicto tomando el liderazgo en la configuración de las nuevas reglas de juego, pasando así al primer nivel de incertidumbre. En muchos otros casos, deben conjugar la postura de configuración con la de adaptación, dentro del mismo nivel 2, ya que puede ocurrir que la competencia haya tomado el liderazgo de la configuración y no quede margen para otra postura que no sea la de adaptación.

Hasta esta instancia del análisis, no hemos entrado en la utilización de indicadores, ya que puede darse respuesta a los requerimientos de información de los estrategas, a partir de las herramientas de gestión ya mencionadas. Pero, cuando ingresamos en el nivel 3 de incertidumbre, comienza a vislumbrarse la necesidad de contar con información específica de las variables esenciales del sistema.

2.3. Tercer nivel de incertidumbre :

En este nivel se puede identificar un abanico de posibles futuros, definido por un número limitado de variables esenciales, pudiendo situarse el resultado real en cualquiera de los puntos comprendidos dentro de los límites de ese abanico.

Las empresas que se desempeñan en este tercer nivel "intentan desplazar el mercado en dirección general, porque únicamente pueden identificar un abanico de resultados posibles"[6]. Es el caso de los mercados emergentes, como el de transacciones electrónicas comerciales, el de la aplicación de las investigaciones en cibernética, aplicaciones genéticas medicinales y desarrollo de medios de pago digitales.[7]

En principio, las empresas –en el tercer nivel- toman una postura estratégica de configuración del espacio de dominio competitivo, a partir del liderazgo en la definición de los criterios universales que caracterizarán a ese mercado emergente, en la medida que vaya madurando su configuración. Tal es el caso de las inversiones que realizan las compañías de servicios financieros, en el desarrollo de productos, infraestructura y experimentos con prototipos, para acelerar la aceptación de esos códigos conductuales en los clientes.

Puede ocurrir también, que las empresas opten por una postura estratégica de adaptación en el nivel 3. Esto es posible, a partir de inversiones en capacidades organizativas pensadas para mantener abiertas las opciones futuras. Al tener que elaborar y aplicar las elecciones de estrategia en forma casi instantánea, las empresas que optan por la adaptación, necesitan un acceso rápido a la mejor información del mercado y las estructuras organizativas más flexibles. Tal es el caso de la incorporación de la innovación tecnológica a los procesos, en el que –en muchos casos- existen empresas que no pueden tomar una posición de "first-to-market" y deben adaptarse en sus capacidades tecnológicas, en la medida que los clientes van teniendo disponibilidad de esos servicios por parte de la competencia.

También es posible que existan empresas, en el tercer nivel de incertidumbre, que opten por "reservarse el derecho a participar" como postura estratégica. Esta postura supone la realización de inversiones progresivas en el momento presente, que colocan a la empresa en una posición privilegiada, gracias a su superioridad en información, estructura de costos o relaciones entre clientes y proveedores. Esto permite a la empresa esperar hasta que el entorno sea menos incierto para formular una estrategia.

Ingresando al análisis de la información necesaria por los directivos de las empresas en el nivel 3, debemos diferenciar cuál de las posturas estratégicas eligieron ellos para responder a la incertidumbre del entorno.

Para el caso de una postura de configuración, podemos diferenciar la necesidad de información de gestión enfocada en aspectos que pasan a ser indicadores del comportamiento de variables esenciales, que caracterizan a un entorno que debe madurar en su transformación durante un lapso de tiempo, en algunos casos, prolongado. A continuación se detallan algunas herramientas en particular :

• El tablero de control pasa a ocupar un lugar de privilegio, incorporando la cuantificación de variables tales como el comportamiento de la demanda por segmentos, el grado de penetración de los nuevos productos desarrollados, las modificaciones totales o parciales que introduce la competencia a sus productos o servicios, los niveles de inversión en acciones de marketing para la configuración del sector o el cumplimiento de las metas presupuestarias por cada desarrollo de proyecto.

• El costo de las actividades enfocadas a la configuración del sector y el impacto en la estructura del capital afectado a aquélla.

• Comportamiento de la competencia, en cuanto al posible impacto en su estructura de costos, de la elaboración de respuestas adaptativas a la nueva configuración del sector.

Para el caso de una postura de adaptación, la necesidad de información está ligada al nuevo diseño de la organización, debiendo medirse el impacto presupuestario en forma horizontal y no vertical. De esta manera, se convierte en un aspecto fundamental, la adopción de un esquema de información basado en la cadena de valor de Michael Porter. Es precisamente, a partir de la necesidad de adaptación de la cultura y estructura organizacional a la nueva configuración, que las empresas deben redefinir la transformación de los diferentes componentes de la cadena, a fin de medir con precisión cuánto pueden apropiarse del nuevo valor generado para el sector en su totalidad, ya que no está reservado a ellas la posibilidad de innovar en el valor. Ya lo ha hecho quien tomó la postura de configuración frente a la incertidumbre del nivel 3.

