La gestión de compras y el manejo de inventarios como herramienta fundamental en el logro de objetivos corporativos en empresas comercializadoras de vinos (página 4)

Fuente: Elaboración propia.

Finalmente, al priorizar los productos contrastando la cantidad, costo y uso se categorizan de la siguiente manera:

– Categoría A: Malbec (Viña Amalia y Achaval Ferrer), Quimera (Achaval Ferrer) y Cuvee (Foss Marai)

– Categoría B: Cabernet Sauvignon (Calina), Extra Dry Azul (Foss Marai), Extra Dry Rojo (Foss Marai) y Brut (Foss Marai);

– Categoría C: Cabernet Sauvignon (Viña Amalia), Chardonay (Viña Amalia y Calina), Carmenere (Calina) y Merlot (Calina).

Al realizar este análisis se pudo determinar que no todos los artículos que están en la lista como los A (los mas importantes) son los únicos artículos que son críticos para la comercializadora de vino.

De manera que al tener clasificados los materiales y conocer la dinámica para obtener los parámetros antes mencionados, se procedió a buscar un modelo de inventario que se adaptara a las necesidades del almacén de la comercializadora de vino. Se busca una base para poder determinar de forma sencilla los puntos de reorden, stock máximo y de seguridad, y luego según sea el caso hacerse las adaptaciones que sean necesarias, teniendo siempre en cuenta que los proveedores al final es quien indicara de mejor forma en qué tiempo puede despachar y qué cantidad.

En primer lugar, que nada se estableció la naturaleza de la demanda de los productos a estudio, para así evaluar según sea el caso los posibles modelos. Por ser productos cuyas demandas son independientes y no se relacionan con la demanda de otros artículos, el elemento que se lleva a inventario es independiente de la demanda de cualquier otro elemento que se lleve también en dicho inventario.

Para demandas independientes existen varios modelos basados la mayoría en el modelo del EOQ. El mismo es la base principal de prácticamente todos los modelos de inventario que existen. Entre los modelos están:

– Modelo de cantidad fija de pedido

– Modelo de descuento por cantidad

– Modelo por lotes de producción

Si bien cada uno de estos modelos tiene sus ventajas y desventajas todos son parte del modelo EOQ, que se le ha hecho ciertas variaciones para aplicarse en situaciones diversas. Al finalizar los diversos modelos se llego a la conclusión de tomar como base el EOQ.

Para efectos del presente trabajo, se toma del modelo como calcular los puntos óptimos de pedido o punto de reorden.

Dado que se trabaja con cierto nivel de incertidumbre, pues los plazos de entrega de los artículos dependen del proveedor y siempre existen retraso, las fallas en las entregas por factores internos y externos a la empresa, se trabajo con las formulas que se menciona en el Capítulo II, a continuación:

TC = DC + D / C * CP + Q / 2 * CH

Q0 = (2DCP / CH) 1 / 2

R = D * L

Luego de establecer las formulas se procedió a obtener cada uno de los datos, se analizo primeramente la demanda para que en base a esta se determine cada dato según su naturaleza, patrón y distribución.

La demanda de los artículos por lo que se puede decir tiene un comportamiento irregular, lo que no muestra cierta tendencia, sino que tiene altos y bajos. Por lo que se procede a promediar la demanda, generando de esta manera que durante este periodo de estudio, se genere en ciertas fechas un stock de seguridad para los próximos periodos con más demanda. Se obtuvo los movimientos diarios de los distintos artículos, con el histórico del 2006, se graficaron los datos, a partir de esta información se agruparon los datos de consumo mensual obteniendo con  esto una mejor visión del comportamiento.

A continuación se presenta la información de consumo o demanda de los productos a estudio suministrado por la comercializadora de vino con el histórico del 2006.

Figura 14

Viña Amalia: Cabernet Sauvignon

Figura 15

Viña Amalia: Malbec

Figura 16

Viña Amalia: Chardonay

Figura 17

Calina: Carmenere

Figura 18

Calina: Chardonay

Figura 19

Calina: Cabernet Sauvignon

Figura 20

Calina: Merlot

Figura 21

Achaval Ferrer: Quimera 2004

Figura 22

Calina: Malbec 2005

Figura 23

Foss Marain Extra Dry 0,75

A través de los datos expresados anteriormente se evidencian repetidas rupturas de stock, los cuales se relacionan altamente con los denominados períodos လpicoá€, en los cuales la demanda sube considerablemente más que la normal. Se observa también la medida en que la demanda de este producto aumenta a través de los últimos meses del año 2006 y continúa en los primeros del 2007. Considerándose a éste como uno de los productos estrella y exclusivo, en su categoría, de más alta rotación dentro la empresa

Figura 24

Foss Marain Extra Dry Roja  0,75

En este caso, siendo el mismo producto que el mencionado anteriormente, solo que con otra presentación, se evidencian los mismos problemas con respecto a las rupturas de stock (en este caso 5 oportunidades), por lo que se empieza a evidenciar una tendencia de problemas en la gestión de compra para prever dichas rupturas  y asimismo evitar las consecuencias que esto pudiera acarrear.

