RESUMEN
Mostrar un modelo de gestión para las organizaciones dedicadas a la actividad de prestación de servicios, con la finalidad de ser útil para la valoración de los servicios que presta y la mejora del funcionamiento de la organización económica, se hace imprescindible. A la hora de diseñar un modelo de contabilidad de gestión surgen una serie de interrogantes básicas: cómo debe ser el modelo, cuál debe ser su contenido, qué es lo más relevante, nos sirven los modelos de las empresas productoras para las industriales, entre otras. La respuesta a algunas de estas preguntas se intenta ofrecer a lo largo de esta investigación. Para ello se comienza analizando las características peculiares que rodean al desarrollo de su proceso empresarial, se fijan objetivos y se propone un modelo general para el diseño de la información.
Palabras claves: modelo de gestión, organización económica, contabilidad de gestión.
Introducción
Las empresas de servicios ocupan un lugar fundamental de la economía nacional en nuestro país. Un mayor control de costos, y al introducir la calidad como factor estratégico tal como han reaccionado las empresas industriales conduce en definitiva a gestionar mejor para competir mejor. Para no disminuir sus beneficios tendrán que apoyarse de un instrumento que identifique el posible despilfarro en su proceso, y el desarrollo e implantación de acciones dirigidas a reducir sus costos, aprovechar mejor sus recursos económicos y mejorar la calidad de sus servicios.
Necesitarán una contabilidad de gestión que les ayude a conseguir esos objetivos, con una información sobre: costos de sus servicios y costos de su actividad productiva, y además para:
– El control de la organización.
– Toma de decisiones sobre precios.
– Planificación de líneas de actuación a corto y largo plazo.
Las empresas de servicios se caracterizan por un conjunto de factores que hacen que el modelo de contabilidad de gestión se adapte a las peculiaridades que rodean a la organización y al desarrollo de su proceso productivo. Conocer esas características es paso obligado para el éxito en la implantación y desarrollo del modelo.
Entre las características básicas podemos destacar:
– En la generalidad de estas organizaciones su "producto" es la prestación de un servicio por unidad de tiempo y aunque éste pueda ser inventariable durante su proceso de obtención, no lo es una vez finalizado. Ello significa con un sentido económico que la empresa no puede esperar que esos costos actúen de generadores de ingresos en periodos posteriores.
– Su campo de actuación está limitado, siendo estas limitaciones de muy diversas características: geográficas, culturales… A las organizaciones afectadas esto le supone que "el producto que está fabricando" no se puede trasladar para su venta a cualquier otra parte, solo se puede vender donde están ubicadas sus instalaciones y por tanto es el cliente el que se desplaza y no el producto (ejemplo de ello son: el sector hotelero, hospitales, empresa de ferrocarriles…). Ello requiere la atención al cliente como parte básica del proceso productivo y la adaptación del servicio que se está prestando a las circunstancias (económicas, sociales…) que rodean el entorno. Esta adaptación puede ser a corto y/o a largo plazo. A este respecto y a modo de ejemplo las entidades financieras han reducido esta limitación con la atención al cliente a través del servicio telefónico y otros medios de comunicación.
La contabilidad de gestión será el instrumento que le suministre estos datos con los que se podrán tomar decisiones, sobre todo a corto plazo, relativas al ofrecimiento de prestación de servicios distintos a los habituales y/o principales y que posibilitan la eliminación de recursos económicos ociosos y el costo que conllevan.
La intangibilidad antes mencionada se manifiesta también en que la importancia de algunos de los componentes tiene más un sentido cualitatitivo que cuantitativo.
Pongamos como ejemplo la amabilidad y la sonrisa con que el personal de un hotel atiende a los clientes durante el proceso de prestación. Indudablemente el cliente quedará satisfecho del servicio recibido y ello generará nuevas posibilidades de venta por parte de la empresa a ese y/o a otros clientes futuros.
En muchas de estas empresas su proceso productivo se basa en la forma en que presta el servicio actuando el factor de la creatividad como variable fundamental para generar nuevos "servicios" y con calidad. Esto es lo que le diferenciará de las demás haciéndola más competitiva.
Desarrollo
La contabilidad de gestión y la calidad como factor estratégico
La apertura de mercados que se está produciendo ha implicado un incremento de la competitividad y pone de manifiesto la importancia de la calidad en los productos y servicios que se ofrecen a los clientes como un objetivo estratégico de las empresas.
