Aplicación del Estudio de Tiempo, a través de los diagramas de procesos

Enviado por Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

Selección de proceso

Selección de proceso:

Es la elección que realiza una personal, a un conjunto de frases o procedimiento que se realizan sucesivamente de un fenómeno determinado.

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Selección de proceso es una serie dinámica de decisiones a lo largo de un tiempo, durante el cual tanto el producto como el proceso evolucionan en conjunto.

Características del flujo del proceso

La primera dimensión en la clasificación de los proceso es el flujo del producto o secuencia de operaciones. Existen tres tipos de flujos:

Flujo lineal
Flujo intermitente
Flujo por proyecto

Flujo lineal:

Este se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utilizan para fabricar el producto o dar el servicio.

En estas operaciones con flujo lineal el producto debe estar bien estandarizado y debe fluir desde una operación o estación de trabajo hasta la siguiente en una secuencia prescrita.

Las tareas individuales de trabajo se acoplan íntimamente y deben balancearse para que ninguna tarea retrase a las siguientes.

Estos flujos tienen la particularidad de que el bien o servicios se crea secuencialmente a partir de un extremo de la línea y se mueve hacia el otro, puede haber flujos laterales que afecten a la línea, sin embargo se les integrara para lograr un flujo uniforme.

Los flujos lineal en dos tipos de producción:

Producción masiva: Es parecida a una operación de línea de ensamble, ejemplo como la de una industria automotriz.

Producción continua: Se refieren a las que se denominan industria de proceso, como son las industria química, del papel, cerveza, la electricidad, la telefónicas.

Las operaciones en línea tradicionales son extremadamente eficientes, pero también muy flexibles, La eficiencia se debe a la sustitución del capital por lo mano de obra y la estandardización de la mano de obra restante en tarea muy rutinarias.

En los últimos años las nuevas tecnología esta haciendo posible que las líneas de ensamble sea más flexibles.

Estos se logran mediante el uso del control computarizado o equipo computarizado y de la reducción de los tiempos necesarios par el cambio de equipo.

Las operaciones en línea solo se pueden justificar en un numero limitado de situaciones. Los requisito generales son un alto volumen y un producto o familia de productos estandarizados. Si existen estas competencias casi siempre esta forzara al uso de un flujo lineal debido a su alta eficiencia potencial.

También deben considerarse otros factores como el riesgo de la obsolencias del producto, la posibles insatisfacción en el trabajo es debida al aburrimiento y el riesgo de cambiar la tecnología del proceso.

Flujo intermitente (talleres de trabajo)

Se caracteriza por la producción de lotes a intervalos intermitentes, en este caso, tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajo con la misma habilidades o equipos similares.

Debido a que las operaciones intermitentes son extremadamente flexibles para cambiar el producto o el volumen; Pero también son ineficientes, el patrón de flujos desordenado y la variedad del producto ocasiona problema graves en el control de inventario en los programas en la calidad.

Si una operación intermitente trabaja cerca de su nivel de capacidad, se acumulara un alto nivel de inventario en proceso y el tiempo de producción de los lotes será mayor.

La eficiencia de producción se mide mediante la siguiente formula:

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La característica más importante del proceso intermitente es que agrupan equipos similares y habilidades de trabajos parecidas.

A este tipo de flujo se le llama distribución de procesos o talleres de trabajo (Job shop), pero en algunas acciones este terrino se reserva solamente para aquellas operaciones intermitentes que se fabrican dé acuerdo con los pedidos de los clientes.

Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando el producto le falta estandarización o cuando el volumen es bajo, la operación intermitente resulta la más económica y tiene el mejor riesgo.

Estas formas de operaciones son comunes en los ciclos tempranos de vida de todos los productos, en los productos que se adaptan a las necesidades del cliente por naturaleza y en los productos cuyo volumen de mercado es bajo.

Flujo intermitente:

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Flujos de proyecto:

La forma de operaciones por proyecto se utilizan para producir productos únicos tales como una obra de arte, un concierto, unos edificios o una película.

Cada unidad de estos productos se elabora como un solo articulo. Estrictamente hablando no existe un flujo del producto para un proyecto, sin embargo existen unas secuencias de operaciones.

Un problema significativo en la administración de proyecto es la plantación secuenciamiento y control de las tareas individuales que permiten la terminación del proyecto completo.

La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay gran necesidad de creatividad y de conceptos únicos. Resulta difícil automatizar los proyectos puesto que solamente se hacen una vez; sin embargo, en ocasiones se pueden utilizar equipo para propósitos generales con el objetivo de reducir las necesidades de mano de obra.

Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo y son difíciles de planear y controlar a un nivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es difícil definir un proyecto en su etapa inicial y podría estar sometido a un alto grado de cambio e innovación

Características del proceso:

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Clasificación por tipo de pedido del cliente:

Los procesos se clasifican en:

1. Fabricación por pedido
2. Fabricación por inventario

El proceso de fabricación por pedido se relaciona con los tiempos de entrega y el control de flujo del pedido.

