Procedimiento para la implantación del Modelo de Costo por Actividades (ABC) en el Ranchón Aguada (página 2)

CAPÍTULO II

Procedimiento para la implantación del Modelo de Costos por Actividades (ABC) en el Ranchón Aguada.

Costo basado en las actividades

Teniendo en cuenta los elementos abordados hasta el momento en esta investigación, corresponde al diseño del costo ABC.

Para la formulación del mismo, se tomará como referencia las concepciones de Kaplan (1990) y Sáez (1993) sobre la presencia de dos fases en el modelo ABC, una fase donde las actividades se convierten en el núcleo del sistema, y una segunda donde se le asignan a los productos el costo de las actividades y los costos directos. En la tabla 2.1 se muestra el diseño del costo ABC, el cual prosigue con la explicación del paso 1.1: Análisis de los procesos.

1. Este paso se lleva a cabo con el objetivo de realizar un análisis del diseño de los procesos para determinar los procesos potenciales y las actividades implicadas en cada caso.

   1. Análisis del diseño de los procesos y actividades
2. Análisis de los procesos

• Identificación de los procesos y actividades potenciales

Se definen todos los procesos potenciales que se realizan en el Ranchón Aguada. Se identifican además, las actividades realizadas mediante una sesión de brainstorming.

• Priorización de los procesos

Una vez establecido el listado de los procesos y actividades, corresponde su revisión y aprobación. Posteriormente, para verificar la concordancia entre los implicados y seleccionar los procesos relevantes, se utilizará el método del coeficiente de Kendall. Para ello, el equipo deberá reflexionar acerca de los elementos que inciden en la selección de los procesos claves: impacto en el proceso, repercusión en el cliente y posibilidad de éxito a corto plazo.

Con la intención de hacer un análisis más detallado desde el punto de vista del sistema, se sugiere, clasificarlos en procesos prioritarios (procesos operativos) y en procesos secundarios (procesos estratégicos y de apoyo), clasificación presentada en el capítulo I.

Para esta selección se propone aplicar la matriz objetivos estratégicos / repercusión en clientes y procesos Amozarrain (999), incorporándole una nueva dimensión relacionada con la posibilidad de éxito a corto plazo. El equipo del proyecto deberá realizar una valoración tomando como referencia los aspectos siguientes:

Calcular el impacto proceso (IP): Para cada proceso se hará una valoración de la importancia del mismo teniendo en cuenta su implicación en los objetivos estratégicos y/o metas de la organización.

Repercusión en el cliente (RC): Las decisiones de una empresa inciden, directa o indirectamente, en los clientes. Naturalmente, este efecto ha sido considerado en la definición de los objetivos estratégicos, sin embargo, se recomienda realizar una reflexión individualizada para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseño tendría en los clientes de la organización, así como para conocer el impacto de cada uno de ellos en la satisfacción de las expectativas del cliente.

Posibilidad de éxito a corto plazo (ECP): Se deben abordar primero aquellos procesos que más posibilidades tienen de alcanzar el éxito en el menor tiempo posible.

La correlación establecida como variable de ponderación en la matriz confeccionada es: Fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto). Una vez calculado el total de puntos para los procesos relevantes, el equipo selecciona los más significativos tomando como referencia los de máxima puntuación. Deberá realizarse el diseño o rediseño de todos los procesos (uno a uno), comenzando por los procesos claves de primer orden, que serán aquellos comprendidos en el intervalo siguiente:

Donde:

T.P: Puntuación total del proceso.

N.O: Cantidad de objetivos estratégicos.

Vmed I: Valor medio de impacto en el proceso.

Vmáx I: Valor máximo de impacto en el proceso.

Rmáx: Repercusión máxima en el cliente.

Emáx: Éxito máximo a corto plazo.

