Estrategia organizacional y competencias distintivas del Centro de Estudios Biotecnológicos

Introducción

La autora Gabriela, en su publicación de Enfoques modernos de la administración refleja un principio que es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un plan estratégico como: valores, visión, objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta la participación de los empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa (GABRIELA, 2009), ya que, cuando hablamos de estrategia, nos referimos a un concepto que tiene connotaciones de acción, de lucha, de guerra, e incluso muchas veces bajo un contexto militar. Asimismo, cuando relacionamos dicho concepto al ámbito empresarial, ilustramos la necesidad que tienen las empresas de diseñar una línea de acción que oriente todos los procesos bajo un criterio en común (PARRA, 2011).

El Centro de Estudios Biotecnológicos (CEBIO), es una institución cuyo objetivo comercial principal es la producción de productos bioquímicos; en esta institución se basa la investigación y posterior desarrollo de este trabajo, ya que como empresa cuenta con su propia estrategia organizacional y políticas. En esta organización se pueden enumerar varios productos o procesos, pero actualmente el CEBIO está en un periodo de reingeniería y de adaptación de una tecnología llamada BPMS (Sistema para la Gestión de Procesos de Negocio), el cual, es un sistema que meramente implementa la filosofía del producto BPM (Gestión de Procesos de Negocio).

Este trabajo investigativo que es sobre Gestión de Estrategia de Operaciones tiene como objetivo complementar la estrategia de la organización y determinar las competencias distintivas del BPMS.

DESARROLLO.

Breve caracterización de la institución

El Centro de Estudios Biotecnológicos (CEBIO) de la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos" comenzó en 1990 como un grupo de investigación dedicado a desarrollar investigaciones relacionadas con la caña de azúcar y sus derivados, ampliando su espectro a otras investigaciones relacionadas con la biotecnología vegetal y la tecnología microbiana.

En 1999 se definieron tres grupos de investigación: Biotecnología Vegetal, Aditivos Nutricionales y Tecnología Enzimática y en el año 2002 se aprobó oficialmente el CEBIO. Actualmente, se mantienen los mismos objetivos de trabajo, así como la vinculación con la Disciplina Química, como parte de su aporte a la formación del profesional.

La misión del CEBIO está encaminada a realizar actividades docentes a los estudiantes de la carrera de Agronomía y los años terminales de la carrera de Veterinaria. Por otra parte desarrolla investigaciones relacionadas con la obtención y evaluación de aditivos nutricionales para la salud animal, el mejoramiento genético y micropropagación de especies vegetales, así como la inmovilización y utilización de enzimas con aplicaciones agrícolas, industriales y médicas, contribuyendo al desarrollo científico, económico y social del territorio y del país.

• Objetivos de trabajo:

• Contribuir a la formación integral de los estudiantes de las carreras de Agronomía y Veterinaria.

• Desarrollar tecnologías para el mejoramiento genético y propagación de especies vegetales de interés agrícola para el territorio matancero y el país.

• Caracterizar y evaluar aditivos nutricionales obtenidos a partir de cultivos de bacterias ácido lácticas, Bacillusspp., levaduras, mezclas de microorganismos y enzimas, que utilizados como aditivos alimentarios, en animales de interés económicos, permitan mejorar un grupo de indicadores fisiológicos, inmunológicos y de respuesta productiva.

• Inmovilizar enzimas con aplicaciones en las ramas agrícolas, industriales y médicas.

• Generar y coordinar actividades de postgrado que contribuyan a incrementar los conocimientos de los profesionales y técnicos del territorio en correspondencia con las tres líneas de investigación del CEBIO.

• Introducir los resultados obtenidos en la práctica social.

• Operaciones o procesos claves.

De los objetivos de trabajo de la institución derivan las operaciones claves de esta, de modo que tenemos a continuación los más significativos:

• Procesos para el mejoramiento genético y propagación de especies vegetales.

• Procesos para Inmovilizar enzimas con aplicaciones en las ramas agrícolas, industriales y médicas.

• Procesos que generan y coordinan actividades de posgrado.

• Procesos de propagación de los productos.

• Sistemas Productivos.

El CEBIO es una institución que cuenta con varios sistemas, que son "conjunto natural o artificial de elementos, propiedades y relaciones que pertenecientes a la realidad objetiva, actúan de forma coordinada para lograr un fin u objetivo" (DR. ALBERTO MEDINA LEÓN 2001), los cuales son:

– Sistema metodológico para la aclimatación de vitroplantas de henequén, la cual permite obtener una mayor emisión de hijos basales o del rizoma por año, en comparación con plantaciones de campo.

