Las empresas por lo general están interesadas en crecer, forma parte de su razón de ser y de su forma de actuación. El crecimiento se logra con más producción, aumentado la oferta, lo cual significa más ventas, más ingresos y más beneficio. Por tanto, el crecimiento requiere de más productos (en términos cuantitativos) y de un mercado que sea capaz de asimilar la cantidad adicional que se producirá. La Matriz Producto-Mercado ayuda a entender o a decidir cómo desarrollar o conformar la estrategia de crecimiento que se debe adoptar según las condiciones existentes y los intereses que se tengan.
A continuación se muestra la conocida matriz y las posibles combinaciones que se pueden lograr.
Productos
Por supuesto, el crecimiento no es una tarea fácil, sino más bien todo lo contrario, debido a que la posibilidad de concreción depende de la confluencia de múltiples factores. Por ejemplo, por lo general lo primero que viene a la mente cuando se habla de crecer es la financiación. No sin razón, porque sin recursos financieros es prácticamente imposible crecer -al menos a ritmos significativos- una vez que hayan sido agotadas las reservas (de capacidad, productividad, organización, que es lo primero que se debe hacer antes de calcular presupuestos para inversiones, sean de ampliación o de reposición) disponibles. Cuáles pueden ser las fuentes de financiación a emplear para hacer crecer una empresa, es una pregunta que se hace prioritaria. Pero lo más importante en éste caso no solo es saber cuáles, sino las opciones o posibilidades reales de disponer de ellas y en qué condiciones. Se sabe que no siempre las empresas poseen las facilidades necesarias para acudir a la financiación, sobre todo las PYMES. Entre las condiciones a considerar se encuentra el precio (para las fuentes ajenas) y el plazo de tiempo para realizar la devolución.
Otro factor, vinculado en éste caso al ambiente interno de la empresa, es la capacidad de organización, control, desarrollo e innovación. Son valores o atributos adquiridos y fomentados desde su creación y a lo largo de su existencia. Aunque parezca elemental, no todas disponen de una correcta estructuración interna ni de los valores que le permitan apostar de una forma efectiva por el crecimiento, sencillamente porque su grado de desarrollo y madurez se lo impide. En la propensión al crecimiento algunas empresas pueden encontrar el efecto contrario, debido a que gestionar termina siendo una tarea mucho más compleja cuando el negocio se multiplica, perdiendo eficiencia y rentabilidad. Y no es que no lo intenten; nada les impide que de existir las condiciones (sobre todo objetivas) se lancen a crecer, siguiendo la estrategia que mejor entiendan sus propietarios y directivos. La diferencia la marca el éxito o el fracaso.
Suponiendo que el financiamiento esté resuelto, otro de los factores (no menos importante) a considerar es el mercado. Y éste no puede considerarse un factor menor, todo lo contrario, puede y debe ser considerado determinante, una condición necesaria. Y no es que los otros no lo sean, sino que éste es el punto de partida. Si el mercado está saturado o deprimido, las posibilidades de crecimiento se reducen, lo que no quiere nunca decir que se anulen. En mercados estancados hay empresas que optan por crecer a cuenta de lograr una nueva repartición del mismo, arrebatando cuota de mercado a sus competidores. Por lo general, la estrategia que se emplea es la de precios. La competencia, incluso en semejante escenario, se mantiene inalterable, porque los más débiles terminan por caer ante el embate de los más fuertes.
El mercado
El estudio de la situación y la tendencia del mercado es vital para fundamentar una estrategia de crecimiento, porque aun disponiendo de fuentes de financiación, de una óptima organización interna y de un sólido posicionamiento, sin demanda, es imposible crecer.
Desde el punto de vista de una estrategia de crecimiento, el mercado puede ser tratado de dos formas:
1. Crecer en el mercado actual.
2. Crecer en mercados nuevos.
Obviamente, la primera vía puede resultar menos compleja desde el punto de vista económico e incluso estratégico, porque tiene a su favor el conocimiento que se tiene del mismo, pero como he señalado antes, en mercados estancados (ritmos de crecimiento muy bajos o en retroceso) o maduros (pensar en la fase de maduración del Ciclo de Vida de Productos), colocar más bienes o servicios se hace una tarea complicada, porque pasa por asumir la necesidad de desplazar a otros competidores. Y entonces habrá que considerar estudiar y evaluar la posición que tienen estos en el mercado y sus fortalezas y debilidades. Los gastos en que habría que incurrir para sumar una parte adicional del "pastel" pueden terminar siendo superiores a los beneficios, o los resultados no ameritan el esfuerzo a realizar, además del riesgo que lleva implícita ésta acción. La estrategia de precios, muy socorrida en situaciones como ésta, puede tener efectos contraproducentes, de ahí que deba evaluarse concienzudamente. Eso sí, de todos modos las empresas tendrán que defender la cuota de mercado que poseen, de manera tal que se verán obligadas a emprender acciones que les permitan enfrentar o anular las de los competidores.
