Propuesta de mejoramiento continúo para los establecimientos de salud

Introducción

La finalidad de la atención médica es prevenir, diagnosticar o tratar las enfermedades, y mantener y promover la salud de la población. El objetivo de la revisión de la calidad de la atención en la salud es el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios que se entregan a los pacientes y a la población, y de las maneras y medios para producir estos servicios.

La obligación de mejorar continuamente la capacidad profesional y de evaluar los métodos utilizados, está incluida en los códigos de ética de los médicos y otros profesionales. Estos estipulan que se tiene que mantener y mejorar sus conocimientos y experiencia. Se debe recomendar sólo exámenes y tratamientos que se saben que son eficaces y adecuados, en base al estado del arte de la medicina.

El personal de salud en general es parte del equipo de atención de la salud de la población y no solo se debe considerar que es el médico el responsable ni tampoco el médico debe considerarse el único indispensable en este proceso de mejoramiento, todos son parte de un equipo que debe trabajar integradamente para mejorar la atención en un servicio de salud.

Objetivos

Los establecimientos de atención médica tienen la obligación moral de esforzarse por tener un mejoramiento continuo de los servicios. El objetivo de estas normas es reforzar este propósito por medio de revisiones de la calidad y la creación de fundamentos éticos para dichas prácticas, la revisión clínica, La organización de la atención, y la supervisión de todo este proceso.

El objetivo principal es: que los servicios de salud presten una atención de mejor calidad a los pacientes dentro de su ámbito de acción.

Los objetivos secundarios son:

• Lograr que se considere que todos son parte de este equipo de atención y todos tienen la responsabilidad de tomar parte en este mejoramiento, respetando el campo que cada uno desarrolla.

• Que se debe cambiar el sentido discriminatorio en el personal que trabaja dentro de un servicio de salud, por ejemplo dentro de un mismo centro de trabajo, no se puede considerar profesionales médicos y profesionales no médicos, con esta nominación se crea ciertas restricciones y malestar en el desempeño de las otras profesiones, cada profesional sabe que papel cumple, y para que esta formado.

• Lograr el respeto por lo establecido por las leyes, por ejemplo el cuerpo médico está formado por El médico cirujano, el Cirujano dentista y el químico farmacéutico, de acuerdo a una ley que no ha sido derogada, en base al grado de responsabilidad que estas profesiones tienen por ello en otros centros de atención de salud lo respetan, mientras que en otros no.

• Se debe lograr la unificación de criterios, el hecho de que existan leyes para cada grupo ocupacional crea caos y confusión, cada grupo ocupacional tiene sus propias prerrogativas pero normadas de acuerdo a las instituciones en la que se desempeñan.

Mejoramiento continuo

Conceptos:

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi K Abboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer.

Abell,D.(1994),da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi K Abbaul). L. P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización de lo que se entrega clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. Quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

IMPORTANCIADEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, en nuestro caso; ser más competitivos y más productivos dentro de todos los servicios de salud en general y dentro del medio en que se desenvuelve, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y llegan a ser líderes.

Actividades Básicas de Mejoramiento

De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:

1. Obtener el compromiso de la alta dirección.

2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

3. Conseguir la participación total de la administración.

4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.

5. Conseguir la participación individual.

6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas

7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.

8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento alargo plazo.

10. Establecer un sistema de reconocimientos.

1. Compromiso de la Alta Dirección:

El compromiso en nuestro caso debe comenzar desde el director de un servicio de salud y progresa en la medida y al grado de compromiso que estos adquieren.

El grupo de directivos de primer nivel son los que estudiaran el proceso de mejoramiento y buscaran adaptarlo a las necesidades de un servicio de salud.

2. Consejo Directivo del Mejoramiento:

El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Esto implica todos los directivos y jefes de áreas, departamentos, y servicios que constituyen un servicio de salud; cada uno debe participar en un curso de capacitación que les permita conocer los estándares de los servicios de salud y las técnicas de mejoramiento continuo.

3. Participación Total de la Administración:

Una vez que el equipo de directivos y jefes de áreas, departamentos y servicios esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los demás trabajadores de salud.

Se lleva a efecto a través de cada jefe de área, sea de las unidades, o de los departamentos o servicios quienes son responsables de dar a conocer y adiestrar a sus integrantes empleando las técnicas que él aprendió.

4. Participación de los Empleados:

Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los participantes, para que contribuyan en este proceso de mejoramiento, se pueda medir y reconocer sus aportaciones personales.

5. Participación Individual:

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.

6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta las contribuciones de los proveedores.

7. Actividades con Participación de los Proveedores:

Los recursos que permitan mayor calidad de los productos que se dedican a la solución de problemas relacionados con los servicios de salud deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas.

