Según pude averiguar poco después, la autora, Sandra Díaz, entonces perteneciente al club Top Ten de expertos españoles del management, recogía una frase de Edward Cadbury (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…) escrita en torno a 1914, y que se refería al taylorismo, y no a la Dirección por Objetivos, todavía desconocida en aquellos años. El lector habrá seguramente asociado a Cadbury con la firma de chocolates fundada en Birmingham en 1824: creo que Edward (1873-1948) era nieto del fundador.
Sentí cierto estupor ante lo que me parecía la comisión de un error de considerable grado: el de dar por bueno que "la dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente…", cita que S. Díaz decía recoger de Miguel Ángel Alcalá, perteneciente a un trabajo de éste mientras era consultor en Deloitte, y en el que Alcalá aludía, a su vez, a Salvador García (también del club Top Ten) y Shimon Dolan, en su obra Dirección por Valores. La entonces consultora destacada en el club Top Ten aprovechaba enseguida —sin que mediara presunción de inocencia para la DpO— la manipulada sentencia, para formular otra sentencia, esta condenatoria del sistema de Drucker ("No podemos sino rechazar una forma de gobierno…").
¿Se habrían equivocado Hewlett Packard, Intel y tantas otras organizaciones en EEUU y el resto del mundo —también en España—, al implantar la DpO en la segunda mitad del siglo XX, o ya en el XXI? Déjenme recordar lo que decía Dave Packard de la DpO: "Ninguna política funcional ha contribuido más al éxito de Hewlett Packard. La DpO es la antítesis del management de control. Éste se refiere a un sistema de control férreo, al estilo militar; la DpO, sin embargo, se refiere a un sistema en el que los objetivos son claramente definidos y acordados de manera que cada individuo tenga la flexibilidad de decidir por su cuenta la manera de conseguirlos, dentro de su propia área de responsabilidad".
Por su experiencia con la Dirección por Objetivos y como se recordará, Packard fue llamado a Washington por Richard Nixon, al final de los años 60, como Subsecretario de Defensa, para colaborar con el titular, Melvin Laird. Parece que se deseaba introducir un sistema de dirección distribuida o participativa, que asegurara la mejor gestión de los presupuestos para la adquisición de armamento. Packard dimitió en 1971, al parecer con cierta frustración, pero puede decirse que Nixon y Laird consiguieron su propósito de reducir muy sensiblemente el presupuesto de Defensa, tan disparado en la etapa presidencial de Lyndon Johnson. De modo que la DpO había penetrado, en alguna medida, en altas instancias de la Administración de EEUU, ya en los primeros años 70 (si no antes).
Temo que las críticas a la DpO no siempre se han formulado con rigor, y a menudo en defensa de otros modelos supuestamente complementarios o alternativos: Dirección por Valores, Dirección por Misiones, Dirección por Hábitos… No parece que ninguno de éstos amenace la persecución desplegada, orquestada, de resultados en las empresas, caso de que se lo propusiera; a mi modo de ver, se trata de reflexiones paralelas a considerar y no preterir. Por ejemplo, saludable es compartir valores corporativos —bien elegidos—, aunque a la vez hayamos de conocer y perseguir los resultados esperados.
Pareciéndome, en definitiva, que surgían puntos de vista cuestionables, y que las aplicaciones de la DpO se venían desviando en alguna medida de la doctrina original —había quien hablaba abiertamente de adulteración de la DpO—, me dispuse tiempo atrás a repasar los orígenes de la Dirección por Objetivos. Pronto pude comprobar que la idea nuclear había lógicamente brotado de diferentes fuentes, dado que no cabe orquestar una empresa sin la persecución de resultados a corto y largo plazo. Lo que, al principio de los años 50, Peter Drucker (1909-2005) vino de modo certero a añadir sobre sus predecesores fue una rigurosa formulación, muy explícita, de los objetivos a alcanzar —sin dar nada por sentado, o por supuesto—, además, desde luego, de los apuntes doctrinales y litúrgicos necesarios.