En un escenario como el antes descrito el nivel de exigencia al que están sometidas las empresas es mayor, debido a dos razones fundamentales: en primer lugar, porque tienen que ser capaces de defender la posición que ocupan en el mercado, de lo contrario corren el riesgo de verse expuestas a la desaparición; en segundo lugar, porque no basta con una actitud defensiva, sino que deberán diseñar acciones que les permitan no solo contener los embates del entorno, sino aprovechar las oportunidades que se les puedan presentar.
Una de las oportunidades que pueden aprovechar las empresas es crecer en mercados nuevos, en aquellos en que la demanda sigue o puede seguir estando por encima de la oferta, en economías en expansión en las que existe una tendencia al crecimiento del consumo interno.
Cuando se hace referencia a mercados nuevos no hay por qué pensar únicamente en los que rebasan las fronteras nacionales, sino incluso dentro del propio país. Es más, explorar nuevos mercados internos será mucho menos complicado y costoso que en el extranjero, por múltiples razones: similitud en cuanto a hábitos y costumbres; leyes, normas y regulaciones; cercanía; conocimiento del medio, etcétera. Desde el punto de vista del producto no será necesario realizar ningún ajuste o modificación, como sería necesario en el caso del envase o etiquetado en países con otro idioma.
En los mercados externos el trabajo resultará más complicado, partiendo del hecho de que son prácticamente desconocidos. Entonces, lo primero que se impone es estudiarlo y conocerlo con el mayor nivel de detalle posible (ver artículo "La internacionalización como estrategia ante la crisis"). El estudio debe incluir no solo a los clientes, sino también a los proveedores, las barreras de entrada y de salida, los competidores, el entorno indirecto y cualquier otro que pueda influir en el resultado de la decisión. De la acertada selección del mercado objetivo dependerá en buena medida el resultado que se obtenga y la eficiencia de la estrategia, porque no se puede perder de vista el uso adecuado de los recursos presupuestados.
Penetrar mercados nuevos como estrategia de crecimiento condicionará a su vez un conjunto de acciones que permitan materializarla, sobre todo en cuanto a posicionar el producto/servicio. Por ejemplo, habrá que pensar y evaluar si es conveniente una estrategia de precios que permita atraer clientes o si desplegar una fuerte campaña de publicidad y promoción, resaltando las ventajas del producto/servicio.
En Chile encontramos un ejemplo de lo anterior. El mercado farmacéutico (entiéndase las farmacias) está dominado por tres grandes grupos: Ahumada, Cruz Verde y SalcoBrand, habiendo logrado desplazar a los pequeños empresarios o las conocidas "farmacias de barrio". La rivalidad es lo que ha caracterizado la competencia en el sector, con períodos de guerras de precios y fuertes campañas de publicidad que según los estudios terminaron por afectar la rentabilidad del sector (ver http://es.scribd.com/doc/61969720/Estudio-Industria-de-La-Farmacia-en-Chile), hasta que llegaron al convencimiento de la necesidad de acuerdos para evitar "desangrarse". A pesar de éste escenario, desde hace unos años (2005) las denominadas Farmacias del Doctor Simi optaron por expandirse al mercado chileno. La estrategia fue relativamente sencilla: fármacos genéricos con bajos precios, enfocados a un determinado segmento del mercado y como valor añadido, servicios médicos primarios a un módico precio. Accedieron al mercado chileno con la experiencia acumulada en su país de origen, México. Se presentan como portadores de un servicio con precios asequibles pero con productos de calidad. La expansión ha sido lenta, pero a pesar del poder que ejercen las tres grandes cadenas, en el año 2012 ya existían en el país 175 locales distribuidos en diferentes regiones. Actualmente, según AméricaRetail es líder en cuanto al nivel de satisfacción de los consumidores, posición que ocupan desde el año 2011 en que por primera vez se le incluyó en el estudio.
El producto
Todas las empresas tienen una cartera de productos (bienes y/o servicios) con los que trabajan. Esta cartera puede ser más o menos amplia en función del tipo de empresa de que se trate e incluso del mercado para el cual trabaja. Por lo general, aunque la cartera no varié los productos sí que lo hacen, debido a mejoras, cambios y modificaciones que se le van realizando, por requerimiento del mercado o por iniciativa propia de la empresa. A esto se le llama innovación.
La innovación es una importante herramienta que tienen las empresas para poder fidelizar a los clientes (según los preceptos del Marketing Relacional el éxito de una empresa radica en saber mantener a los clientes, más que en hacer nuevos. Una empresa que no es capaz de conservar su cartera de clientes es porque por algún motivo no satisface sus expectativas), porque estos son capaces de reconocer el interés por lograr una mayor y mejor satisfacción de sus deseos y necesidades. A esto habría que agregar la introducción de nuevos productos. Si la innovación es importante, el desarrollo de nuevos productos es un escalón superior en el quehacer de las empresas. Sin embargo, no todas las empresas son capaces no ya de crear nuevos productos, sino de innovar, convirtiéndose en una seria limitante en sus posibilidades de crecimiento y expansión.