• Racionalización de las actividades

Para realizar esta acción es recomendable utilizar la técnica de METAPLAN, Amozarrain (1999). Se propone para racionalizar las actividades, con el objetivo principal de lograr agrupar algunas de ellas o desglosar alguna actividad concreta teniendo en cuenta que pueden existir actividades que fueron identificadas y que son más bien clasificadas como funciones o tareas. Es necesario tener en cuenta además que las actividades que se definan, deben implicar costos significativos para no hacer pasos posteriores innecesarios.

• Codificación de las actividades

Con el objetivo de facilitar el trabajo de los restantes pasos del procedimiento, se hace necesario establecer la estructura de código siguiente:

1: representa el proceso, incluyendo el tipo del proceso, o sea, operativo, estratégico o de apoyo.

2: representa un subproceso que está contenido en el proceso.

3: representa el símbolo que separa el número de la actividad del nombre del proceso y el subproceso.

4: representa el número de la actividad.

• Análisis del valor añadido

La última acción a desarrollar, es la evaluación del valor añadido. El análisis del valor añadido (VAA) es un examen detallado de cada fase de un proceso, para determinar si contribuye a las necesidades o requisitos de los grupos de interés de la empresa. El objetivo del VAA es optimizar los pasos que aportan valor añadido y minimizar o eliminar los que no aportan ninguno. Trischler (998).

El conocimiento y control de estas tareas permite a la dirección accionar certeramente en la toma de decisiones, y su interrelación con los grupos de interés, e intervenir en aquellas actividades críticas del proceso donde es necesario maximizar las variables de decisión y controlar las que no aportan valor añadido, minimizando su efecto en el proceso.

1. En este paso, se identifican los elementos del costo de las actividades en cada proceso, teniendo en cuenta las tareas siguientes:

   1. Análisis de las actividades primarias y de apoyo
2. Identificación de los elementos del costo de cada proceso

En esta tarea, las actividades se analizan en cada uno de los procesos, con el objetivo de clasificarlas en primarias y de apoyo, según el criterio de Porter (1985), expuesto en el capítulo I. Este análisis se realiza a partir de las acciones siguientes:

• Identificar los inputs y outputs de cada una de las actividades

La primera acción consiste en identificar los inputs y outputs de cada una de las actividades primarias y de apoyo, es decir, las entradas necesarias para el inicio de la actividad, y las salidas que se obtienen de cada una de ellas.

• Identificar la naturaleza del costo de cada actividad

Para identificar la naturaleza del costo de cada actividad, se tienen en cuenta los elementos del mismo; material directo, mano de obra directa y costos indirectos de producción; para conocer de esta forma cómo están conformados los costos de cada una de las actividades seleccionadas.

1. Elección de los inductores de costo

Para la asignación del costo de las actividades de apoyo a las primarias, se deberán elegir los inductores de costo que mejor respeten la relación causa – efecto y sean fáciles de medir e identificar.

Una particularidad en el sistema propuesto, es la existencia de un grupo de actividades que van a aportar un mismo inductor de costo. Esto ocurre porque estas actividades se interrelacionan entre sí en función de un mismo objetivo.

De esta forma, la selección de los inductores de costo de las actividades primarias y de apoyo, se realizará teniendo en cuenta los criterios establecidos anteriormente.

Una vez terminado el segundo paso, se prosigue con la explicación del paso 1.3 para la determinación del costo de los procesos.

1. Durante este paso, se elabora el procedimiento para el cálculo del costo de los procesos, el cual contiene el cálculo del costo de las actividades de cada proceso.

   1. Para la realización de esta tarea se calcula el costo de las actividades primarias y de apoyo de cada uno de los procesos, teniendo en cuenta los aspectos planteados anteriormente sobre la clasificación de las actividades.

   2. Cálculo del costo de las actividades primarias y de apoyo

      Para la realización de este paso se tienen en cuenta los aspectos planteados sobre la elección de los inductores de costo.

   3. Asignación del costo de las actividades de apoyo a las primarias
   4. Cálculo del costo del proceso

   Finalmente se obtiene el costo de los procesos operativos.

