Presupuesto empresarial

1.- GERENCIA Y SISTEMA PRESUPUESTARIO.

Existen muchas definiciones sobre Presupuesto:

"Cómputo anticipado de costos de obras y rentas". El proceso presupuestario no implica solo el cálculo de cifras. Podríamos decir que es un sistema integral donde se presta particular atención a la fijación de unos objetivos con base en los cuales se planifican y controlan las diferentes actividades que puede realizar una administración.

Hasta hace algunos años ésta era la forma de administrar de muchos empresarios. El progreso o el fracaso de la organización era el premio o el castigo que obtenía únicamente el gerente y de esos resultados dependía la supervivencia en el puesto. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados dependen generalmente de un grupo humano que se compromete y lucha por unos objetivos que se ha trazado.

"Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control. Específicamente comprende el desarrollo y aplicación de un conjunto de pasos:"

2.- PREPARACIÓN E INSTALACIÓN DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO.

Formalmente, el empresario que debe utilizar el presupuesto como herramienta de planificación y control debe considerar cinco etapas en su preparación, ya se trate de comenzar o cuando ya se tenga implementado el sistema. Las etapas son:

• Preiniciación (diagnóstico interno y externo, objetivos, estrategias y políticas)

• Elaboración del presupuesto

• Ejecución

• Control

• Evaluación

Las cinco etapas tienen intima relación y dentro de un año, no se podría dar la una sin la otra.

3.- PRESUPUESTO DE VENTAS.

El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. El hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre Existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia ínter e intraindustrial, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc. Sin embargo, muchas compañías grandes han desarrollado técnicas muy refinadas para efectuar sus pronósticos y pueden lograr regularmente una realización de ventas de 97% o 98%. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. Tanto en este como en los demás presupuestos, el análisis debe realizarse contemplando las tres fases fundamentales: previsión, presupuesto y control.

PREVISIÓN DE VENTAS

Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto integral, ya que constituye la definición del nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinación de que productos se van a vender, que cantidades, y a que precios; son algunos de los objetivos prioritarios. Su correcto cálculo facilita a largo plazo la elaboración de un programa de inversiones y financiación; a corto plazo permite la ejecución de un presupuesto de producción en función de una política de inventarios, y la obtención de un presupuesto de compras y de gastos comerciales, así como de gastos financieros. Presupuesto de ventas, presupongo la cuantificación de los objetivos a alcanzar, como base se adopta el presupuesto anual, aunque su seguimiento obliga a dividirlo mensualmente. La estacionalidad de las ventas influye en el reparto realizado. El reparto se realizará por áreas geográficas y por vendedores, para lo cual habrá que desarrollar una distribución por nivel porcentual de ocupación de cada área o agente. La presupuestación final que se haga debe efectuarse por productos o líneas de productos. El conjunto de variables analizadas dará una mezcla de productos heterogéneos con distintos márgenes unitarios, lo que puede ocasionar distorsiones en el margen total aunque se alcance la previsión en términos absolutos de ventas. Control de ventas, el control efectivo puede realizarse mediante el cálculo de desviaciones entre lo presupuestado y lo real, por períodos, por áreas y vendedores, y por producto

El presupuesto de ventas se puede resumir así:

Presupuesto de Ventas = volumen de ventas estimado x precio unitario esperado

VENTAJAS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

• Mejorar la penetración en el mercado

• Elevar la efectividad en ventas

• Anticipar las peticiones del consumidor

• Conocer la necesidad de nuevos productos

• Saber de las estrategias de la competencia

• Evaluar los canales de distribución

• Anticipar pedidos a subcontratistas

• Fijar el nivel de actividad del negocio

• Dimensionar el equipo de ventas

4.- PRESUPUESTO DE GASTOS RELACIONADOS CON LAS VENTAS.

Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente a! personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos. Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden. El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos.

5.- PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN E INVENTARIOS.

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. Para la valuación de los presupuestos de producción, inventarios y costo de producción y / o adquisición de los artículos vendidos, la situación ideal sino es que la única mejor alternativa, es la utilización de costos estándar, que constituyen las metas a lograr en el campo de la eficiencia y, dentro de esto, el estándar marginal representa la mejor posibilidad potencialmente aplicable; los costos estimados serían la segunda alternativa, básicamente en entidades de mediana y poca magnitud. Otras herramientas compatibles y útiles en este campo son la contabilidad por centros de responsabilidad para el control contable de unidades, costos y gastos por unidad productiva y de servicio y, en mayor o menor grado la administración por objetivos, los sistemas de medidores y del equilibrio. La responsabilidad de este presupuesto debe fijarse directamente en el ejecutivo de más jerarquía en el área de producción, por tratarse de la persona que tiene poder de mando o modo de tomar decisiones a este respecto, quien a su vez puede delegar funciones y autoridad pero no responsabilidad. Las alternativas en cuanto a la programación mensual detallada del presupuesto de producción se refiere a:

a) formularlo primeramente en forma global sumándole al presupuesto de ventas en unidades el inventario final deseado y restándole el inventario inicial estimado.

b) diseñarlo en relación directa a las ventas, es decir, ligado a las mismas: y

c) prepararlo desligadamente al presupuesto de ventas, lo cual implica dos posibilidades diferentes: como un programa de producción mensual uniforme o estándar y como un programa concentrado.