– Sistema para la Gestión de Procesos de Negocio.

– Sistema para la identificación y clasificación de los microorganismos contaminantes durante el cultivo de tejidos del henequén.

– Sistema metodológico para la regeneración y propagación in vitro de somaclones de Stylosanthes guianenesis CIAT-184, en condiciones de salinidad.

– Sistema para la modificación y estabilización de enzimas antioxidantes con potenciales aplicaciones terapéuticas. Y más…

Estos sistemas son clasificados como sistemas productivos por que según Díaz (1993) se está en presencia de un sistema productivo cuando una entidad u organismo genera a partir de sus entradas los bienes materiales o inmateriales objeto de su función, tratando de buscar la máxima eficiencia. Fernández Sánchez (1993) ofrece un criterio abarcador para caracterizar y clasificar sistemas productivos, basado en la consideración de que todo sistema productivo es abierto. Sánchez define así catorce características: ver en (DR. ALBERTO MEDINA LEÓN, 2001), las cuales certifican que perfectamente los sistemas arriba mencionados son sistemas productivos.

El Producto

Los Servicios de Documentación de AuraPortal (SDAP) consideran que BPM es el principal producto de su sistema; aquí, se considera el sistema en si como producto. Se ha seleccionado el sistema de gestión de procesos de negocio (BPMS) por su novedad, envergadura y dimensión tecnológica. Según Jerome McCarthy y William Perrault, autores del libro "Marketing Planeación Estratégica de la Teoría a la Práctica", el producto "es la oferta con que una compañía satisface una necesidad", siendo el BPM el principal subproducto del sistema, con el que se diseña y ejecuta la automatización de los procesos, controlando y centralizando las actividades de las personas, las reglas de negocio y políticas, las aplicaciones ya existentes y la información que se va generando en la organización.

• Diseño del producto

J. M. Juran ofrece siete etapas para diseñar un producto.

Fase 1: Concepción y viabilidad. En esta fase, se estudia la conocida o supuesta necesidad de un producto con suficiente detalle como para poder determinar si es posible diseñar y fabricar un producto que responda a ella. Un elemento importante de esa viabilidad es el costo esperado, para la empresa y para el consumidor. La fase culmina con la conclusión de que es factible (o de que no es factible) continuar el proyecto. En esta conclusión se recomienda uno o más conceptos de diseño que en un futuro, parece prometedor.

Fase 2: Diseño detallado. En esta fase, se evalúan los diseños alternativos; se selecciona el más prometedor y se diseña el producto con suficiente detalle a fin de poder preparar las especificaciones de compra de las piezas y los materiales, y planear la fabricación para poder ensayar un prototipo.

Fase 3: Prototipo. En esta fase, se preparan y se ensayan las primeras unidades completas del producto. Los ensayos pueden evaluar factores tales como la capacidad del diseño básico, los efectos de condiciones ambientales extremas, y la fiabilidad en el caso de largos períodos de funcionamiento. Las unidades preparadas pueden no estar completas, pero si en un estado suficiente para poder ensayar si se adecuan al enfoque de diseño básico. Estos ensayos deben confirmar que el diseño inicial es adoptado y que se ha completado en detalle. La fase de prototipo es un valioso medio, para el diseñador, de evaluar la adecuación del diseño (viabilidad técnica) y de revisarlo antes de que se ponga en marcha la fabricación.

En esta fase, algunas compañías venden el producto a unos pocos clientes (un mercado de prueba) para medir el posible resultado de las ventas e identificar las debilidades del producto o de la planificación comercial.

Fase 4: Reproducción. En esta fase, se prepara el "diseño de producción" y se evalúa su viabilidad y rendimiento.

El diseño de producción difiere del diseño del prototipo, debido a los cambios realizados por distintas razones: para simplificar el proceso de fabricación, reducir el costo de los materiales, estandarizar para obtener una mayor intercambiabilidad con otros productos, utilizar instalaciones de producción existentes.

Fase 5: Producción a gran escala. Esta es la fase de producción normal para la venta y entrega a los consumidores.

Fase 6: Cambio en los diseños. En base a las experiencias obtenidas en la fabricación, comercialización y uso del producto, se deberán hacer cambios en el diseño para mejorar el rendimiento del producto y eliminar los fallos en servicios que han aparecido bajo las condiciones de utilización. Estos cambios pueden afectar a una o más de las indicadas fases del ciclo de vida del producto.