Figura 25

Foss Marain BRUT  0,75

Aquí se puede observar que inicialmente la demanda del Brut fue alta dentro de los productos en el mercado, sin embargo al experimentar la primera ruptura de stock pasa aproximadamente un año en desabastecimiento sin poder cumplir con la demanda actual, adquiriendo este producto nuevamente durante el mes de diciembre de 2006 (período pico) satisfaciendo la demanda del momento pero siguiendo la tendencia antes mencionada, es decir, sin prever el abastecimiento del producto para no incurrir nuevamente en la problemática de stock afectando considerablemente las ventas del producto.

Figura 26

Foss Marain Brut Cuvee  0,75

Este es uno de los productos más costoso de los productos estrella dentro de la empresa, el cual es aceptado muy favorablemente dentro del mercado venezolano, debido a su calidad. Aun sabiendo esto, se evidencia la manera en que siguen presentándose los problemas de ruptura de stock, abastecimiento del producto, e inestabilidad, lo que demuestra de forma certera la carencia de una buena gestión de compras y manejo de inventario para la comercializadora, independientemente de la demanda y nivel de sus productos.

Una vez graficada y analizada la información suministrada por la comercializadora de vinos, se procedió a tabular los resultados para su mejor comprensión.

En el Cuadro 9 se presentan los resultados de la demanda por producto, una vez analizadas la gráficas anteriores.

Cuadro 9

Demanda por botellas de cada producto

Una vez calculado la demanda, se procede a la aplicación de las formulas anteriormente mencionada:

Cuadro 10

Cálculos de TC, Q0 y R

Fuente: Elaboración propia

Cuadro 11

Categorización de Productos

         Fuente: Elaboración propia

Analizando el cuadro anterior, puede notarse que los articulo A requieren un alto costo total anual, a diferencia de los artículos B que esta posicionado en segundo lugar, y los artículos C posicionados en tercero, sin quitarles importancia a estos. Por otra parte, es posible afirmar que los artículos A, requieren de un control de conteo quincenas debido a su importancia y criticidad, ya que estos a pesar de su alto volumen en stock, son los que más alta rotación o demanda tienen además de ser los artículos con  mayor costo anual; por lo contrario sin quitarles importancia los artículos B se considerarían importantes ya que estos tienen un aumento de la demanda abrupta en periodos claves o fechas festivas del años, que si no se prevé el abastecimiento de las mismas podría acarrear consecuencias a la empresa en su desenvolvimiento dentro del mercado de los vino, por lo que se aconseja tener un seguimiento mensual y cercanos a las fechas de aumento de la demanda de los mismos tener un seguimiento quincenal; y los artículos C pueden dárseles un seguimiento mensualmente ya que estos no reflejan que sean artículos de vital importancia para la comercializadora, sin restarles importancia, pues tienen un lugar dentro del mercado venezolano.

Tal y como se planteo en el procedimiento teórico y, se elaboró el diagrama Causa-Efecto, en el cual se estableció como características de calidad lentos tiempos de reposición de inventario, como se aprecia en los gráficos de demanda por productos, los rompimientos de stock y altos tiempos de reabastecimientos de inventario.

La idea de incorporar el diagrama causa efecto a este trabajo, no es con la finalidad de hacer un uso total de la herramienta, se realizo para expresar de una forma gráfica las posibles relaciones causales de las diferentes variables que intervienen en el proceso de reposición de inventario.

De la utilización del diagrama Causa-Efecto se pueden inferir las principales variables que afectan los tiempos de reposición de inventario: ciclo del pedido, compra del producto, planificación de la demanda, envío del producto, recepción y almacenaje y mano de obra. En cada variable se seleccionó al menos una causa secundaria que esté afectando los tiempos de reposición de inventario en base a lo observado en todas las aéreas, procesos y situaciones que de alguna manera intervienen en los procesos de reposición de inventario.

4.1 Beneficios

En el presente proyecto se puede hablar de los beneficios que puede traer la aplicación de esta metodología de forma cualitativa, entre los que se pueden mencionar:

– Se disminuye el retrabajo y se crea una metodología a través de la reparametrizaciones de los datos basados en una metodología sencilla y práctica.

– Se busca crear una cultura de mejora continua y control ya que se están determinando pasos y actividades que se deben realizar de forma rigurosa, es decir, se establece una metodología que genera una forma de revisión periódica de los parámetros, lo que permitirá elevar el nivel de servicio del almacén y por ende mejorar su gestión.