   Con la presentación del costo por actividades, se concluye el diseño de esta fase, la cual brinda la información necesaria para seleccionar el área piloto. Esta selección se realiza teniendo en cuenta la clasificación de los procesos claves realizada anteriormente y el análisis del valor añadido. Se seleccionarán aquel proceso clave que añada valor y cuyo costo sea el más elevado como porcentaje de los costos totales del establecimiento

   CAPÍTULO III

   Validación del Procedimiento para la implantación del Modelo de Costos por Actividades (ABC) en el Ranchón Aguada.

   Costo basado en las actividades

   Se comienza con el análisis del diseño de los procesos y actividades potenciales del establecimiento. Los resultados son los siguientes:

2. Determinación del costo de los procesos operativos (claves)
   1. Análisis del diseño de los procesos y actividades
3. Análisis de los procesos

• Identificación de los procesos y actividades potenciales

En la tabla 3.1 se muestra el listado de procesos potenciales del establecimiento. Este resultado se obtiene a partir del desarrollo de una sesión de brainstorming, identificándose también las actividades implicadas en cada proceso las cuales se muestran en el Anexo 1.

Los procesos seleccionados como relevantes en el Ranchón Aguada, se muestran en la tabla 3.2. La selección de estos procesos por los expertos se determina mediante el coeficiente de Kendall para la concordancia entre ellos.

Seguidamente se clasifican los procesos en estratégicos, operativos y de apoyo, siguiendo los criterios de Zaratiegui (1999). Se utiliza la técnica de la abstracción: búsqueda de las características. Los resultados se presentan en el Esquema 1.

Se aplica la matriz objetivos estratégicos / impacto en procesos / repercusión en clientes / éxito a corto plazo, para valorar la relación de los procesos con los objetivos estratégicos.

• Racionalización de las actividades

Paralelamente al desarrollo del procedimiento para el costo basado en las actividades, se mantienen entrevistas sistemáticas con los empleados pues poseen la vivencia práctica y por tanto, son un elemento clave a tener en cuenta para el desarrollo de esta tarea. Partiendo de las informaciones obtenidas, se reclasifican las actividades, utilizando la técnica de abstracción, la cual es de gran utilidad pues permite tener claridad en cuanto a la esencia del contenido y características de las mismas. Se considera mantener el número de actividades definidas anteriormente.

Antes de proseguir con la aplicación de este paso, es necesario dividir los procesos que así lo necesiten en subprocesos, con el objetivo de realizar un despliegue más detallado de los mismos. En este caso se subdivide el proceso operativo Alojamiento en dos subprocesos como se muestra en el Esquema 2.

• Codificación de las actividades

Teniendo en cuenta la estructura de código presentada anteriormente, se codifican las actividades para facilitar el trabajo.

• Análisis del valor añadido

Este paso se desarrolló a través de entrevistas personales a los grupos implicados. Los resultados se muestran en el Anexo 2

1. 1. Análisis de las actividades primarias y de apoyo
2. Identificación de los elementos del costo de cada proceso

Se realiza la clasificación de las actividades primarias y de apoyo de cada uno de los procesos, siguiendo los criterios planteados en el capítulo I. Los resultados se muestran en el Anexo 3.

• Identificar los Inputs y Outputs de cada una de las actividades

Se identifican todas las entradas y salidas de cada una de las actividades primarias y de apoyo de los procesos, mostrándose los resultados en el Anexo 4.

• Identificar la naturaleza del costo de cada actividad

Se identifica la naturaleza de los costos de las actividades para conocer la implicación de los elementos del mismo en el cálculo del costo de todas las actividades (Anexo 5).

1. Elección de los inductores de costo

Se analizan cada una de las actividades de apoyo para seleccionar el inductor de costo que más relación guarde con la actividad primaria en cada uno de los procesos para el caso del proceso operativo Alojamiento y para aquellas actividades de apoyo que auxilien a más de una actividad primaria.

Posteriormente se selecciona el inductor de costo que se utilizará para asignar el costo de los procesos estratégicos y de apoyo a los procesos operativos. En el caso de aquellas actividades primarias cuyo costo no puede ser identificado con los procesos operativos, se asigna directamente a gastos del período.

