El presupuesto basado en actividades, herramienta de gestión empresarial (página 2)

De las conceptualizaciones anteriores se pueden entonces derivar que los objetivos de un presupuesto son: 1) planear sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en dinero y volúmenes, en un período determinado, 2) controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa y medir los resultados cuantitativos, cualitativos, 3) fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la organización para lograr el cumplimiento de las metas previstas y, 4) coordinar los diferentes centros de costo y relacionar las actividades de la organización.

A decir de Ramírez Padilla (1997) y Calderón Neyra (2002), los presupuestos se pueden clasificar[1]según su flexibilidad, según el período que cubran, según el campo de aplicabilidad en la empresa, según el sector en el cual se utilicen, según su contenido, según su reflejo en los Estados Financieros, según las finalidades que pretende, por programas, de base cero y basado en las actividades.

Este último es el que nos compete y se basa en el análisis y configuración de un programa de tareas, actividades y consiguientemente procesos, con el fin de lograr mayor eficiencia, por medio de la mejora continua y la eliminación de aquellas actividades que no generan v alor añadido[2]. Por ello se evidencia su relación con otras herramientas de gestión basadas en las actividades como se describe a continuación.

Fundamentos doctrinales del ABB y su relación con el ABC/ABM y  la Planeación Estratégica

" El Presupuesto Basado en Actividades -ABB-, conlleva a la aplicación de los mismos principios del ABC/ABM por lo que cualquier empresa que emplee este último debe ser capaz de implantar un sistema ABB con relativa facilidad " [3].

El análisis de las estrategias organizacionales, en primer lugar, constituye un elemento importante del proceso ABB dado que permite establecer la relación o los vínculos adecuados dentro del proceso de planeación estratégica e igualmente ayuda a formalizar el marco teórico dentro del cual se va a desarrollar el Sistema ABC/ABM.

La combinación del costeo y de la administración basada en las actividades es lo que algunos autores (Amat, Castelló, Lizcano, Ripoll y Tamarit) denominan Sistema de Costos y Gestión basado en Actividades –ABC/ABM-, que " …surge con la finalidad de mejorar el cálculo y la gestión de cualquier objetivo de costo"[4]. 

El Sistema de Costos Basado en las Actividades basa su operatoria en una adecuada identificación de las actividades de una empresa, y en un sistema de cálculo e imputación progresiva de los costos a través de estas.

Los elementos de costo se reparten entre todas las actividades con el objeto, tanto de conocer el costo de las mismas, como de controlarlo en el tiempo. Son dichas actividades las que vierten posteriormente sus costos a los distintos objetivos de costo, que pueden ser no sólo los productos de la empresa, sino otros objetivos, como los clientes, las líneas de producto, los mercados , entre otros. Según este sistema el costo final de los productos se calcula por agregación de los costos de aquellas actividades que generan valor y han intervenido en su proceso de producción[5].

El Sistema ABC/ABM se fundamenta en una hipótesis básica: las distintas actividades que se desarrollan en la empresa son las que consumen los recursos y las que originan los costos, no los productos.

Por tanto, se utilizarán los mismos, así como los datos sobre sus rendimientos –ABM– para poder realizar eficazmente las estrategias de las organizaciones.

Sin embargo, seleccionar las actividades no es tarea fácil, por lo que resulta necesario primeramente definirlas.

Para Castelló (1994), una actividad es un conjunto de actuaciones o tareas que tienen como objetivo la aplicación, al menos a corto plazo, de un añadido de valor a un objeto, o de permitir añadir este valor.

Según Amat, Castelló y Soldevila (2002), una actividad es un conjunto de tareas que generan costos y que están orientadas a la obtención de output[6] para elevar el valor añadido de una organización y se ejecutan para satisfacer necesidades de clientes ya sean externos o internos.

La autora de esta investigación considera que una actividad es un conjunto de actuaciones o tareas que han de tener como objetivo la atribución de valor añadido a un objeto, o al menos, permitir añadir este valor de cara al cliente.