Fase 7: utilización por el consumidor. Esta fase comprende todo el período de vida útil del producto, incluyendo el período de garantía (si existe) y el de mantenimiento y reparación, hasta que el producto es eliminado, vendido o reemplazado.

Figura 1. Fases de diseño de un producto

Fuente: elaboración propia, enfocado en J. M. Juran.

Este diseño presenta cuatro fases o momentos de verdad: fase 1, fase 3, fase 5 y fase 6, estas fases implican una gran concentración y aplicación de estas correctamente. Los clientes presentas grandes incidencias en estas fases: en la fase 1, la necesidad de crear un producto viene de la necesidad del cliente; en la fase 3, el cliente debe primero aprobar el prototipo, lo cual da paso a que el diseño del producto continúe, en la fase 5, esta fase es meramente a elección de los clientes, los clientes y consumidores son los actores de esta fase y en la fase 6, la clientela dará a conocer los posibles errores de diseño para la mejora del producto.

• Competencias diferenciadoras

Las principales dimensiones competitivas que determinan la posición de una empresa en el mercado según Chase, Jacobs, Aquilano (2007) son:

• Costo. "Hacerlo barato"

• Calidad y confiabilidad del producto. "Que sea bueno".

• Rapidez de la entrega. "Que sea rápido".

• Confiabilidad de la entrega. "Entregar cuando se promete".

• Flexibilidad para enfrentarse a cambios de la demanda. "Cambiar el volumen".

• Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos. "Cambiarlo".

• Otros criterios específicos del producto. "Respaldarlo" (coordinación y apoyo técnico, cumplir con la fecha de lanzamiento, apoyo del proveedor después de la venta, otras dimensiones).

BPMS es un sistema que incorpora actividades más avanzada del mercado y cuenta con múltiples capacidades originales que marcan la gran diferencia con otros sistemas del mercado actual. A continuación el Servicio de Documentación de AuraPortal (SDAP) exponen las capacidades distintivas más relevantes:

• 1.  Orientado a los Usuarios de Negocio.

Un proyecto BPM suele ser un proyecto corporativo en el que, con la involucración directa de la Dirección General, participa de una forma u otra en la práctica totalidad de la entidad.

Los roles deben estar perfectamente definidos. Para Modelizar un proceso hay que conocer bien la problemática que resuelve y realizar un análisis del proceso alineado con el plan estratégico y los objetivos. Esta información es la que uno o varios expertos suministrarán a la herramienta.

• 2.  Sin Programación.

Los BPM tradicionales basan su implantación en la generación de código para diseñar, implementar y poner en funcionamiento los procesos. De esta forma, acometer un proyecto BPM supone una gran inversio´n en el coste y tiempo, por lo que solo puede llegar a ser rentable en operaciones de implantación de Procesos estratégicos y, además, muy uniformes (sin demasiados cambios), dejando fuera la posibilidad de una implantación corporativa de BPM.

El problema estriba en que para sustituir la programacio´n BPM en procesos complejos debe disponerse de unas funcionalidades muy avanzadas que difícilmente se pueden encontrar en los BPM del mercado. Hay algunos BPM que anuncian que no se necesita programacio´n pero en realidad solo es cierto cuando se trata de procesos sencillos o cuando las prestaciones y, la automatización es mínima. Con estos, BPM se limitan mucho los beneficios que se obtienen de la implantación de BPM y se impide llegar a un nivel de maduración BPM.

• 3.  Tareas de Sistema.

Las Tareas de Sistema del sistema son una mecánica única en su concepción y configuración para la gestio´n de tareas sin intervención humana. Gracias a las Tareas del Sistema, la automatización de los procesos se acelera enormemente.

• 4.  Reglas de Negocio y Reglas de Proceso.

El sistema incluye, además de las Reglas de Proceso (reglas que atañen un proceso determinado), un innovador y revolucionario sistema de Reglas de Negocio (las que atañen al negocio en general) que, al ser expresada en un repositorio general, puede ser aplicada a cuantos objetos del diagrama afecte de todos los procesos de la entidad, otorgando coherencia, uniformidad y control.

Además, bajo el punto de vista práctico, permite un extraordinario ahorro de tiempo/coste en su implantación y, sobre todo, en los cambios del di´a a di´a, ya que al cambiar la Regla se aplicara´ de forma inmediata a todos los objetos a los que afecte de todos los procesos de la entidad.