1. 1. Cálculo del costo de las actividades primarias y de apoyo
2. Determinación del costo de los procesos operativos

• Cálculo del costo de las actividades primarias y de apoyo de los procesos estratégicos.
• Cálculo del costo de las actividades primarias y de apoyo de los procesos operativos.
• Cálculo del costo de las actividades primarias y de apoyo de los procesos de apoyo.

Después de realizadas estas tareas se obtiene el costo de actividades de los procesos estratégicos, operativos y de apoyo.

1. Asignación del costo de las actividades de apoyo a las primarias

Asignación de los costos de las actividades de apoyo a las primarias de los procesos estratégicos.

• Asignación de los costos de las actividades de apoyo a las primarias de los procesos operativos.
• Asignación de los costos de las actividades de apoyo a las primarias de los procesos de apoyo.

En este paso se obtiene el costo de las actividades primarias de cada proceso. Los resultados se muestran en el Anexo 6, cuyos totales están formados por el costo inicial de las actividades primarias, más el costo asignado por las actividades de apoyo.

1. Asignación del costo de las actividades a los procesos operativos

• Asignación de los costos de las actividades primarias de los procesos estratégicos a los procesos operativos.
• Asignación de los costos de las actividades primarias de los procesos de apoyo a los procesos operativos.

En este paso se le asigna a los procesos operativos el costo de las actividades primarias de los procesos estratégicos y de apoyo. Todo este proceso se resume en el Anexo 7.

El costo unitario de cada uno de los procesos operativos, se presenta en la tabla 3.3, en la cual se puede apreciar que el proceso de alojamiento es el que mayor costo total tiene, quedando de esta forma seleccionado como área piloto.

Fuente:[Elaboración Propia]

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

1. El procedimiento propuesto determina los términos y métodos que permiten al Ranchón Aguada utilizar la valiosa herramienta del costeo ABC
2. El procedimiento es una herramienta eficaz para la toma de decisiones de la alta dirección del establecimiento, ya que permite cuantificar los costos de cada actividad.
3. Para la generalización del procedimiento para la gestión de los costos mediante el costeo ABC en todas las áreas, se hace necesario el convencimiento de la necesidad del cambio, la existencia de un conjunto de valores organizacionales, nuevas formas de pensar y actuar que implican un aprendizaje continuo de todos lo implicados.
4. Los resultados alcanzados con el procedimiento propuesto tienen un impacto económico y social expresado en el incremento de la eficiencia del Ranchón Aguada, en la adquisición de conocimientos, habilidades y comportamiento que aumentan el grado de socialización por la amplia utilización del trabajo en equipo, lo que demuestra la validez de la hipótesis.

Recomendaciones

1. Continuar el desarrollo de una cultura orientada hacia la calidad con un enfoque económico.
2. Seguir elevando el nivel de conocimiento de los dirigentes y trabajadores del establecimiento sobre el costeo ABC.
3. Generalizar el procedimiento para la gestión del costeo ABC a todas las áreas del establecimiento, así como en la Cadena Palmares, para esto se hace necesario :

• Sensibilizar a todos los equipos de dirección del resto los establecimientos que tienen implicaciones en el cambio.
• Adiestrar al personal directamente implicado en la implantación del procedimiento, para lograr soluciones concretas a los problemas que se plantean.