El valor puede definirse como " …la suma de los beneficios que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio" [7]. También es definido como " …varios procesos singulares que forman una cadena cuando agrupan todos los cumplimientos de tareas en un sistema delimitado, independientemente de los sujetos que ejecutan las tareas"[8].

Para poder identificar las actividades se pueden clasificar siguiendo el criterio definido por Blanco (2000):

1. Actividades que generan valor añadido que incrementa el interés del cliente hacia el producto o servicio.
2. Actividades que no generan valor añadido que pueden eliminarse en un plazo de tiempo razonable, y pueden o no ser necesarias para poder realizar aquellas que sí otorgan valor añadido.

Las actividades también se relacionan en conjuntos, los que forman el total de los procesos productivos, que son ordenados de forma secuencial y simultánea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.

Los procesos se definen como toda la organización racional de instalaciones,  maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final.

El análisis de los costos conlleva a descomponer los objetivos de la empresa en planes de actuación específicos basados en las actividades desde el diseño hasta la distribución de los productos o servicios, y a determinar dónde puede ser aumentado el valor añadido para el cliente y dónde puede aplicarse una reducción de los costos.

Por lo tanto se puede relacionar el costo de las actividades con cualquier objetivo de costo como se modela en la Figura 1.

Figura 1.Relación del costo de las actividades con cualquier objetivo de costo.

Fuente: elaboración propia a partir de la bibliografía consultada.

Las decisiones tácticas y operativas organizacionales exigen realizar un proceso de planificación a corto plazo para establecer los objetivos concretos y los medios relativos al ciclo de explotación. Estos objetivos quedan plasmados en los presupuestos en la medida que dicha planificación se va estableciendo.  

Según criterios y experiencias de Cooper y Kaplan (1998), diversas organizaciones han llegado a desilusionarse con sus sistemas presupuestarios argumentando que toman mucho tiempo en prepararlos, son muy costosos y muchas veces no agregan valor a la empresa. En esta frustración, las mismas han abandonado el proceso de presupuestación. Sin embargo, la solución ha sido el Sistema ABB. (Díaz González, 2005).

Con el advenimiento de sistemas de base de datos potentes y de bajos precios este tipo de presupuesto ha permitido la reducción de costos, la mejor utilización de recursos y el mayor alcance de objetivos estratégicos.

Su nombre en lenguaje anglosajón es Activity Based Budgeting y mediante él se establece las estimaciones de costo vinculadas a las actividades que deben ser acometidas para producir y vender los productos o servicios, por tanto el Sistema ABB se constituye así como una lógica progresión metodológica a partir del Sistema ABC/ ABM.

Por ello es importante apreciar el criterio de Garbey (2002) cuando expresa que el costeo basado en las actividades es solo parte de un sistema integrado por el presupuesto basado en las actividades y la gestión basada en actividades.

John Antos, en su artículo The New Frontier in Budget en el 2004, planteó que el ABB es una técnica para aumentar la exactitud de previsiones financieras y la comprensión de los directivos[9].

Este autor establece que este sistema va enfocado a: 1) conocer lo requerimientos del cliente, 2) obtener metas y estrategias de la organización o del departamento, 3) cambiar productos e incorporar otros, 4) cambiar procesos en el negocio y, 5) aumentar en eficiencia y efectividad.

Según Díaz González (2005) sus ventajas son evidentemente palpables: 1) analiza detalladamente los productos o servicios antes de ser ejecutados, 2) puede rápidamente y con gran exactitud producir modelos basados en los niveles de actividad, 3) ayuda a determinar qué actividades son requeridas para producir los productos o servicios y qué recursos deben ser presupuestados en la ejecución de las mismas, 4) refleja la previsión de los directivos financieros para conocer si las estrategias planificadas han variado con la ejecución real y  5) estima los recursos a utilizar teniendo muy en cuenta el output a obtener y los factores que causan los costos -inductores- de las actividades a ejecutar.