8. Aseguramiento de la Calidad:

Cada servicio de salud debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:

10. Sistema de Reconocimientos:

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta que realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.

Pasos para el mejoramiento continuo

Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:

1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)

2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema

3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.

4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento).

5º Paso: Definición y programación de soluciones

6º Paso: Implantación de soluciones

7º Paso: Acciones de Garantía

PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)

Este paso tiene como objetivo la identificación de los problemas de calidad y productividad de los departamentos de los servicios de salud o de las unidades administrativas bajo análisis.

A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y definición de los problemas de calidad y productividad.

Actividades:

Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

b. Elaborar el diagrama de caracterización de los servicios, en términos generales: clientes, productos y atenciones, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.

c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: debe ser, estado deseado, requerido o exigido.

d. Hacer una lista en el grupo de los problemas de calidad y productividad en las unidades de análisis (aplicar tormenta de ideas).

e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando y, aplicando técnicas de grupo nominal o multi votación.

f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo superior.

Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:

Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y:

Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma con frases como: falta, carencia de, insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preselección (actividad "e") se hace a través de una técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la identificación en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selección final (actividad "f" ) con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la realización de esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos e importancia.

Observaciones y recomendaciones generales

Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicar se el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.

Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la última la f»; esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesión aparte.

La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continúo.

Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas.

SEGUNDO PASO:

CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA

El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en sub problemas o causas síntomas.

Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa resultante del 1er. Paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.

Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema antes de entrar en las causas raíces.

Actividades:

Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:

a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.

b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:

El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el tipo de solicitud.

Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.

Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material.

El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.

Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos.

a. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o sub problema(s) a analizar.

Observaciones y recomendaciones generales

Debe hacer se énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.

Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso.

Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.

En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar los datos recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesión la actividad «d» priorización y selección de causas síntomas.

Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.

TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma.

Actividades

a. Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.

b. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa- efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la sub agrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se pueden sub agrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del sub problema bajo análisis.

c. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.

d. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema. Observaciones y recomendaciones generales

Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha.

Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría de los procesos está fuera de control.

Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.

En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c para la segunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida. En las situaciones donde la información esté disponible se requerirá al menos una nueva sesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el análisis. En caso contrario se necesita más tiempo para la recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta y quinta).

Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.

CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DEDESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)

El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido a los servicios de salud y las metas a alcanzar sucesivamente.

Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:

El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las criticas de W. E. Deming a la gerencia por objetivos.

No es posible definir una meta sin conocer la solución.

La idea es mejorar, no importa cuánto.

La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita.

A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:

Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para ayudar al director enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.

La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su implantación debe sseguir a ritmo que la meta exige.

En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta)

Condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación. Actividades

Las actividades a seguir en este paso son:

a. Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del paciente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta dirección y la situación de los competidores.

b. Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.

Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contra tiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación deseada.

Observaciones y recomendaciones generales

En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo; más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje.

Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.

Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se requieren de dos sesiones.

Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información, conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor información, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución.

QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

Actividades

a. Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).

b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.

c. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué, porqué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.

Observaciones y recomendaciones generales

No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución.

Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la programación, en el quién y cuándo.

A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.

En estos casos se debe regresar al 3er. Paso Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.

SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES

Este paso tiene dos objetivos:

Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.

Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.

Actividades

a. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.

b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.

Observaciones y recomendaciones generales:

Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación, colaboración e involucramiento.

A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados- A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.

SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.

Actividades

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son:

a. Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.

b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.

c. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.

d. Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.

Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

Observaciones y recomendaciones generales

Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento.

Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de control, las nociones de variación, desviación y de proceso estable, y a que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.

Obligación de la revisión de la calidad

5. Todos los médicos, otros profesionales de la salud, incluidos los administradores de salud, y los establecimientos tienen que aspirar aun mejoramiento de su trabajo. Se debe estimular la participación activa de todos en la auditoría clínica y en iniciativas de revisión de la calidad. Las evaluaciones de revisión de la calidad se pueden utilizar para una auditoría externa independiente y para fines de acreditación.

Condiciones para un trabajo de buena calidad

6. Los que trabajan con pacientes tienen que especificar las condiciones necesarias para un trabajo de buena calidad y la evaluación de la calidad de dicho trabajo. Los recursos y la experiencia del personal de los establecimientos de atención médica deben ser adecuados para lograr las condiciones necesarias para un trabajo de buena calidad.

7. La historia clínica de los pacientes, registrada por escrito o en el ordenador, debe ser escrita y preservada cuidadosamente, se debe tomar en cuenta las obligaciones del secreto. Los procedimientos, decisiones y otros asuntos relacionados con los pacientes deben ser anotados de manera que la información pueda servir para medir condiciones específicas disponibles cuando se necesiten.