BIBLIOGRAFÍA

1. Amozarrain, M. "La gestión por procesos". España: Editorial Mondragón Corporación Cooperativa, 1999. Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas. Costes de calidad: Principios de Contabilidad de Gestión.– Documento nº 11.—Madrid.—1995.
2. Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas. La Teoría de las Limitaciones en la Contabilidad de Gestión.– Documento nº 21 sobre Principios de Contabilidad de Gestión.—Madrid.– Septiembre de 2.000.
3. Baron, Antoni. "Modelos de Costos ABC (Activity Based Costing). Nuevas tendencias de la Contabilidad de Gestión". España, Barcelona [s.n.], febrero de 2001, pp. 78
4. Camaleño Simón, Cristina. "El modelo ABC a examen: ventajas y limitaciones de uso". Partida Doble. España: [s.n.], No. 78, mayo 1997,pp. 35-38.
5. Climent Serrano Salvador. Propuesta de clasificación de los costes de calidad/Salvador Climen Serrano.– Facultat D´Economia de la Universitat de València Campus Tarongers Av Taronges S.N.–Valencia, Julio 2001.–17p.
6. Cooper, R. The Rise of Activity Based Costing. What is an Activity Based Costing System, Journal of Cost Management Accounting. Summer 1995.
7. Cooper, R. y Kaplan, R. "Profit Priorities from Activity-Based Costing". Harvard Business Review 1991, 69(3), 130-135. Retrieved Tuesday, March 28, 2006 from the Business Source Premier database.
8. Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Quinta Edición. Editorial Mc Graw Hill, 2001.
9. Juran, Joseph M. y Godfrey, Blanton A. Manual de Calidad de Juran. 5ta Edición. New York, Editorial Mc Graw-Hill, 2001.
10. Sampiere Hernández, Roberto et. al. "Metodología de la Investigación". México: Editorial Mc Graw – Hill, 2da. Edición, 1993.
11. Sánchez Rebull, M. Victoria. "La propuesta ABC aplicada al sector hotelero". Tesis doctoral dirigida par el DrC. Rocafort Nicolau, Alfredo. España: 2002, p. 33 Rocafort Nicolau, Alfredo y Francisco Martín Peña. "La propuesta ABC / ABM". Alta Dirección. [s.l.]:[s.n.], 1994, pp. 23-30.
12. Sánchez Rebull, M. Victoria. "La propuesta ABC aplicada al sector hotelero". Tesis doctoral dirigida par el DrC. Rocafort Nicolau, Alfredo. España: 2002, p. 33.

Anexos

Anexo 1. Actividades de cada proceso.

Anexo 2. Análisis del valor añadido.

Análisis del valor añadido. (Continuación)

Anexo 3. Clasificación de las actividades.

Clasificación de las actividades.

Anexo 4. Entradas y salidas de las actividades.

Anexo 5. Elementos del costo de las actividades y documentos primarios.

Leyenda:

MD: Material Directo; MOD: Mano de Obra Directa; OCD: Otros Costos Directos; CIP: Costos Indirectos de Producción

Fuente: [Elaboración Propia]

Anexo 6. Asignación del costo de las actividades de apoyo a las primarias.

Fuente: [Elaboración Propia]

Anexo 7. Costo total de los procesos operativos.

Fuente: [Elaboración Propia]

Autor:

Ing. Mayelin Diégez González

BIBLIOGRAFÍA DEL AUTOR

Nació el 23 de septiembre de 1971, en Aguada de Pasajeros provincia Cienfuegos, Cuba. Realizó estudios primarios en la ENU Antonio Maceo, los Secundarios en ESBU Roberto Morejón, y los estudios preuniversitarios en IPVCE Ernesto Che Guevara, en la provincia de Santa Clara.

Posterior a esto ingresó en la universidad José Antonio Echeverría de Cienfuegos donde se graduó de Ingeniera Mecánica, incorporándose a la vida laboral en el CAI Antonio Sánchez como adiestrada laboral, en 1996 se trasladó hacia la Empresa Pecuaria del municipio en que reside, donde obtuvo categoría de trabajadora ejemplar y se le otorgó como premio el reingreso en la universidad en la carrera de Ingeniería Industrial, de la cual se graduó en el año 2003, después de esto se traslado para la OBE de Cienfuegos, donde labora actualmente, en todo este transcurso se ha superado pasando cursos de post grado, diplomado y actualmente prepara la defensa de la maestría cursada en Ingeniería Industrial (Mención Calidad).

Centro de Trabajo: UEB Uso Racional de la Energía (Empresa Eléctrica Provincial Cienfuegos, Cuba).