En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

PROCESO

· Elaborando un programa de producción. · Presupuestando las ventas por línea de producción.

ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN.

Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

CARACTERÍSTICAS.

• Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.

• Debe estimarse el costo.

• No todos requiere los mismos materiales.

• El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.

PRESUPUESTOS DE INVENTARIOS: Se refiere al inventario de artículos terminados para su venta, dado que puede considerarse que el de materias primas y otros materiales son parte del presupuesto de compras de artículos terminados además de que el proceso no es práctico determinarlo sino sólo para su efecto en la proyección del costo de producción de los artículos vendidos. Por ello son válidas las consideraciones formuladas en el apartado del presupuesto de compras en cuanto al punto de reorden, máximos y mínimos, margen de seguridad o al dar efecto a eventos como vacaciones generales de la planta, suspensión temporal de la producción por incosteabilidad de mantener en operación a la planta todo el año, etc. Por tratarse de un presupuesto financiero la responsabilidad del mismo debe estar a cargo del Contralor.

6.- PRESUPUESTO DE COMPRAS Y MATERIALES DIRECTOS.

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

Sus objetivos se refieren básicamente:

a) Garantizar el abastecimiento oportuno de la demanda interna de materias primas, materiales, artículos de consumo e inventarios para su venta en caso de una entidad comercial;

b) Obtener adecuados precios de adquisición, lo cual incluiría el máximo aprovechamiento de descuentos por pronto pago y bonificaciones sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre compras; y

c) Coordinadamente con lo anterior evitar en lo posible la sobre inversión en inventarios.

PUNTO DE REORDEN

Se define como el momento en que se debe formularse una compra en virtud de que las existencias disponibles cubrirán sólo el tiempo en el que la producción o venta las agoten hasta llegar al margen de seguridad, considerando al efecto el plazo de entrega del proveedor. El margen de seguridad en inventarios es la cantidad de unidades en existencia que se ha determinado como el mínimo infranqueable, suficiente para absorber cambios bruscos en producción y ventas, cantidad de inventario por debajo de la cual no debe permitirse que el mismo descienda para no interferir con la entrega de pedidos.

– Establecimiento de normas de control de calidad.

– El establecimiento de normas de controla de calidad Kilos   Consumo en días hábiles.

MÁXIMOS Y MÍNIMOS EN EL ÁREA DE INVENTARIOS: El límite máximo del inventario se refiere a la cantidad de artículos que se permita coordinar y satisfacer las necesidades de venta, producción y financiamiento. Límite mínimo es lo que necesariamente debe existir en el almacén a fin de que las ventas no sufran perjuicio alguno.

MARGEN DE SEGURIDAD EN INVENTARIOS: En el área de compras es indispensable para evitar de los departamentos productivos, rebajamiento del margen de seguridad y otros problemas similares. Presentación de un caso concreto con relación al lote económico de compra, o sea, la cantidad de unidades a comprar en una sola vez al menor costo posible.

• Alternativas potenciales.

• Cantidad de pedidos por año.

7.- PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA.

El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la planificación realizada para la producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto. A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisión y utilización futura será determinantes para el manejo y rendimiento de la producción, para lo cual es necesario considerar los siguientes aspectos:

A. Administración De Mano De Obra

• Necesidad de trabajadores calificados o no

• Contratación y entrenamiento

• Negociación con el sindicato

• Administración de sueldos y salarios

B. Determinación Del Costo De Mano De Obra

• Clasificación en mano de obra directa o indirecta

• Costos normales y extraordinarios

• Métodos de pago de los salarios

• Determinación del listado de mano de obra a utilizarse

• Disponibilidad de tiempos estándares o predeterminados

• Revisión del registro de costos históricos

 C. Inclusión De Sistemas De Mejoramiento De La Eficiencia En La Mano De Obra

• Estudio de tiempos y movimientos

• Costos estándares

• Estimados directos del supervisor

• Efectividad en la contratación

• Entrenamiento y adiestramiento

• Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados

• Informe de horas efectivas trabajadas

• Determinación de los costos de mano de obra por tipo de producto

8.- PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIÓN.

 En todas las actividades existen costos y cargos que se los puede identificar a que producto o servicio en particular corresponden, sin embargo, existe un grupo de costos y gastos (fijos y variables) que sirven para la producción, pero que su identificación específica respecto a qué producto o bien corresponde es difícil precisar. Si la administración desea eliminar distribuciones de los costos y gastos indirectos que provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio de otros, se debe procurar definir criterios de asignación de costos que arrojen valoraciones de productos y/o servicios más ajustados a la realidad, ya que sobre esa base se tomarán decisiones. A continuación se presentan grupos de costos que por su influencia e interpretación en los presupuestos requieren ser analizados en detalle:

• Costos fijos, variables, semivariables

• Costos directos e indirectos

• Costos controlables y no controlables

9.- PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS.