Es posible que las empresas que tomaron una postura de adaptación, frente al comportamiento real de las variables, visualicen una desubicación estratégica de aquellas empresas que optaron por configurar el sector. Esta desubicación tiene un impacto directo en las estructuras de costos y en el flujo de caja de las configuradoras, quienes –habiendo fallado en su intento- queden expuestas a desequilibrios presupuestarios que deben ser gestionados de alguna manera.

Finalmente, si la postura estratégica de la empresa se basó en reservarse el derecho a participar de la transformación del sector, las necesidades de información pasan por las siguientes herramientas :

• Control presupuestario de los niveles de inversión en los progresivos niveles de transformación reactiva.

• Impacto económico en la nueva estructura de costos, dentro de cada una de las escaleras de transformación.

• Medición de los cambios en la rentabilidad de la organización, a partir de los cambios experimentados en el comportamiento de los clientes y de los proveedores.

• Implantación de procesos de benchmarking sobre los niveles de inversión y la nueva estructura de costos, de los competidores que optaron por cualquiera de las otras dos posturas estratégicas.

Es claro que el problema subyacente –tanto del nivel 2 como del 3 de incertidumbre- es que los riesgos son mayores que en los otros niveles y los márgenes de rentabilidad esperados no garantizan una magnitud suficiente, para compensar esos riesgos. No ocurre lo mismo en el nivel 4, dentro del cual, se observan particularidades que analizaremos a continuación.

2.4. Cuarto nivel de incertidumbre :

Es en este nivel, donde la multiplicidad de dimensiones de la incertidumbre interactúa de manera tal que se crea un entorno prácticamente imposible de previsión alguna. Esto ocurre ya que no se puede identificar un abanico de resultados posibles (como en el tercer nivel) y, mucho menos, los escenarios dentro de ese abanico. Ni siquiera sería posible identificar, y mucho menos prever, todas las variables pertinentes que van a contribuir a la definición del futuro.

En este tema, se plantea una real confrontación de opiniones. Si bien existen autores que señalan que "las situaciones de este nivel son bastante raras y con el tiempo suelen terminar desplazándose hacia algunos de los demás niveles"[8] otros señalan que será éste el escenario de desarrollo futuro de los negocios y que las nuevas reglas del juego pasan por este tipo de situaciones.[9]

Evidentemente, la confrontación no es meramente de opiniones, sino que pasa fundamentalmente por posiciones filosóficas sobre la visión del futuro, y sus implicancias en el comportamiento humano dentro de una sociedad en transformación permanente. Prácticamente, la dimensión de tiempo y espacio es la que diferencia a las distintas posiciones.

Dado que ninguna de las empresas participantes conoce la mejor estrategia en estos entornos, el papel de la organización que opta por la configuración es ofrecer una visión de la estructura y los criterios del sector, que coordine las estrategias de los demás participantes y que impulse al mercado hacia un resultado más estable y favorable para todas. Las empresas que optan por la configuración no necesitan hacer enormes apuestas; lo único que es necesario es contar con la credibilidad suficiente para coordinar las estrategias de diferentes participantes, en torno a un resultado deseado. Es así, que Netscape Communications Co.no necesitó cuantiosos recursos para configurar los criterios básicos de los "browser" de Internet, sino que logró la credibilidad en su equipo de líderes por parte de los restantes participantes y avanzaron coordinadamente en el mismo sentido.

Es posible que la postura estratégica de la organización, pase por reservarse el derecho a participar, aunque puede resultar sumamente peligroso.

A efectos de ejemplificar la situación de este nivel 4 de incertidumbre y el comportamiento de las empresas en torno al mismo, resulta útil el caso planteado por Courtney, Kirkland y Viguerie[10]Ellos mencionan que "las compañías petroleras creyeron que se estaban reservando el derecho a participar en China, al adquirir opciones para establecer allí varios puntos de acceso hace unos veinte años. Sin embargo, en este tipo de situaciones de nivel 4, resulta extremadamente difícil determinar si las inversiones progresivas realmente están reservando el derecho a participar o simplemente el derecho a perder. Si la opción de acceso a China se reduce al mantenimiento de una explotación local pequeña, pero cara, o al desarrollo de una empresa conjunta limitada con un distribuidor local, en igualdad de condiciones, se debe optar por la opción de bajo coste. Las opciones de coste elevado han de justificarse con argumentos explícitos que expliquen de qué forma estas opciones servirán para colocar a la empresa en mejor situación para ampliarse con el tiempo."