Ofrecer calidad permite tener satisfechos a los clientes y esto indica que somos competitivos, pues si el cliente está satisfecho significa que la empresa le ofrece algo que le diferencia de la competencia.
Que la empresa sea competitiva permitirá un incremento de cuota de mercado y ello se traducirá en un incremento del volumen de ventas y por tanto de beneficios.
Actualmente las estrategias competitivas se orientan tanto al crecimiento cuantitativo como cualitativo y para ello aplican las nuevas técnicas de management, con programas de control de calidad como instrumentos de control de gestión con los que conseguir simultáneamente un incremento en la productividad, una reducción de los costos y un aumento en la satisfacción del cliente.
Para conseguir todos estos objetivos es imprescindible que la empresa tenga implantado un sistema de contabilidad apropiado que elabore, analice y comunique la información necesaria y en el que esté introducido el factor calidad como un objetivo más sobre el que hay que informar. Precisamente es uno de los papeles reivindicados por la denominada contabilidad de dirección estratégica como nueva tendencia en el proceso de evolución de la contabilidad de gestión. (Álvarez, 1990).
La mejora de la calidad está directamente relacionada con el capítulo de los costos de la empresa. En primera instancia puede parecer que la introducción del factor calidad va a incrementar los costos empresariales por cuanto aparecerá el costo del personal dedicado a la función de calidad, el dedicado a las correcciones y las reclamaciones, a la atención al consumidor, el ocasionado por una auditoría de calidad…, así como otros costos asociados a ello.
En los ámbitos empresariales, fundamentalmente en los industriales, comienza a existir una gran concienciación por no incurrir en lo que se entiende como el costo de la "no calidad" que siempre será muy superior al que pueda originar el seguimiento del objetivo calidad. Su eliminación es la finalidad que persigue El Control de Calidad Total y por ello tiene el principio básico de "prevenir mejor que rehacer" y para ello es necesario tender a la meta de "cero defectos". (Gutiérrez, 1991).
Cualquier costo por devolución y/o rectificación de un producto o servicio es más elevado que el que puede ocasionar su obtención dentro de unas normas de calidad inicialmente aplicadas.
Características del Modelo de Contabilidad de Gestión
El modelo de contabilidad gestión en este tipo de empresas debe reunir una serie de características generales que son comunes en todo modelo contable de gestión y que en buena medida contribuirán al éxito de su desarrollo.
– Ser ágil y flexible.
– Permitir la toma de decisiones con rapidez.
– Responder a las necesidades de la dirección en sus distintos niveles de mando.
– Suministrar la información necesaria y lo más sencilla posible en su lenguaje.
Su contenido debe cubrir los objetivos de toda contabilidad analítica:
Valoración de: costos, activos y resultados.
Control y planificación para : motivación de los individuos , coordinación en la gestión de la organización, participación en la fijación de los objetivos, calidad en el conjunto de la organización, aprovechamiento de la capacidad productiva y evaluación de objetivos
En cuanto al objetivo de valoración de costos, cuando la obtención de los servicios requiere unos costos que no pueden ser transferidos como inversiones a periodos posteriores significa que han de generar ingresos en el momento de su " fabricación " y además en un ámbito limitado de actuación de ahí que en determinadas situaciones se deban tomar medidas a corto plazo en cuanto a discriminación de precios, y/o a modificaciones en el servicio a prestar.
La clasificación entre directos e indirectos estará en función de la facilidad de su control con respecto al servicio final como portador de coste final.
Se agruparán como costos directos aquellos que serán objeto de afectación al servicio final sin necesidad de una tasa para su imputación. Al igual que los costos externos se adscribirán contablemente a un centro por ser su lugar de consumo y porque así es compatible con el modelo por centros de responsabilidad pero su control en cuanto rendimiento del componente se hace a través del servicio final.
Los costos indirectos serán aquellos que para su inclusión en el servicio final se requiere una tasa de imputación y su seguimiento y control deberá hacerse a través de los centros donde se localizan.
La estructura de costos anterior está valorada con todos los costos soportados, es decir representa el costo total del servicio prestado. Esta valoración es correcta en cuanto que indica el volumen de factores que requiere la obtención del servicio que genera los ingresos y calculada en el óptimo de aprovechamiento de la capacidad es el costo mínimo que a largo plazo recupera los costos incurridos.