8. Los profesionales de la salud deben tener posibilidades adecuadas de mantener y aumentar sus conocimientos y experiencia. Las recomendaciones y las normas clínicas deben estar a disposición de los que las necesitan. Los establecimientos de salud necesitan crear sistemas de calidad para uso propio y asegurar que sigan las instrucciones contenidas en dichos sistemas.

Reconocimiento de la revisión de la calidad

9. Todo médico debe evaluar continuamente la calidad de su trabajo y su capacidad a través de métodos de autoevaluación.

10. La calidad de la atención médica puede ser evaluada con métodos internos y externos. Estos deben estar ampliamente aprobados y los métodos utilizados deben estar generalmente aceptados y basados en investigaciones o conocimientos suficientes.

11. Cada establecimiento que proporcione servicios debe tener como actividades continuas una revisión clínica interna, observación de los métodos de examen y tratamiento, comparación con otros, observación de la capacidad de la organización para tomar medidas y observación de la información que entregan los pacientes.

12. Las iniciativas de revisión externa de la calidad, como una revisión externa y auditoría, debe hacerse con una frecuencia que corresponda a la evolución del campo y cada vez que exista una razón especial.

Secreto de la historia clínica de los pacientes

13. Está permitido utilizar las historias clínicas de los pacientes en la revisión de la calidad. Se debe informar a los pacientes del uso de su historia clínica en la revisión de la calidad. Sus historias clínicas se deben mantener en secreto y anónimas, y no deben ser accesibles a personas inapropiadas. Todos los informes, fotografías, videos y datos comparativos deben ser presentados de tal manera que los pacientes evaluados no puedan ser identificados.

Secreto de la revisión

14. La condición previa para una revisión exitosa es la disponibilidad de los establecimientos y de los médicos a ser revisados y su compromiso con la revisión. Se recomienda obtener un consentimiento informado voluntario de los que serán revisados.

15. Los resultados de la revisión pertenecen a los que se someten a dicha revisión. Se pueden utilizar para comparaciones y fines generales sólo con la aprobación de los evaluados y de los que participan en la revisión, a menos que la legislación nacional estipule otra cosa.

16. Está permitido que los establecimientos que prestan servicios informen a sus clientes sobre los resultados de la revisión de la calidad y que los utilicen para comercializar sus servicios, siempre que esto esté autorizado por ley.

17. La revisión del trabajo de un médico es responsabilidad suya y de su médico superior. La información sobre un médico no debe ser publicada sin su consentimiento.

18. La revisión externa no debe entregar a otros los resultados de la revisión u otra información obtenida durante el proceso, sin el permiso por escrito de la persona sometida a revisión.

Comités de ética

19. En la revisión de la calidad se deben respetar los principios éticos de atención médica generalmente aprobados y los códigos nacionales de ética médica.

20. Si surgen ideas sobre asuntos éticos en un proyecto de revisión, éstas se deben presentar a un comité de ética. Sin embargo, en general no es necesaria la presentación rutinaria de los proyectos de revisión para la aprobación de un comité de ética médica.

Competencia del revisor

21. El revisor tiene que ser experimentado en el campo de la revisión en cuestión y competente en técnicas de desarrollo de la calidad y en métodos de auditoría clínica. Cuando se revise la atención médica, el revisor debe ser un médico. El revisor debe ser aceptado por los que se sometan a la revisión, cuando sea posible.

Imparcialidad de la revisión

22. El revisor seleccionado debe ser lo más imparcial e independiente posible. Debe conocer bien las actividades de los que serán revisados. Debe ser objetivo en su informe y las conclusiones deben basarse en una evaluación crítica de las observaciones y hechos. El revisor no debe permitir que asuntos comerciales o competitivos tengan alguna influencia en el contenido de su informe.

Conclusiones

Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una serie de técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo de cualquier organización, entre esas técnicas o herramientas tenemos el mejoramiento continuo.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.

Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar acabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.

El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, él permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organización de los diferentes niveles establecidos por el MINSA. Toda empresa debe aplicarla diferentes técnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo.

Bibliografía

– BEER, Michael. (1992). La renovación de las empresas. A través del camino crítico. Mc. GrawHill. Harvard Business School Press, España.

– HARRINGTON, H. James.(1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A. México.

– HARRINGTON,H. James.(1997). Administración total del mejoramiento continúo. La nueva generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia.

-Guía de Planeación del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de desarrollo empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera, S.N.C., México (Paquete uno y dos).

– GOMEZ BRAVO, Luis.(1992). Productividad: mejoramiento continúo de calidad y productividad. FIM, Segunda Edición.

– SERNA GOMEZ, Humberto. (1992).Mercadeo Corporativo. El servicio al cliente interno. Equipos de mejoramiento continúo. Fondo Editorial Legis,S.A.

Autor:

Lourdes Pacoricona