La gestión de proyectos

Según (Peña, 2015) afirma que la realización de cualquier proyecto, el analista de sistemas tiene una importancia vital ya que es el quien generalmente asume la dirección del proyecto encargándose así de proveer del personal necesario, y de tomar las decisiones que ayuden a que el proyecto cumpla con los objetivos propuestos. Es por esta razón que es muy importante que el analista este familiarizado con la gestión de proyectos y todas las técnicas y herramientas que la componen, y que le facilitarán su labor al trabajar en un proyecto.En este informe intentaremos explicar algunas de las principales directrices y herramientas que componen la Gestión de Proyectos y que ayudarán al analista a tomar de una manera más precisa las decisiones para el proyecto. (Peña, 2015)

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Gestión de proyectos

Según (Rouse, 2005) Es un enfoque metódico para planificar y orientar los procesos del proyecto de principio a fin. Según el Instituto de Gestión de Proyectos (Project Management Institute, PMI), los procesos se guían por cinco etapas: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre. La gestión del proyecto se puede aplicar a casi cualquier tipo de proyecto y es ampliamente utilizado para controlar los complejos procesos de los proyectos de desarrollo de software. (Rouse, 2005)

Según (Nokes, 2006) Es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporal diseñado a producir un único producto, servicio o resultado1 con un principio y un final definidos (normalmente limitado en tiempo, en costos y/o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos únicos2 y que dará lugar a un cambio positivo o agregará valor.

El primer desafío para la gestión de proyectos es alcanzar la meta del proyecto, y los objetivos dentro de las limitantes conocidas. Las limitantes o restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto. El desafío secundario, y el más ambicioso de todos, es optimizar la asignación de recursos de las entradas necesarias e integrarlas para alcanzar los objetivos predefinidos. Existen muchos más limitantes que dependen de la naturaleza del proyecto, de seguridad, relacionadas con el medio ambiente, relacionados con la oportunidad de negocio y otras muchas de tipo estratégico de compañía.

El éxito de un proyecto se corresponde con la consecución de los objetivos de alcance, plazos, coste y calidad mediante una gestión integrada de los mismos. (Nokes, 2006)

Características o atributos comunes

Según (Perez, 2010) las características son:

• BJETIVOS Y METAS: El proyecto debe ser o hacerse viable, sustentable y medible, con talentos y recursos asignados, sin estrés y con buen clima laboral y contractual.

• CALENDARIO DE ACTIVIDADES: Debe tener un programa detallado de actividades en función del tiempo -o plan de trabajo– cónsono con alcance, metas, talentos y recursos.

• COMPLEJIDAD MANEJABLE: Hace sencillo lo complejo, inter relacionando con visión de totalidad los múltiples elementos componentes y las inter relaciones entre ellos.

• ADMINISTRA RECURSOS: Especifica y logra disponibilidad de talentos, conocimientos y competencias, capital y esfuerzo humano de diversas áreas de la organización, comunidad, etc.

• ORGANIZACIÓN MATRICIAL: Define estructura, sistemas, valores, símbolos, personas y talentos, asigna responsabilidades y recursos: talentos y logros vs. compensaciones fijas y variables; x ej. consultor, coach, facilitador, ejecutor, diseñador, gerente, patrocinador, cliente interno, etc

• SISTEMA DE COMUNICACIÓN Y CONTROL: Sistema manual o automatizado de registro y difusión de documentación e información sobre marcha del proyecto, precisando desviaciones y correctivos.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación es un proceso esencial de la gestión de proyectos, del principio hasta el final del proyecto. Hay que determinar:

• A quién se comunica qué información.

• De qué manera se le comunica la información.

• Con qué frecuencia se comunica.

• Con qué grado de detalle

Comunicar propósitos, dar a conocer metas, hacer comprender cómo lograrlas, compartir emocionalmente expectativas y desafíos, comprometer logro y comprometerse a apoyar hasta que el comprometido logre cumplir, agradecer cumplimiento y destacar que ello permite confiar en quien cumple, y que quien cumple reiteradamente se hace confiable.

TRABAJO EN EQUIPO

Según el IPMA Asociación Internacional para la Dirección de Proyectos, los proyectos los realizan equipos de trabajo que normalmente son reunidos para el proyecto en sí. El trabajo en equipo cubre la gestión y el liderazgo de la construcción del equipo, del trabajo en equipo en sí y de las dinámicas de grupo. Los equipos son grupos de personas que trabajan conjuntamente para alcanzar determinados objetivos. (Perez, 2010)

ENFOQUES

Según (Nokes, 2006) Existen varios enfoques para la gestión de actividades de un proyecto, sin importar la metodología utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos totales del proyecto, los tiempos, los costos, así también como los roles y responsabilidades de cada participante interesados.