Sin embargo cuando el volumen de actividad es inferior a la capacidad productiva de los activos, se está incluyendo un volumen de costos que se corresponden a la parte de capacidad ociosa de la empresa, es, en muchas ocasiones, ese volumen de costos el que obliga a marcar un precio de venta elevado a fin de poder recuperar todos los costos.
Por esto es igualmente importante conocer la capacidad productiva disponible de los activos económicos en términos de óptimo económica y el nivel de actividad que en cada momento se desarrolla.
Cuando para aumentar la demanda y por tanto los ingresos es necesario un aumento de la variedad de servicios a prestar esta información permitirá tomar medidas para que se pueda generar ese incremento de servicios según el grado de ocupación de los activos.
Si existe un volumen de actividad inferior al óptimo se podrán tomar medidas para incrementar la actividad sin incremento de costos fijos y ello permitirá abaratar el precio de venta de aquellos servicios que las circunstancias de mercado lo aconsejen. La empresa pondrá tender a una estructura patrimonial óptima que minimice su capacidad necesaria para un nivel óptimo de actividad y que soportada por una estructura financiera estable le permite obtener el beneficio máximo posible correspondiente al volumen óptimo a conseguir con la mejor utilización de la capacidad disponible (Rivero, 1991:11).
"El exceso de gastos fijos que en cada momento existe respecto al nivel de equilibrio de la empresa, se pueden agrupar dentro de la rúbrica de "costos estratégicos", (Mallo C.1988) que medirá en términos económico-monetarios el exceso de costos producido por no utilizar la capacidad productiva al nivel de actividad normal y que se cifra en la cantidad de costos fijos que se necesita reducir para encontrar la posición en que la empresa ni gana ni pierde".
Esta línea de actuación conduce inevitablemente a un estudio de los costos del proceso productivo por centros y actividades desarrolladas en los mismos y el modelo de contabilidad de gestión actuará de instrumento para la obtención de información y lo hará compatible con el estudio del costo por servicio si es económicamente posible.
Los centros de costos se diseñarán:
– según las necesidades de la dirección para la gestión.
– según la forma de organización y control:
En una organización centralizada serán centros funcionales que actúan de acumulación de costos pero sin un control formalizado.
Por otra parte una organización descentralizada además de la distinción entre costos directos e indirectos al centro, y fijos/variables en relación a la actividad, las agrupaciones de costes por centros tiene un significado de controlabilidad por parte del responsable del centro a efectos de evaluación.
Teniendo en cuenta las características que rodean a las organizaciones de prestación de servicios y que en muchas de ellas tiene una gran importancia la relación personal-prestación de servicio-cliente, el control de los costos y la eliminación de recursos ociosos será más efectiva si la empresa adopta una estructura organizativa descentralizada con delegación de responsabilidades a nivel de directores de centros con poder de decisión en cuestiones como: modificaciones en los servicios a ofrecer, margen de maniobra para variaciones de precios de venta, captación de tipos de clientes, adquisición de activos tanto circulantes como fijos (según el grado de descentralización), quedando como competencia de la dirección el control del cumplimiento de los objetivos inicialmente planificados por parte de los distintos responsables tanto en términos de niveles de actividad y ocupación como de ingresos y costos presupuestados
Con todo lo dicho anteriormente es posible elaborar una información de los costos de cada centro.
Conclusiones
El equipo directivo podrá disponer de una información agregada que facilite el análisis de los recursos totales empleados en los distintos centros y líneas de actuación de la organización.
Por otro lado hay servicios que tienen en su composición muchos costos indirectos y no se pueden cuantificar fácilmente, en ese caso no merecerá la pena controlar el costo total por" producto-servicio", sino estudiar la rentabilidad por tipo de cliente.
La dirección pasará a ejercer un control de la organización por resultados obtenidos en cada uno de los departamentos tanto principales como de apoyo.
El control de los componentes del costo será competencia de los departamentos donde se consuman, pasando entonces a establecer unos dispositivos que permitan localizar e imputar los costos a los departamentos correspondientes y allí controlar si son directos o indirectos a los servicios.
BibliogrAfÍA
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Autor:
MSc. Mislaide Godoy Collado
Universidad de Cienfuegos "Carlos Rafael Rodríguez"
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Ciencias Contables.