• 5.  Editor de Formularios Dinámicos.

El Editor de los Formularios Dinámicos es uno de los elementos principales en la configuración de Tareas Personales. Es de gran importancia que el Editor ofrezca al diseñador del formulario un amplio repertorio de opciones y funcionalidades capaces de crear formularios de extrema complejidad.

• 6.  Familias Propias (Fichas Personalizables).

El sistema cuenta con los elementos de gestio´n ba´sicos (llamados Familias de Sistema) que conforman la columna vertebral de la empresa: Empleados, Cuentas (Clientes, Proveedores, etc.), I´tems (Productos, Servicios, Existencias e Inmovilizado), Proyectos y A´rea de la entidad. Son fichas de información estructurada accesibles por los procesos y que pueden ser consultadas y modificadas (con los apropiados permisos) en cualquier momento.

Pero además, permite la creación ágil (y sin programacio´n) de otras familias llamadas Familias Propias (Fichas Personalizables), que son diseñadas por la propia entidad según sus necesidades. En la práctica, estas familias complementarán algunas aplicaciones que ya esta´ utilizando la entidad y sustituirán aquellas que queden obsoletas.

• 7.  WIP (Integración de Procesos en la Web Corporativa).

Es una plataforma, desde donde los externos pueden realizar preguntas o notificaciones, consultas, etc. que podrán ser contestadas por Email. También pueden Iniciar y ser ejecutores de Tareas de Proceso. La propia WIP inicia de forma automática los procesos diseñados para cada asunto, logrando de esta forma la excelencia en el servicio junto con la optimización de los recursos. Y todo ello a través de la pagina Web y el Email.

• 8.  Gestio´n de Contenidos y Comercio Online

En el mercado existe una gran variedad de productos que ofrecen soluciones de Gestio´n de Contenidos y también productos de Comercio Online. La característica diferenciadora en el sistema es que tanto La Gestio´n de Contenidos como el Comercio Online están totalmente integrados con los procesos, aportando una completa solución en la entidad.

• 9.  100% Tecnología Web.

En el sistema, no solo la ejecución de los procesos es con tecnología 100% Web, sino que la configuración y administración del sistema también se realiza con tecnología 100% Web. Por tanto, cualquier tipo de usuario con los permisos adecuados, ya sea un gerente, un técnico, un administrador, etc. accederá al sistema mediante Internet en cualquier lugar y momento. Todo el sistema es 100% Web.

Estas competencias distintivas son perfectamente aplicables a la entidad, solo que la mejora de la internet deberá aplicarse para que estas competencias fluyan como es debido. Las competencias arriba mencionadas son claramente positivas ya que tienen un enfoque de mejora para la entidad.

Para la realización o puesta en práctica de estas competencias se propone trazar la estrategia a cumplir con el negocio, que componen los siguientes puntos:

• Financiamiento en el campo tecnológico.

• Puntualizar la orientación al cliente.

• Reforzar la importancia de los sistemas productivos.

Conclusión

Se reflejó la alineación estratégica del Centro de Estudios Biotecnológicos, desglosando su misión, objetivos y operaciones claves.

Se determinó las competencias distintivas del sistema de gestión de procesos de negocio a través de estudios e investigaciones. Estas competencias distintivas reflejadas, a su vez, son competencias distintivas que posee la entidad.

Se complementó la estrategia organizacional a través del estudio realizado mediante el descubrimiento y obtención de las actividades claves y competencias distintivas de la entidad.

Referencias bibliográficas

DR. ALBERTO MEDINA LEÓN, D. M., DIANELYS NOGUEIRA RIVERA, ING. ARLEY PÉREZ NAVARRO. CLASIFICACIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE SISTEMAS PRODUCTIVOS, 2001.

GABRIELA. Enfoques modernos de la administracion, 2009.

PARRA, J. E. Alineación estratégica de la empresa. , 2011.

Chase, Jacobs y Aquilano (2007): Administración de la producción y las operaciones para una ventaja competitiva.

AURAPORTAL Vista De Pájaro.

BPM, C. 1er Estudio en España sobre BPM. Club BPM, 2006

Autor:

Ing. S. Marcos N. Mane Obono.

Universidad de Matanzas

"Camilo Cienfuegos"

Facultad de Ciencias Económicas e Informática

Matanzas, Cuba 2013