Es verdad que existen sectores y actividades que por sus características la innovación y sobre todo el desarrollo de nuevos productos es más factible: la industria médico-farmacéutica, la electrónica y computación, la informática y las comunicaciones, la industria automovilística, construcción de maquinarias, etcétera. Esto no significa ni debe interpretarse como que en los otros esté vetada la posibilidad de innovar y crear. La innovación es un concepto amplio que abarca cualquier acción que conduzca a cambios en la forma de hacer las cosas. Por otro lado existen empresas que generan conocimientos y aplicaciones que pueden ser incorporadas por otro grupo de empresas que serían consideradas como receptoras. Un ejemplo de esto lo podemos encontrar en la aplicación de sistemas de gestión, de logística o de comunicación.
Cuando se decide poner en marcha una estrategia de crecimiento se puede hacer de dos maneras: a partir de la cartera de productos existente o con productos nuevos (o perfeccionados). Existen entonces cuatro posibles combinaciones en función del mercado en el que se decida realizar la expansión:
1) Producto Existente en Mercado Conocido:
El esfuerzo se reduce en lo fundamental a lograr incrementos en la producción, lo cual puede conllevar a inversiones para ampliación de capacidad, que será rentabilizada por el aumento del volumen de ventas e ingresos y la reducción de costes por efecto de la economía de escala y aumento de la productividad (más beneficio). Se supone que el mercado se caracteriza por un aumento en la demanda o por la salida forzosa de oferentes que dejan su espacio a otros. En mercados saturados o deprimidos ésta estrategia entraña determinado nivel de riesgo e importantes esfuerzos para "desbancar" a los competidores.
2) Producto Existente en Mercado Nuevo:
De las implicaciones que tiene desplazarse a un mercado nuevo ya se ha hecho referencia anteriormente. Cuando la capacidad de producción instalada es superior a las posibilidades del mercado de asimilar ésta producción, la solución es ir en la búsqueda de nuevos mercados. La ventaja está en que el producto/servicio ya existe (quizás resulte necesario alguna adecuación en función de las características del mercado o de exigencias administrativas), de ahí que los gastos solo estén asociados a la investigación y a crear las condiciones para el desplazamiento.
En el Mercado Nuevo puede encontrarse el codiciado espacio para concretar el crecimiento esperado, sin embargo, se deberá trabajar con determinada intensidad para dar a conocer el producto/servicio, para colocar la marca en el espectro de los consumidores.
3) Producto Nuevo en Mercado Conocido:
Esta opción parte de la posibilidad de que la empresa esté en condiciones de generar nuevos productos (o servicios), es decir, que tenga capacidad de innovación. Es una buena estrategia, toda vez que ayudará a mantener la fidelización de los clientes además de atraer clientes de los competidores, al menos, mientras se mantengan como un referente en el mercado. Otra ventaja es precisamente el conocimiento que se tiene del mismo, lo cual se traduce en información de los clientes/consumidores respecto a gustos, deseos, nivel de satisfacción, percepción y respuesta ante los cambios; características y posibilidades de los competidores, etcétera. La limitante se encuentra en la capacidad innovadora de las empresas y la disponibilidad de recursos para fomentar y desarrollar ésta actividad. Por lo general las pequeñas empresas se ven muy limitadas en éste aspecto, aunque influye mucho la mentalidad de los empresarios.
4) Producto Nuevo en Mercado Nuevo:
En mi opinión ésta es la variante más complicada de la estrategia de crecimiento Producto-Mercado. A las dificultades que de por sí tiene penetrar un mercado desconocido hay que añadirle los esfuerzos y el trabajo que conlleva el desarrollo de nuevos productos/servicios. De un día para otro no se está en condiciones de generar innovaciones o productos novedosos (incluso perfeccionados), sino que es un proceso que lleva tiempo, que requiere de determinados recursos, materiales, humanos (muy importante) y financieros, que forma parte de la cultura de la organización. Hay un elemento que marca una importante diferencia con la estrategia anterior (Producto Nuevo-Mercado Conocido): el desconocimiento de los clientes, el no saber cómo se comportan y cómo reaccionan, qué les interesa y cuáles son sus hábitos de consumo. Ejemplos hay en la literatura económica de éxitos y de fracasos (se sugiere visitar el siguiente enlace http://www.cookingideas.es/museo-productos-fracasados-20130314.html).
Los productos nuevos tienen además el inconveniente de que no se sabe cuál puede ser la reacción de los consumidores, además de que se requiere una buena preparación previa de los potenciales clientes.
De todos modos no se puede negar que las empresas que apuestan por la innovación están en posesión de una cualidad que les permite diferenciarse de forma notable de un grupo que por una u otra causa se mantiene a la zaga, o en el peor de los casos, no participa, quedando a merced de "lo que pueda quedar" después del reparto del "pastel" (el mercado).
Autor:
Fidel Alvarez G.