ENFOQUE TRADICIONAL

Un enfoque en fases tradicional identifica una secuencia de pasos a seguir. En el "enfoque tradicional", se distinguen cinco componentes de desarrollo que son cuatro pasos y un control.

http://www.eoi.es/blogs/embacon/2014/04/29/las-5-fases-en-gestion-de-proyectos/

INICIACIÓN: Es la fase inicial de cualquier proyecto y su objetivo es analizar si la empresa debe o no embarcarse en dicho proyecto, pues en ciertas ocasiones la empresa puede tener más problemas que beneficios a la hora de realizar un proyecto.

El análisis de viabilidad debe incluir al menos las siguientes actividades:

• Creación del registro de seguimiento en la herramienta de gestión de la empresa.

• Análisis previo del alcance del proyecto.

• Análisis de los riesgos de ejecución del proyecto.

• Análisis de viabilidad de acuerdo a plazos, coste y calidad.

Si el análisis de viabilidad es positivo, es decir, no existen motivos iniciales para no abordar el proyecto, podemos pasar a la 2ª fase del proceso.

PLANEAMIENTO Y DISEÑO: El objetivo de esta fase es definir con el máximo detalle posible las tareas a realizar y los recursos necesarios para llevar a buen término el proyecto. Un error de cálculo en esta fase puede ser muy dañino para la empresa.

Las actividades clave en esta etapa son:

• Análisis del alcance del proyecto.

• Realización de estimaciones de esfuerzo, costes y recursos.

• Definición del plan de proyecto.

• Negociación del contrato.

Si finalmente el proyecto es aprobado, debe plasmarse en un contrato que recoja todos los términos del acuerdo.

EJECUCIÓN Y CONSTRUCCIÓN: La tercera fase de la gestión de proyectos es donde las empresas despliegan todo su Know how y donde menos problemas suelen encontrar.

Las actividades principales de esta etapa son:

• Establecimiento del entorno de trabajo.

• Asignación de las tareas planificadas a los recursos disponibles.

• Ejecución de las tareas planificadas.

• Gestión de las peticiones de cambio.

De forma paralela a esta fase, es necesario realizar un seguimiento y control del proyecto que velará por el cumplimiento de la planificación y la calidad del trabajo realizado. De manera que se detecten las desviaciones antes de que se conviertan en un problema para el éxito del proyecto.

SISTEMAS DE MONITOREO Y CONTROL: Esta etapa, junto a la de planificación detallada, es una de las más importantes para el éxito del proyecto.

En esta fase se realizan esencialmente 4 tipos de actividades:

• Seguimiento de tareas e hitos planificados.

• Gestión de entregables (incluido control de la calidad).

• Gestión de incidencias.

• Generación de informes de seguimiento.

CIERRE: El objetivo de esta fase es institucionalizar una etapa de control para verificar que no quedan cabos sueltos antes de dar por cerrado el proyecto. Esta fase suele ejecutarse a través de un checklist o lista de control.

Las tareas clásicas a realizar dentro de esta fase son:

• Cierre formal del proyecto por parte de todos los actores involucrados en el proyecto.

• Realización del backup del proyecto.

• Análisis de los resultados con respecto a las estimaciones iniciales.

• Actualización de la base de conocimiento con todo lo aprendido.

No todos los proyectos tendrán todas las etapas, algunos proyectos se cancelan antes de llegar al cierre, algunos proyectos no siguen un planeamiento estructurado o no son monitoreados, y algunos proyectos pueden repetir los pasos 2, 3 y 4 varias veces.

ENFOQUE PRINCE2

Se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de los requisitos. Como tal, define que un proyecto es exitoso cuando es orientado a la entrega (no orientado a las actividades o a las tareas) a través de la creación un conjunto de productos acordados que definen el alcance del proyecto y brinda una base para el planeamiento y el control. Es decir, cómo se coordinan a las personas y a las actividades, cómo diseñar y supervisar la entrega del producto, y qué se hace si el producto y por lo tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse si no transcurre como planeado.

ENFOQUE DE GESTIÓN DE PROYECTOS POR CADENA CRÍTICA

La Gestión de Proyectos por Cadena Crítica CCPM es un método de la gestión. Tiene en cuenta la disponibilidad limitada de los recursos físicos, habilidades humanas, gestión y capacidad necesarios para llevar a cabo el proyecto.

CCPM es una aplicación de la teoría de restricciones TOC en proyectos. La meta es aumentar el flujo de proyectos en una organización. Implementado los tres primeros puntos correlativos de implementación de TOC, se pueden identificar las limitaciones del sistema para todos los proyectos, así también como los recursos. Para aprovechar las limitaciones, se dan prioridades a las tareas de la cadena crítica por encima del resto de las actividades. Finalmente, los proyectos son planeados y administrados para asegurar que los recursos estén disponibles cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crítica, subordinando todos los otros recursos a la cadena crítica.

Sistemas de control de proyectos

El control de un proyecto se debería establecer como una función independiente de la gestión del mismo. En esencia, consiste en implementar procesos de control y verificación durante el desarrollo de un proyecto de cara a reforzar los objetivos de rendimiento predefinidos.

El control de proyectos también incluye las siguientes tareas:

• La creación de una infraestructura que permita a los responsables del control disponer en todo momento de la información adecuada y actualizada del proyecto.