Es factible también, que las empresas opten por la postura estratégica de la adaptación, invirtiendo capitales sólo en el desarrollo de capacidades organizativas. En la medida que el sector plantea una transformación al nivel 3 de incertidumbre, comienza a cambiar la postura tomando un mayor nivel de riesgo.

Es muy importante en este nivel de incertidumbre, a los fines de la generación de información de gestión, considerar los aspectos desarrollados en administración con relación a la aplicación de la "Teoría del Caos". Si bien no es motivo del presente trabajo profundizar sobre este tema, vale la pena detallar los objetivos por los cuales debería pasar la organización de la información de gestión, bajo esta óptica de la administración.

A los fines de la gestión de las organizaciones bajo la óptica mencionada, debe enfocarse el control en las variables que pueden ser caracterizadas como la condiciones esenciales e iniciales del sistema en estado caótico. En este punto, es imposible afirmar que puede extrapolarse hacia el futuro, la identificación de determinadas condiciones iniciales de otros sistemas que pasaron por el mismo nivel de incertidumbre. Aquí es importante remitirnos al concepto de cambio de los primeros párrafos de este trabajo, a fin de asegurarnos de la importancia que tiene una correcta y real dimensión de este término, para no incurrir en la inevitable tentación de querer reproducir modelos en entornos diferentes en su génesis y desarrollo potencial.

En este nivel de incertidumbre, el riesgo de fracaso en la identificación de esas variables claves es sumamente elevado. No sólo se trata de un tablero de control con indicadores micro-económicos, sino también se deberá incluir el comportamiento de variables macro-económicas, a las cuales no todas las organizaciones tienen acceso genuino y confiable.

Pero sí es importante, dentro del marco de la "Teoría del Caos", enfocarnos en un aporte fundamental de uno de sus impulsores (Ilya Prigogine). Este aporte pasa por identificar las denominadas "células disipativas" dentro de una organización, para luego monitorear su comportamiento a través de los acontecimientos imprevisibles. Estas células son los factores de una organización que, en estado de equilibrio del sistema, se encuentran dispersos y desarticulados, pero –en estado de conflicto y caos- se mueven orgánicamente junto con otros factores, para dar una respuesta coordinada ante las alteraciones del entorno.

Muchas organizaciones, frente a este cuarto nivel de incertidumbre, optan por configurar -dentro de su estructura- ciertos factores y elementos que puedan identificarse con las "células disipativas" de un sistema complejo, para luego fomentar su desarrollo y potencialidad de coordinación orgánica entre ellos. En las empresas suele denominárselo "desarrollo de capacidades esenciales dentro de la organización".

Esta apuesta de adaptación implica recursos no sólo económicos, sino también estructurales de la organización, pero es vista como una forma eficiente de enfrentar la complejidad del entorno y generar una capacidad de respuesta adaptativa más rápida que la de los competidores. Estos, en muchos casos, pueden haber tomado una postura de "reservarse el derecho a participar" o –en muchos otros- de modificar proactivamente la configuración del entorno, arriesgando la capacidad económica y financiera de inversión en nuevos desarrollos.

Buscando la dimensión del control de gestión frente a las posturas estratégicas

Quienes están abocados a dirimir las posturas estratégicas de sus organizaciones, frente a la incertidumbre del entorno, están paulatinamente incorporando herramientas que van más allá del planeamiento organizacional.

En los últimos años, se está complementando el planeamiento, con herramientas como la planificación por escenarios, la teoría de los juegos para analizar las posibles conductas de los competidores, la dinámica de sistemas y los modelos de simulación basados en los agentes y los modelos de valoración de opciones reales.

No podemos permanecer ajenos a esta transformación de la dirección, especialmente, porque necesitan también del monitoreo de la realidad. Es aquí donde la información de gestión ocupa un lugar de privilegio, especialmente, para medir el nivel de conflicto real frente al deseado por la estrategia competitiva. Lo más importante es que no tenemos que desarrollar nuevas herramientas de gestión. Nuestro compromiso es seleccionar cada una de las que ya están desarrolladas, en función del nivel de incertidumbre que esté enfrentando la organización.

La importancia del análisis de los distintos niveles de incertidumbre, nos tiene que permitir encontrar la correcta dimensión de las herramientas de gestión seleccionadas. De esta manera, serán útiles y valoradas por la dirección, y no serán consideradas como instrumentos para reconstruir la historia de los acontecimientos una vez ocurridos.