Al estudio de los sistemas de gestión basados en las actividades le es inherente el análisis de la cadena del valor. Por tanto en el siguiente epígrafe se abordará la relación de esta con el ABB.

Conclusiones

1. La revisión bibliográfica corrobora el por qué de la necesidad de avanzar en la práctica empresarial con relación al auge de los nuevos sistemas de gestión y costo, obteniéndose resultados que aportan un nivel de desarrollo superior desde el punto de vista conceptual de especialistas de épocas diferentes, en la ciencia Contabilidad de Gestión.

2.       Definir claramente el concepto de presupuesto, su planeación e importancia, así como identificar los diversos tipos que existen, darán la pauta para su mejor aplicación y para comprenderlo y valorarlo como parte del proceso administrativo dentro de la planificación estratégica, siendo un útil instrumento para predecir el rumbo de la organización en base a supuestos que le permitan abrir el camino al éxito corporativo y empresarial.

3.       El presupuesto ABB es una herramienta que se utiliza con el propósito de controlar y manejar efectivamente los gastos e ingresos en una empresa, por esto se hace imprescindible la clasificación de las partidas que avalan las cuentas de dicho presupuesto.

4. De la misma manera, se conoció que el ABB requiere del conocimiento de los procesos y de la estructura de los productos, a través de una definición apropiada de las actividades.
5. El Presupuesto Basado en Actividades da la posibilidad de desarrollar ventajas competitivas a las organizaciones, que utilicen esta herramienta de gestión empresarial conjuntamente con los Sistemas de Gestión y Costos basados en las Actividades (ABC/ABM).

Bibliografía

1.        Amat J. M.; Soldevilla P.; Castelló G., 2002, Control presupuestario. Edición Gestión 2000, S.A. Barcelona, España.

2.        Blanco, F., 2000, Contabilidad de costes y analítica de gestión para las decisiones estratégicas. Editorial Deusto S.A. España.

3.        Calderón, N., 2002, Presupuesto Maestro. [on-line], descargado: 12-ago-2008, Lima (Perú), disponible en <http://www.monografias.com/trabajos10/prema/prema.shtml->.

4.        Castelló Taliani, E. T., 1994, El Sistema de Gestión y Costes basado en las  Actividades. Instituto de Estudios Económicos. Madrid, España. 

5.        Córdova, J., s. a, Presupuesto. [on-line], descargado: 16-jul-2008, (s. l) disponible en <http://www.monografias.com/trabajos21/presupuesto/presupuesto.shtml?monosearch>

6.        Del Río González, C., s. a, Administración, contabilidad, presupuestos y costos por áreas y niveles de responsabilidad (ABC), [on-line], descargado: 14-jul-2008, (s. l) disponible en <http://libdigi.unicamp.br/document/?view=71>.

7.        Garbey Chacón, N., 2002, Aplicación del costo por actividades en la Hotelería cubana, [on-line], descargado: 10-ago-2008, (Cuba). disponible en </trabajos11/hocu/hocu.shtml>.

8.        Garbey Chacón, N., 2003, Antecedentes, Ventajas y Limitaciones del Costeo por Actividades, [on-line], descargado: 16-jul-2008, (Cuba), disponible en </trabajos12/cbaptres/cbaptres.shtml>.

9.        Johnson, H. T y Kaplan, R. S., 1998, Contabilidad de Costes: Auge y Caída de la Contabilidad de Gestión. (s. n) Barcelona (España).

10.     Kaplan, R.S., 1984, " The evolution of management accounting", The Accounting Review, (United States of America).

