La realización de actividades de movimiento, fabricación, transporte y almacenamiento de productos y mercaderías se remonta casi al origen del tiempo. A pesar de todo, estas tareas se realizaban por separado, hasta que no hace muchos años se llegó a entender que estaban estrechamente relacionadas entre ellas y que para lograr una mayor eficacia y eficiencia de todas ellas era imprescindible contemplarlas conjuntamente. Actualmente la logística integral empresarial las incorpora en una disciplina y las trata de forma coordinada desde cliente a proveedor.
El origen de la palabra logística está relacionado con las operaciones militares. Así, la definición que encontramos en el Diccionario de la Real Academia Española es la siguiente: "Parte del arte militar que atiende al movimiento y avituallamiento de las tropas de campaña". Este diccionario todavía no ha incorporado la acepción de logística en términos empresariales.
La definición de la logística empresarial ha ido evolucionando estos últimos años de forma paralela a la evolución de función logística en la empresa.
El Council of Logistics Management (USA) ofrece actualmente la definición más completa: "Dado un nivel de servicio predeterminado, la logística diseñará y gestionará los flujos de información y de materiales entre cliente y proveedor (aprovisionamiento, fabricación, distribución), con el objetivo de situar el producto correcto, en la cantidad correcta, en el lugar correcto y en el instante que existe la demanda, todo ello con el menor costo e inversión posible, y atendiendo a las expectativas de servicio y de calidad esperadas por el cliente".
Dado el elevado desarrollo actual de los proyectos de colaboración logística con clientes (ECR Efficient Consumer Response) y proveedores (suministros JIT, parques de proveedores…), actualmente esta definición debe ampliarse con el concepto de integración en el diseño y gestión del flujo de información y de materiales con los clientes y proveedores.
Decisiones clave en el diseño de un sistema logístico
El diseño del sistema logístico entre cliente y proveedor tiene como objetivo establecer los criterios, la forma, la tecnología, los equipos y los centros de fabricación y almacenaje en la cadena logística. Usualmente en una estructura industrial estos flujos estarán altamente entrelazados entre ellos, debido a la especialización de las plantas de fabricación, la diversidad de mercados a los que es preciso atender y la globalización de las compras.
En el diseño de las estructuras necesarias para un eficaz y eficiente flujo de información y de materiales, la función logística determinará los criterios de gestión de las diferentes actividades existentes en la cadena logística entre clientes y proveedores (a pesar de que según el organigrama de las empresas algunas de las funciones no dependan jerárquicamente del área logística o de operaciones) con el objetivo de asegurar una coherencia con los criterios de gestión, tecnología, equipos… utilizados a lo largo de toda esa cadena.
La función logística es una función horizontal dentro de la empresa, que recorre todos los procesos (aprovisionamiento, fabricación y distribución) que aportan valor añadido al producto.
Actividades logísticas en la cadena logística entre clientes y proveedores. Al considerar la logística como una potente herramienta de generación de ventajas competitivas en el mercado (costo, servicio, calidad, flexibilidad, innovación), se requiere que todas las actividades y decisiones claves a lo largo de la cadena logística sean coherentes y coordinadas desde un punto de vista común.
La logística integral como generadora de ventajas competitivas. Decisiones clave en el diseño de un proceso logístico.
La misma definición de logística nos indica que el punto de partida para el diseño de las estructuras logísticas y determinar los criterios de gestión de todas las actividades radica en el nivel de servicio al cliente que la empresa, bajo una perspectiva competitiva, ofrece a sus clientes.
La misma definición del concepto de servicio al cliente presenta diferentes enfoques o aspectos de este concepto:
Una filosofía y una actitud corporativa para proporcionar una influencia beneficiosa al cliente en cada política y en cada decisión que la compañía tome.
Una vez que la función comercial atrae a nuevos clientes, el servicio al cliente los conserva satisfechos y dispuestos a volver a comprar nuestros productos y servicios.
Todo el complejo de actividades que engloban todas las áreas de relación con nuestros clientes.
Recepción de pedidos, cualquier comunicación con los clientes, cualquier expedición y cualquier envío de mercancía, cualquier facturación y cualquier control sobre las reclamaciones de los clientes.
Indicadores de medida de los elementos de servicio al cliente de acuerdo con las expectativas de servicio a los clientes.