– Reducción de los pedidos urgentes, pues se establece la mejora de las políticas de inventario para poder mantener los repuestos más críticos para la empresa siempre disponibles sin llegar a una exageración dé las cantidades a pedir, lo que se traduce en una mejora en los procesos del almacén y con esto la calidad de su gestión.

– Se pueden conocer los puntos débiles del proceso al evaluar cómo se trabaja en el almacén de repuestos, llevando así a desarrollar nuevas oportunidades de mejora para lograr una gestión eficiente y eficaz.

– Mejora la Gestión de Compras, pues el comprador negociará solicitudes de pedido por las cantidades adecuadas y en los tiempos correctos evitando el retrabajo de generar muchas órdenes de compra de un mismo repuesto en periodos de tiempos muy cortos y en tener que dejar a un lado las demás negociaciones para solventar las urgencias, lo que se traduce en una mejora de la productividad.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

De acuerdo con lo expuesto en capítulos anteriores, los factores que inciden en la formulación de políticas de gestión de compras están relacionados con aspectos tan amplios como las estrategias de distribución, la demanda, la administración de inventarios, las necesidades de productos y suministros, las ofertas y el presupuesto, los proveedores, las condiciones de negociación y los acuerdos tranzados.

Por otra parte, los elementos críticos que deben considerarse para la toma de decisiones en los procesos de gestión de inventarios, para un sistema de compras exitoso, tienen que ver con el tipo de producto, la demanda y movimiento de cada producto, el control que se ejerce sobre las existencias, la reposición, la distribución de inventarios y los sistema de pronóstico para determinar el volumen de la demanda, y por tanto, las necesidades de compra.

De allí, que la relación entre la gestión de compras y el manejo de inventarios sea tan estrecha, pues la gestión de compras depende de la gestión de inventario y la gestión inventario depende directamente de la gestión de compras. De manera que son dos subsistemas interdependientes entre sí, cuyo éxito no puede alcanzarse de forma unilateral.

Ahora bien, con respecto a los métodos de gestión de compras y manejo de inventarios que el autor considera más convenientes para una empresa comercializadora de vinos estándar (para Venezuela), se ha tomado el ejemplo expuesto en el Capítulo IV, donde se efectúa una clasificación de inventarios según el sistema ABC.

Para poder ofrecer una respuesta acertada a las necesidades del Almacén se requirió del estudio, investigación y análisis de los procesos y artículos que lo conforman, lo que permitió dar a conocer y efectuar un primer sondeo de cómo se trabaja en él. Para poder desarrollar este trabajo era primordial conocer los materiales a los que se estaba haciendo el estudio, pues sin esto se estaría haciendo una evaluación de algo que no se conoce y al no conocerse no se puede entender la problemática y al no entenderse no se puede evaluar ni crear una propuesta de mejora. Por tanto este primer paso fue crucial para la elaboración del proyecto.

Para poder realizar la propuesta se obtuvo la información sobre los artículos del almacén, la cual se presentó de manera extensa y conllevo a su clasificación para su mejor manejo y estudio. Se determinaron los repuestos de mayor impacto para la empresa a través de una clasificación ABC, dando como resultado del tipo A, representa el 48,68 % de los artículos equivalente al 69,65% de su uso, demostrando que estos son los que tienen verdadero impacto para la compañía. Si bien este análisis determina los artículos más importantes para la misma, está sola clasificación fue insuficiente, pues habían artículos que por su función pueden ser críticos para la empresa, pero en cuanto a su costo y consumo no lo eran y por tanto la clasificación ABC no los incluía como primordiales, por lo que junto con la experiencia del personal del la comercializadora de vinos y el autor, se tomaron en consideración ciertos artículos que por su comportamiento en ciertas etapas del años se comportan como productos esenciales para la empresa ya que estos son el grueso de las ventas para ese periodo, como lo son todos los productos de Foss Marai. Con esto se evidenció que si bien la clasificación ABC da un buen primer indicio se deben combinar con otro tipo de clasificaciones como son los de criticidad para tener mejores y reales resultados.

Se evaluaron los procesos y métodos para el manejo del control de inventario de los artículos que involucraron a la gerencia de compras y el área del almacén, para conocer en profundidad los mismos y poder determinar las fallas y oportunidades de mejora. Al levantar esta información y estudiarla se pudo comprender lo crítico de estos procesos, así como entender que lo teórico como  muchas veces no resuelve los problemas reales, que se deben conocer muy bien los mismos para poder brindar soluciones factibles. Esto permitió darle cuerpo a la propuesta y enfocarla en soluciones prácticas, es decir, tener una idea real y clara de hacia dónde se deben enfocar las mismas así como conocer los aspectos técnicos para poder dar respuestas a las fallas y oportunidades de mejora encontradas.