11.     Koontz, H.; Heinz, 1998, W. Administración, una perspectiva global. (s. n) (s. l).

12.     Meriñez Cruz, N., 2003, Las Clasificaciones del Presupuesto, [on-line], descargado: 16-jul-2008, (s. l) disponible en <http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/lcdp.htm>

13.     Polimeni, R. S.; Fabozzi, F. J. y Adelberg, A. H., 1990, Contabilidad de Costos. Conceptos y Aplicaciones para la Toma de Decisiones Gerenciales. Editorial Mc. Graw-Hill. México. Ramírez Padilla, D. N. 1997, Contabilidad Administrativa. /s. n/ s. l/

14.     Ramírez Padilla, D. N. Contabilidad Administrativa, 1997, /s. n/ s. l/.

15.     Ripoll Feliu, V. M., 1994, Introducción a la Contabilidad de Gestión. Cálculo de Costes. /s. n/ Madrid, España.

16.     Solimando, Y., s. a, Control presupuestario. [on-line], descargado: /s. l/ Disponible en </trabajos44/presupuesto/presupuesto2.shtml?monosearch>. Consultado 16/07/2008.

Autor:

Lic. Aydil Orama Véliz

Universidad de Matanzas

" Camilo Cienfuegos"

Facultad Industrial-Economía

1. Universidad de Matanzas " Camilo Cienfuegos", Carretera Vía Blanca Varadero,  km 31/2, Cuba.

Matanzas

-2008-

[1]Tomado de Díaz González, Y., 2005, Propuesta de Aplicación del Presupuesto Basado en Actividades en el Grupo Electrónico para el Turismo, GET Varadero. Tesis de Grado (Contabilidad y Finanzas) Universidad de Matanzas. Matanzas (Cuba). pp. 12-19.

[2]Tomado de Lizcano Álvarez, J. et al, 2003, " Glosario Iberoamericano de Contabilidad de Gestión". Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión. Editada por: Asociación Interamericana de Contabilidad (AIC) y Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA).

[on-line], descargado: 02-sept-2008, disponible en <http://www.observatorio-iberoamericano.org/Relacion%20de%20Terminos%20Glorario%20Iberoam.htm>. (España).  

[3]Tomado de Díaz González, Y., 2005, Propuesta de Aplicación del Presupuesto Basado en Actividades en el Grupo Electrónico para el Turismo, GET Varadero. Tesis de Grado (Contabilidad y Finanzas) Universidad de Matanzas. Matanzas (Cuba). pp. 11.

[4]Tomado de Pérez Barral, Osmany. Modelo Conceptual ABC/ABM a partir del estudio de variables de éxito para empresas cubanas. Tesis en Opción al Título de Doctor en Ciencias Económicas. Universidad de Matanzas, Cuba. (2008). pp.14.

[5]Tomado de Lizcano Álvarez, J. et al. " Glosario Iberoamericano de Contabilidad de Gestión". Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión. Editada por: Asociación Interamericana de Contabilidad (AIC) y Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA). (2003), [on-line], descargado: 02-sept-2008, disponible en <http://www.observatorio-iberoamericano.org/Relacion%20de%20Terminos%20Glorario%20Iberoam.htm>, (España).

[6]Como sustantivo en el argot comercial significa producción y en el vocabulario informático significa salida. Como verbo transitivo output: producir. Diccionario bilingüe Español/Inglés-Inglés/Español © 2007 C. Langenscheidt KG Berlin and Munich. Microsoft Encarta, 2007.

[7]Porter, Michael E., 1985, Ventajas competitivas. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Editorial Continental S.A. (México). pp. 62.

[8] Tomado de Quesada Guerra, M., 2007, Propuesta de Metodología ABC/ABM en el Hospital Militar " Mario Muñoz", a partir de un estudio de variables. Tesis de Maestría (Ciencias Económicas). Universidad de Matanzas. Matanzas (Cuba). pp. 12.

[9]Tomado de Díaz González, Y., 2005, Propuesta de Aplicación del Presupuesto Basado en Actividades en el Grupo Electrónico para el Turismo, GET Varadero. Tesis de Grado. (Contabilidad y Finanzas). Universidad de Matanzas. Matanzas (Cuba). pp. 35.