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.

Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

CARACTERÍSTICAS

• Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.

• Son gastos indirectos.

• Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.

• Regir su aspecto legal en la Lesgilación laboral vigente.

OBSERVACIONES

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley de cada país.

10.- PRESUPUESTO DE CAPITAL.

Comprende todo el cuadro de renovación de maquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.

COMPRENDE:

• Compra activo tangible.

• Compra activo intangible.

11.- PRESUPUESTO DE EFECTIVO.

Premite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja como a la planeación de sus déficit, ya que al obtener remanentes estos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo.

Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de caja se encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organización, todos los Inputs y output de efectivo y el flujo neto de efectivo se explicarán a continuación sus planteamientos básicos.

El presupuesto de caja le ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo. El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronósticos de ventas.

12.- SISTEMAS DE CONTROL Y AJUSTES PRESUPUESTARIOS.

EL PRESUPUESTO COMO INSTRUMENTO DE CONTROL

El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las desviaciones de ése rumbo o asegura la realización de las metas. El ejercicio del control necesario para conservar el rumbo trazado, es una de las funciones primarias de la gerencia general. Podemos considerar que la dirección planteada por el presupuesto, se representa por una línea. Esta línea es la resultante de las fuerzas que actúan en sentido contrario, el predominio de unas o de otras trae consigo la desviación de la línea original. La función del presupuesto es trazar no solamente los resultados netos de las operaciones y su curso, sino también considera el importe y la dirección de las fuerzas determinantes, de cuya actuación resulta la directriz. Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas correctivas.

RESPALDO O CORRECCIÓN DEL PRESUPUESTO

Las cifras reales deben comprarse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente. Los resultados no satisfactorios requieren la aplicación de presión sobre los individuos responsables o de las correcciones de las condiciones que contribuyeron a la obtención de tales resultados. En otros casos, la comparación puede señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no la de imponerlo. Si se considera que en la preparación del presupuesto no se tomaron en cuenta todos los factores determinantes, o si se encuentra con que las condiciones han cambiado materialmente, el remedio consiste en la corrección del presupuesto. No obstante el presupuesto debe ser lo suficientemente flexible, para permitir diferencias tolerables, si ésas diferencias son de significación, desde luego es imperativo corregir el presupuesto.

13.- ANÁLISIS DE CASOS Y PROBLEMAS EXPLICADOS.

CASO 1: ESTUDIOS PARA SELECCIONAR AL PRECIO UNITARIO ESTÁNDAR DE COMPRA Y AL PROVEEDOR ARTÍCULO "XYA"

Plazo en días Precio     Presupuestos de compras.

De Descuento Bonificación

Compra por sobre Precio Unidades MONTO

Proveedor Entrega Pago unitario PTO. Pago volumen neto

A 60 90 $ 3,900 2% 10% $ 3,440 1000 $3, 440,000

B 15 contado 3,850 – - 3,850 1000 3, 850,000

C 30 30,60 y 90 4,000 2 15 3,332 1000 3, 332,000

D 15 30 3,950 – - 3,950 1000 3, 950,000

POLÍTICAS ESTABLECIDAS EN EL MANUAL COMO METAS A LOGRAR EN COMPRAS.

Plazo de entrega: máximo de 30 días

Plazo para el pago: máximo posible en este caso = 90 días.

• No pagar intereses.

• Aprovechar descuentos por pronto pago.

• Aprovechar bonificaciones sobre volumen.

ESTUDIO DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES.

Proveedor Efectos conexos y, en su caso, causas de rechazo Decisión:

• Plazo de entrega inadecuado y precio neto alto rechazado

• Pago de intereses (15% probablemente) por el Incurrimiento de préstamos directos con instituciones de crédito y, además precio neto elevado rechazado.

• Plazo de entrega y de pago satisfactorios. Precio neto seleccionado como costo estándar sin considerar el aprovechamiento del descuento por pronto pago a diez días     $3,400

• Precio neto alto rechazado.

PROBLEMA 1: Sistema de control de Inventario. Método ABC.

BIBLIOGRAFÍA

• LAWRENCE J, Gitman. Fundamentos de Administración Financiera. Editorial Mc Graw Hill. 7ma Edición. 1994. 1077 Págs.

• WESTON, J Fred. Finanzas en Administración. Volumen II. Editorial Mc Graw Hill. 9na Edición. 1359 Pág.

Autor:

Camacho, Litzabeth

Cedeño, Jesús

León, Nataly

Sánchez, Henry

Profesor:

Ing. Andrés Eloy Blanco

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CÁTEDRA: INGENIERÍA FINANCIERA

SECCIÓN T1

PUERTO ORDAZ, FEBRERO DE 2009