En función de estas oportunidades de mejora se evaluaron las mejores prácticas de modelos de control de inventario ajustados a las necesidades de la empresa seleccionando como posibles modelos para la propuesta: modelo por lotes de producción, por cantidad fija y por descuento. Al analizar los modelos se determinó que todos estos se basan en el modelo EOQ, razón por la cual la propuesta se basó de dicho modelo. Se estudió la demanda de los artículos y se desarrolló la propuesta de mejora basado en como calcular el punto de reorden de los artículos más críticos para mejorar el control de inventario del almacén. Si bien la determinación de este parámetro viene dada por fórmulas muy claras, muchos de los datos fueron adaptados a las situaciones reales, por carecer de la misma, evidenciándose una vez más, que para que cualquier mejora si bien debe estar sustentada por la teoría la misma debe acoplarse a la realidad.

Al realizar este tomo se expuso el ejemplo de una comercializadora de vino, la cual no se menciona su nombre por cuestión de confidencialidad, de esta manera el autor refleja de forma práctica los diferentes modelos teórico de sistemas de inventarios, en donde el autor trabajó en la comercializadora con personas de diferentes rangos, lo que permitió conocer cómo cada persona según su posición en la empresa tiene una perspectiva distinta del negocio, lo que puede llevar a crear lagunas en las comunicaciones entre jefe y subordinado. Llevó a poner en práctica todos los conocimientos teóricos que se tienen y no sólo esto sino a profundizar y conocer más sobre el tema de investigación, lo que da un gran valor agregado a nivel profesional. Esto determina lo importante que es conocer el negocio y saber cómo manejar las .situaciones para poder dar soluciones acertadas que agreguen valor a la compañía.

Debe agregarse además, que las estrategias más apropiadas en función del logro de los objetivos corporativos, vienen dadas en función de la competitividad de una organización y su eficiencia en la entrega del producto al cliente, la cual puede aumentar de manera importante como consecuencia de una mejora en la gestión de compras y aprovisionamiento. Para poder hacerlo, es preciso emplear modelos y herramientas que faciliten una evaluación constante de su nivel de desempeño en diferentes aspectos y áreas funcionales.

5.1         RECOMENDACIONES

Con base en las conclusiones derivadas de los análisis efectuados a lo largo del desarrollo del presente trabajo de investigación, se hacen una serie de recomendaciones a seguir:

– Destinar personal especializado cuya función principal (o única) sea la de gestionar las compras de la organización.

– El personal designado debe realizar los pronósticos e identificación de los requerimientos de la empresa en este sentido.

– Asimismo, debe diseñar políticas de gestión de compras adecuadas a la organización, y que además estén fundamentadas en los pronósticos de necesidades de aprovisionamiento, efectuados previamente por el personal de Compras.

– Posteriormente, deben aplicarse las políticas formuladas para la gestión de compras, sin distinción del nivel jerárquico que ostente el cargo del personal al que competen tales funciones.

– Aplicar una distribución de inventarios por valor a través del sistema ABC, en búsqueda de un incremento en la efectividad de los procesos logísticos internos para alcanzar mayores ventajas competitivas y elevar los niveles de rentabilidad.

– Debido a la importancia que representan muchos de los artículos del almacén, estos deben revisarse y mejorar continuamente las políticas de inventario del almacén para evitar las urgencias, que afectan no sólo este, sino que repercute en la gestión de compras y por ende a toda la empresa.

– Este trabajo no busca solo obtener los parámetros óptimos para el control de los artículos del almacén, sino que busca también hacer una primera evaluación y consideración de una oportunidad de mejora para así motivar y seguir profundizando en el control del inventario de este. Este trabajo de grado presenta una primera fase, donde, como se dijo anteriormente, se evalúan y se propone una forma de obtener los parámetros óptimos para la planificación del inventario. Es conveniente realizar una segunda fase donde se estudian los costos asociados al modelo y a su implementación, para su posible aplicación a una empresa comercializadora de vino.

– Todo lo analizado en el trabajo debe convertirse en una cultura, donde todo el personal conozca las políticas de inventario y se comprometan a la revisión de los parámetros de los artículos de forma periódica.

– Se sugiere utilizar Visual Basic (Excel) para la implementación donde se elabore un programa que arroje los parámetros con solo introducir el código del material y el consumo. Se basaría en el modelo planteado con los cálculos pertinentes, lo cual es factible pues todos los datos obtenidos se pueden colocar en tablas para que el sistema los lea e inmediatamente calcule el valor deseado. Esto ayudara a que se realicen las reparametrizaciones en los tiempos establecidos, y facilitara su elaboración y no se hará engorroso el trabajo.

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Autor:

José Chacón