• El establecimiento de canales de comunicación para informar de las desviaciones en los hitos planificados del proyecto.

• Fijar un sistema con los indicadores clave de desempeño.

• El establecimiento de métodos que garanticen a una adecuada estructura y asignación de recursos en el proyecto, la organización de los flujos de trabajo (workflow), y la creación de códigos de buen gobierno.

• Asignar recursos para la formación de los integrantes del proyecto en aquellas áreas que lo requieran, principalmente para evitar los errores más comunes en la gestión de proyectos.

• Garantizar la transparencia en la ejecución de todas las tareas que componen el proyecto.

El cumplimiento e implementación de estas tareas se puede lograr a través del uso de herramientas y métodos específicos, como los siguientes:

• Análisis de inversiones.

• Análisis de coste-beneficio.

• Encuestas de expertos.

• Simulaciones.

• Análisis de la tendencia en el cumplimiento de hitos.

• Análisis de la tendencia de costes. (Nokes, 2006)

Las partes interesadas (Stakeholders)

Según (Martinez, 1999) Las partes interesadas o grupos de interés, también llamadas Stakeholders, son individuos y organizaciones involucrados en el desarrollo del proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución del proyecto o por el producto del proyecto durante sus fases de operación y retirada.

Entre las partes interesadas se pueden incluir diferentes roles, que pueden recibir diferentes nombre según el sector y organización de que se trate. A modo de ejemplo:

• El director o jefe de proyecto, que es la persona encargada de la gestión del proyecto.

• El cliente, que es la persona u organización destinataria del producto del proyecto.

• Organización ejecutante, que es aquella en cuyo seno se desarrolla el proyecto.

• Miembros del equipo que constituye la organización del proyecto.

• Consumidor o usuario final del producto del proyecto.

• Patrocinador o sponsor.

• Subcontratistas, que son organizaciones encargadas de la realización de parte del alcance del proyecto.

• Comité de proyecto, encargado de la toma de decisiones de alto nivel del proyecto.

• La sociedad, como por ejemplo el público en general, agencias e instituciones públicas, entidades con capacidad normativa, medios de comunicación, etc.

• Otros: socios (en el caso de proyectos tipo joint venture), proveedores, subcontratistas, organismos subvencionadores, auditores de proyecto, etc.

Las partes interesadas pueden tener visiones e intereses muy distintos, viéndose afectados de forma diferente por la marcha del proyecto, por lo que es preciso que el director de proyecto gestione adecuadamente los posibles conflictos de interés que puedan presentarse.

Los "Stakeholder" más importantes en el proyecto son los usuarios y el sponsor.

Los usuarios son las personas u organizaciones que usarán el producto, servicio o resultado del proyecto, pueden ser internos o externos a la organización ejecutante.

Un sponsor es la persona o grupo que proporciona los recursos financieros para el proyecto. Cuando se concibe inicialmente un proyecto, el sponsor es quien lo defiende. Esto incluye servir de portavoz frente a los altos niveles de dirección, para reunir el apoyo de la organización y promover los beneficios que aportará el proyecto. (Martinez, 1999)

Conclusión

Además de las responsabilidades de análisis y diseño de sistemas, se debe asumir con frecuencia el papel de directores de proyectos. Una mala gestión de proyectos desemboca a menudo en la no definición de necesidades de usuario final, en excesos de costos y en retrasos en la entrega de los proyectos. Las causas de estos problemas pueden ser distracciones realizadas durante el desarrollo de proyectos, definición imprecisa de objetivos, estimaciones de costos prematuras, deficientes técnicas de estimación, mala gestión de tiempo y falta de liderazgo. Es necesario evitar tener errores y llevar a buen término el proyecto tanto en tiempo como en presupuesto. Entre las funciones básicas de la dirección de proyecto se incluyen la planificación de las tareas de proyecto, la elección del equipo de proyecto, la organización y la planificación de los esfuerzos del proyecto, la dirección del equipo y el control de la evaluación del proyecto.

Referencias

Martinez. (1999). Gestion de Proyectos. EEUU: Modulo de autoins-truccion. FUNDAPS.

Nokes, S. (2006). La Guia Definitiva de Gestion de Proyectos. Londres: Financial Times.

Peña, R. (2015). Sistema de informaciones. Chile: Administracion y Finanzas.

Perez, F. (2010). Guia de los fundamentos de la direccion de proyectos. Madrid: Tercera.

Rouse, M. (2005). Gestion de Proyectos. Cali: Guia Esencial.

Autor:

Parrales Rivera Ronny;

Pin Soza Karla Carolina;

Plaza Valdez Dalembert;

Quimis Sancan Bruno;

Vasquez Sancan Jennifer

UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABÍ

FACULTAD DE CIENCIAS TÉCNICAS

INGENIERÍA EN COMPUTACIÓN Y REDES.

ASIGNATURA: INGENIERIA DEL SOFTWARE

CATEDRÁTICO: ING. CRISTHIAN CAICEDO

PERIÓDO ACADÉMICO

MAYO-SEPTIEMBRE 2017