La selección de procesos es ver si el producto se fabrica para ser almacenado en inventario o para surtir un pedido específico del cliente.

Cada uno de estos procesos tiene sus propias ventajas y desventajas. Aunque un proceso de fabricación para inventarios proporciona un servicio rápido con costos bajos, proporcionan meno flexibilidad en la elección de los productos que el proceso de

Fabricación por pedido.

En un proceso de fabricación por pedido, las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos individuales de los clientes. El ciclo de los pedidos comienza cuando el cliente especifica el producto que desea.

Basándose en la solicitud del cliente, el productor cotizara un precio y un tiempo de entrega, En este caso las cotizaciones se pueden ofrecer de inmediato si el pedido es estándar, o en el caso de pedidos especiales de los clientes se podría llevar algún tiempo.

La medida clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de fabricación por pedidos es el tiempo de entrega.

Antes de colocar el pedido, el cliente deseara saber cuanto tiempo tardara en recibirlo. Si el cliente acepta el tiempo de entrega entonces el departamento de operaciones debe controlar el flujo del pedido para cumplir con la fecha de entrega, por supuesto, que los tiempos de entrega deben ser fijados de modo realista por el departamento de mercadotecnia y operaciones.

La eficiencia de las operaciones se medirá según los parámetros de servicios tales como longitud del tiempo de entrega y el porcentaje de pedidos que se entregan a tiempo.

Fabricación por inventario

Un proceso de fabricación por inventario se relaciona con la conservación de los inventarios y la eficiencia de las operaciones. La empresa que fabrican para inventario tiene un problema totalmente distinto, las operaciones de fabricar para inventario deben tener una línea de producto estandarizado.

El objetivo de la disponibilidad de el producto es entonces dar al cliente estos productos estándar a partir de los inventario con un nivel de servicios satisfactorio.

Para satisfacer el nivel de servicio, la compañía acumulara un inventarios anticipándose a la demanda.

El inventario se utilizara entonces para satisfacer las oscilaciones de la demanda y quizás para uniformar los requisitos de la capacidad, los pronósticos, la administración de inventario y la planeación de la capacidad se vuelven esenciales en una operación de fabricación para inventario.

En una compañía que fabrica para inventario, el enfoque radica mas bien en mantener el inventario. Con la rara excepción de lo que denomina "back orders" (pedido no satisfecho o faltante de inventario) que consiste en no identificar los pedidos reales de los clientes en el proceso de producción.

En estas las operaciones el ciclo comienza con el productor mas que con el cliente que especifica el producto.

El cliente se lleva el producto del inventario si el precio es aceptable y el producto está disponible.

En la producción el proceso consiste en acumular niveles para pedidos futuros y no para los pedidos del momento. Los pedidos del momento se surten a partir del inventario disponible.

Fabricación para inventario y fabricación por pedido

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Decisiones de selección del proceso

Los proceso se han clasificado de acuerdo con dos dimensiones: El flujo del producto y el tipo de pedido del cliente del cliente.

En una empresa, cada producto en particular se produce mediante uno de seis proceso; Pero con frecuencia una mezcla de productos ocasiona una mezcla de tipos de proceso en la misma empresa.

Resulta muy común que las organizaciones tengan varios tipos de proceso en la misma instalación física, esto puede convertirse en la base para formar células de manufactura dentro de la planta o a crear una planta dentro de otra.

También debe notarse que los seis procesos se aplican a los servicios igual que a los bienes. Una operación que solo produce servicios únicamente puede producir por pedido.

Matriz de las características del proceso.

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Para cualquiera de estos procesos el contratista debe tener presente los siguientes factores, al tomar una decisión.

1. Las condiciones del mercado, el enfoque lineal exige un mercado masivo para casas económicas, el proceso intermitente requiere un mercado de menor volumen para casas de precios intermedios y el proceso por proyecto exige un mercado para casas costosas.
2. Las necesidades de capital: Los proceso flujos lineal requieren una mayor cantidad de capital que los procesos por proyecto o los proceso de flujos intermitente. El flujo lineal requiere de capital para equipar la línea de ensamble de la fábrica y para financiar las cosas parcialmente terminadas.
3. La mano de obra: La disponibilidad y el costo de la mano de obra. Los procesos por proyecto y los intermitente requieren de mano de obra costosa y calificada como plomero, electricista y carpintero. El enfoque de línea de fabricación requiere de mano de obra relativamente económica y con bajo nivel de capacitación. El sindicalismo puede afectar tanto la oferta como el costo de la mano de obra.
4. Las habilidades gerenciales: En el enfoque de proyecto puede administrarse en escala pequeña sin una mayor sofisticación. Sin embargo, en este caso resultan útiles ciertas técnicas de planeación y control de proyectos al igual que los principios de la buena supervisión y de calidad.

En un proceso intermitente el contratista necesita de habilidades gerenciales en operaciones para pronosticar, programa y controlar los inventarios. Los procesos por línea requieren de la mayor sofisticación en habilidades gerenciales.