La correcta selección no sólo redundará en resultados concretos en la gestión empresarial, sino también en un invalorable aporte a la dirección en la elección de las posturas estratégicas, para cada uno de los niveles de incertidumbre.

Conclusiones

• Los entornos complejos y dinámicos suelen plantear una sensación de incertidumbre, que dificulta la dirección de las organizaciones, la correcta elección de la postura estratégica y –consecuentemente- el diseño estructural de la empresa y su gestión.

• Dirigir las organizaciones sobre la base de sensaciones es sumamente peligroso y puede conducir a la autodestrucción del negocio.

• La incertidumbre puede ser analizada por niveles. No todas las circunstancias del entorno entran en el mismo nivel de incertidumbre, con lo cual, es posible diseñar una estrategia para cada uno de esos niveles.

• Cada postura estratégica, dentro de cada uno de los niveles de incertidumbre, implica definiciones diferentes de los objetivos de gestión y demanda el uso de distintos instrumentos de control.

• El primer nivel representa un entorno futuro suficientemente claro para la toma de decisiones, facilitando la definición de una postura estratégica y el esquema de instrumentos para el control de la gestión.

• El segundo, implica la identificación de futuros alternativos, con unos cuantos resultados específicos para cada uno de los escenarios planteados.

• El tercer nivel de incertidumbre se relaciona con un abanico de posibles resultados, pero sin la identificación de cada uno de ellos con un escenario natural, con lo que puede estar ubicado en cualquiera de los puntos del abanico.

• El cuarto nivel, más riesgoso pero con mayores oportunidades de saltos cualitativos en el valor y la rentabilidad, representa una auténtica ambigüedad sin base alguna para prever el comportamiento de las variables del entorno en el futuro.

• Para cada uno de los niveles de incertidumbre, es necesario definir cuál o cuáles serán las posturas estratégicas de la organización. Estas pueden implicar la "configuración del futuro", desempeñando un papel de liderazgo en la determinación de la forma de operar del mercado; la "adaptación al futuro", ganando mediante la rapidez, agilidad y flexibilidad para reconocer y atrapar las oportunidades en los mercados existentes; o la "reserva del derecho a participar", invirtiendo una cantidad suficiente para mantenerse dentro del juego, pero evitando asumir compromisos prematuros.

• Cada postura estratégica demanda una estructura de herramientas de control y un diseño del flujo de información de gestión, que responda también a cuál es el nivel de incertidumbre que se está enfrentando en la organización.

• Nuestro compromiso profesional y académico debe estar orientado a atacar el problema de la incertidumbre, sobre la base de parámetros lógicos y con un soporte técnico que aleje al directivo de la idea de estar conduciendo a ciegas, en función de "sensaciones". Por otra parte, debemos enfocarnos a no suministrar una batería "amorfa" –en algunos casos- o sumamente "estructurada" en otros, de herramientas de gestión. Su utilidad depende de la selección de aquéllas que pueden ser aplicadas en función de la postura estratégica elegida y el nivel de incertidumbre sobre el que estamos operando.

Bibliografía

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• Harvard Business Review. (1997) La Gestión en la Incertidumbre. Ediciones Deusto S.A. España.

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• Serra, Roberto. (2000) El nuevo juego de los negocios. Grupo Editorial Norma. República Argentina.

Autor:

Cr. (Mba) Julio César Marchione

Buenos Aires, septiembre de 2003.

[1] Serra, Roberto. (2000). El nuevo juego de los negocios. Grupo Editorial Norma. (República Argentina)

[2] Harvard Business Review. (1999) La gestión en la incertidumbre. Ediciones Deusto. (España)

[3] Courtney, Hugh – Kirkland, Jane – Viguerie, Patrick. (1999) Estrategia en tiempos de incertidumbre. Ediciones Deusto (España). Pg.7.

[4] Citado en Robin Cooper. (1996) The Changing Practice of Management Accounting. Management Accounting. (Reino Unido)

[5] Op.cit. (Pg.10)

[6] Op.cit. (Pg.28)

[7] Pertierra, Omar. (2001) Mis ideas en Administración. Universidad Católica de La Plata. (República Argentina)

[8] Courtney, Hugh – Kirkland, Jane – Viguerie, Patrick. (1999) Estrategia en tiempos de incertidumbre. Ediciones Deusto (España). Pg.12

[9] Serra, Roberto. (2000). El nuevo juego de los negocios. Grupo Editorial Norma. (República Argentina) Hope, Jeremy – Hope, Tony (1997) Competir en la Tercera Ola. Gestión 2000. (España).

[10] Op.cit. (Pg.33)