Al definir la política de servicio al cliente de una compañía, la cuestión clave es determinar qué aspectos del servicio son los más importantes en la gestión concreta de una empresa. El nivel de servicio ofrecido a los clientes radica principalmente en los aspectos relacionados con la transacción comercial con el cliente: el tiempo de ciclo de pedido (tiempo transcurrido entre la detección de las necesidades del cliente y su satisfacción, pedidos entregados completos, puntualidad en las entregas, exactitud en las remisiones y facturas, packaging primario y secundario, desperfectos en la mercancía…).
Los componentes de servicio al cliente pueden subdividirse en tres aspectos:
Antes de la transacción:
Política de servicio al cliente.
Accesibilidad del cliente.
Flexibilidad de la organización.
Limitaciones en pedido (mínimos, tamaño, punto de entrega…).
Plazos de entrega ofrecidos.
Packaging primario y secundario. Identificación.
Durante la transacción:
Tiempo del ciclo de pedido.
Disponibilidad de existencias.
Fiabilidad del suministro.
Índice de pedidos entregados a tiempo y completos.
Calidad de facturas y requisiciones.
Información sobre la situación del pedido.
Después de la transacción:
Disponibilidad de recambios.
Garantía y seguimiento del producto.
Procedimientos ante reclamaciones, quejas, devoluciones…
Tiempo y calidad de respuesta ante una reclamación o queja.
Servicio técnico: asesoramiento, reparaciones…
En muchos casos será necesario establecer una segmentación del nivel de servicio según el cliente y el producto. Una de las herramientas más utilizadas es la clasificación de clientes y productos según la regla de Pareto (el 20% de nuestros clientes y/o productos nos aportan el 80% de nuestra facturación o de nuestros beneficios) y la criticidad de clientes o productos (mantener ciertos clientes o productos que a pesar de su falta de rentabilidad ofrecen una imagen en el mercado, o una gama completa imprescindible para estar y competir en el mercado).
Tendremos que ofrecer nuestro más alto nivel de servicio a los clientes y productos clasificados como A (más rentables o claves del negocio). En cambio, los clientes y productos C serán objeto de una revi- sión periódica de las condiciones, incluso llegar a suprimir el producto o derivar la demanda del clien- te C a otro cliente A o B.
Esta clasificación permitirá establecer una política concreta de servicio al cliente dependiendo de los elementos escogidos como clave. Por ejemplo:
El proceso para determinar lo que desea o espera el cliente, y las desviaciones producidas en la definición, diseño, implementación, servicio real, y lo que percibe finalmente el cliente se representa gráficamente en el modelo de las 5 brechas. El punto clave de todo este diseño es el gap o brecha producida entre la calidad y servicio esperado por el cliente y lo que percibe finalmente. A pesar de ratios y estadísticas que puedan indicar la excelencia de nuestro servicio, la forma y el tipo de comunicaciones externas de nuestra empresa juegan un papel clave en este proceso (por ejemplo: trato dispensado por el conductor del camión que realiza la entrega o aviso de un retraso…).
Una de las técnicas, actualmente en auge, para determinar el nivel de servicio al cliente es el benchmarking. El benchmarking es un estudio multicliente en el que a través de cuestionarios se pide al cliente que exponga sus expectativas, así como la percepción de servicio sobre nuestra compañía y de las compañías principales competidoras. Así obtenemos una comparación con la competencia de nuestra posición en el mercado.
El resultado de este estudio de benchmarking nos ofrecerá el orden de importancia que el cliente determina para cada aspecto o elemento del nivel de servicio, la posición de nuestra compañía y de las compañías competidoras.
Será necesario mejorar destinando mayores recursos a aquellos aspectos de servicio que los clientes determinan que son claves para su empresa y en los cuales nuestro resultado o ejecución es pobre. Deberemos retirar recursos de aquellos aspectos que para los clientes son secundarios o sin importancia y en los que nuestro resultado es excelente (dado que los recursos en la empresa son limitados y comportan un costo), con el fin de centrarnos principalmente en aquellos aspectos clave para el cliente.
Actualmente los sistemas más utilizados en la definición del servicio al cliente son básicamente proporcionados por los sistemas internos de márketing y venda, y los menos utilizados los sistemas de diálogo con el cliente. Esto puede comportar una falta de objetividad, una visión incorrecta de la percepción del cliente, la asignación de recursos a aspectos de servicio innecesarios para el cliente; y, en resumen, una pérdida de competitividad.
Fuente bibliográfica: Dirección de operaciones
© Universidad de Barcelona Virtual, 2003
Enviado por: Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.
"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"®
Santiago de los Caballeros, República Dominicana, 2016.
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