El contratista necesita administrar y coordinar una fabrica, la construcción en el campo y una red de distribución.

5. Las materias prima: En proceso por proyecto esto resulta muy flexible y puede ajustarse a distinto materiales si es necesario. En un enfoque lineal mucho menos flexibles y puede elegir cambios costosos si se interrumpe la oferta de materia prima. Por ejemplo, el cambiar de cobre a plástico en la tubería para plomería, podría significar un gran problema para los flujos lineal, sin embargo presenta pocos problemas en los procesos intermitentes o por proyecto.
6. La tecnología: Tanto para el proceso como par el producto ¿Cabe la posibilidad de que surjan innovaciones que conviertan en obsoleto un proceso antes de recuperar los costos? El apreciar estas condiciones es parte de la evaluación de riesgos de los procesos. Generalmente, si se colocan los procesos en un orden que vaya desde el mayor riesgo hasta el menor, el primero sería el proceso lineal, después el intermitente y finalmente los proyectos.

En los procesos pueden considerarse muchos de los demás factores mediante un análisis económico de las alternativas de proceso. La clave para esto es considerar el flujo de efectivo de cada alternativa al terminar las inversiones, utilidades y costos para cada año. Los flujos de efectivo netos de cada ano se pueden descontar de los valores presentes o se pueden descontar de los valores presente o se pueden calcular un retorno de inversión. Se prefiere la alternativa que tenga el mayor valor presente o él mayor rendimiento sobre la inversión desde el punto de vista económico.

Estrategia de producto-Proceso

Se ha considerado la selección de proceso como una decisión estática. Sin embargo en realidad puesto que sus efectos siguen presentes conforme el proceso evoluciona de una etapa a otra con el tiempo, los cambios en el proceso se relacionan íntimamente con los cambios en el producto.

La relación proceso-producto se considera como dos lado de unas. La matriz proceso-producto ayuda a describir la relación entre la estrategia del proceso y la del producto. En algunos casos la estrategia corporativa se desarrolla solamente a la luz de los productos y de los mercados. Esto limita a la empresa a una elección entre una sola dimensión de la matriz.

Al reconocer la dimensión del proceso la compañía también puede aprovecharse de su habilidad en el proceso de operación. Esto incrementa considerablemente las opciones estratégicas disponibles y permite el uso de operaciones como "arma" de estrategia corporativa. Ejemplo.

Litton fabricante de hornos de microondas.

"Como líder del mercado desde principio de los sesenta, litton enfatizo la flexibilidad en sus instalaciones de producción para poder responder a los frecuentes cambios en el producto que requiere un mercado joven, rápido crecimiento.

Sin embargo, con la madurez del mercado que se esperaba a fines de los sesenta y la entrada de fabricantes de dispositivos domésticos mas tradicionales, litton recientemente se vio obligado a revisar sus movimientos hacia la integración vertical y hacia un proceso de producción mas eficiente."

Integración vertical.

Define el aspecto de la propiedad en la selección del proceso para una instalación o punto en particular. En caso de un solo punto se consideras como los insumos o producto pertenecen a la empresa.

Existen dos tipos de integración vertical: Hacia atrás o hacia delante.

Integración hacia atrás

Hacia atrás, es decir hacia la fuente de suministro, esta puede aplicarse a cualquiera de los insumo de un proceso productivo incluyendo la materia prima, la mano de obra y equipo de capital. La integración hacia atrás ocurres cuando por ejemplo, los periódicos compran molinos de pulpa para controlar unos sus insumos críticos.

El papel periódico; una acerera puede comprar minas de hiero en el norte de Minesota para controlar el suministros de mineral, una empacadora de vegetales compra granjas y comienza a cultivar su propios vegetales etc.

Integración hacia delante.

La integración hacia delante se relaciona con el incremento de la propiedad del proceso "hacia delante" , hacia el mercado . La integración hacia delante hace que los canales de distribución queden bajos el control de la misma empresa.

La integración hacia delante ocurre, por ejemplo, cuando una cooperativa de granjeros compra una planta de procesamiento y comienza a procesar la caña de azúcar que cultivan lo9s granjero; un fabricante de componente de estados sólido expande sus operaciones y su alcance de mercado de terminales de computadora (después de la integración hacia delante, fabrican no solo los componentes de las terminales sino también las terminales mismas).

Cuando se toma una decisión de integración vertical, el proceso de producción puede volverse más grande o más pequeño, dependiendo de sí la firma se expande o se contrae.

En muchas ocasiones se consolidan fabricas u oficinas o se construyen instalaciones nuevas después de una decisión de integración vertical. Como resultado el proceso físico de producción cambia conforme una parte de la cadena de producción- distribución entra bajo el control de la empresa.

Todas las decisiones sobre integración vertical deben tomarse dentro de un contexto estratégico.

DIAGRAMA DE FLUJO DE INSPECCION Y EMPAQUE

PLANTA VII

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