Algunos otros nombres surgen, en efecto y en la primera mitad del siglo XX, para subrayar la necesidad de que los directivos se propongan metas a alcanzar. Lógico porque, sin unas metas a las que llegar, no se sabría si cada paso dado aproxima o aleja. Aquí podríamos citar —cada uno por valiosas y diferentes aportaciones al management— a Harry Hopf, a James McKinsey, a Chester Barnard, a Kurt Lewin…, e incluso remontarnos a Henry Fayol y Mary Parker Follett. Pero ciertamente hemos de vincular con Drucker lo que conocimos como Dirección por Objetivos, al margen de quién acuñara la expresión. Por cierto y como se recordará, en su famoso libro The Practice of Management el autor hablaba de "dirección por objetivos y autocontrol".
Drucker contaba 45 años cuando el libro se publicó, fruto inmediato de la experiencia de su trabajo con Harold Smiddy, de General Electric, entre 1950 y 1954. Pero el maestro tuvo también importantes experiencias anteriores en torno a la persecución de resultados empresariales, y cabe recordar su trabajo en General Motors a iniciativa de su amigo Donaldson Brown, en el periodo 1943-1945, cuando estudió y analizó el funcionamiento de la organización. En esta fase, el joven Drucker (treintañero entonces) acompañó al propio legendario chairman, Alfred Sloan (ya sesentón), en reuniones y aprendió mucho de la gestión profesional que éste había desplegado para gobernar General Motors.
Como resultado, Drucker publicó un libro, Concept of the Corporation (1946), que sin embargo disgustó a Sloan por algunas opiniones vertidas. El chairman de General Motors ignoró pronto este libro —parece que no se podía hablar de él en su presencia— y escribió bastante tiempo después el suyo propio, My years with General Motors, que parecía ciertamente más un libro de gestión de grandes empresas, que de memorias. Pero sigamos con nuestro libro, The Practice of Management.
Drucker atesoraba ya una notable experiencia, consecuencia de su contacto con General Motors y General Electric (entre otras grandes empresas), cuando redactó el libro. Concluyó un primer borrador en su retiro de verano en Colorado en 1952, e hizo la revisión final en El Cabo (Massachusetts) al verano siguiente. El libro apareció en 1954, y en él Drucker agradece especialmente la contribución de Harold Smiddy, "padrino" del libro. Pero obsérvese que no es un libro que se titule "Management by Objectives", sino que este tema específico se aborda en uno de los capítulos.
La obra viene a constituir un tratado de la gestión profesional de empresas. Subraya, entre otros muchos detalles, la importancia de los clientes, y por ello del marketing y la innovación, funciones básicas inexcusables; pero se trata de un texto intenso y extenso sobre el ejercicio de la dirección, a leer con detenimiento y perspectiva, de gran valor aún hoy. Es, como recordará algún lector, en el capítulo 11 donde se habla de "dirección por objetivos y autocontrol", y se apunta que no sería ya el jefe quien ejerciera el control cotidiano, sino que cada individuo se guiaría responsablemente por los resultados que ha de generar, y, por decirlo así, rendiría cuentas en el momento de la evaluación periódica. El individuo protagonizaba profesionalmente su trabajo.
Sobre el contexto y la doctrina de la DpO
Hay que recordar que en aquellos años 50 y 60 en que emerge la Dirección por Objetivos, se asiste asimismo al surgimiento del denominado management estratégico, un movimiento en que cabe ubicar a la DpO y otras aportaciones de Peter Drucker, junto a las muy valiosas contribuciones de expertos como Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff o Philip Selznick (todos fallecidos en esta década, el último hace unos días), apuntando a la necesidad de trabajar mirando al futuro. Se diría que, por entonces y en general, los directivos estaban más atentos al día a día que al futuro; no sorprende que se alzaran estas y otras expertas voces para alertar sobre los riesgos correspondientes.
El pensamiento estratégico renacería décadas después, pero ya por entonces, en los últimos años 50, se hicieron, sí, las primeras grandes formulaciones, a la vez que, tras los experimentos de Hawthorne realizados 30 años antes (cuyos resultados todavía se siguen analizando, al parecer), surgían igualmente nuevos refuerzos para el lado humano de la gestión empresarial: Maslow, Herzberg, McGregor… Como se recordará, este último, que no ocultaba su adhesión a la Dirección por Objetivos, formulaba al final de los años 50 su Teoría X y su Teoría Y, relativas al comportamiento de los trabajadores. La Teoría Y ha cumplido los 50 años, pero se diría que su asunción sigue representando una asignatura pendiente en muchos casos.
Estos párrafos anteriores resultaban necesarios para subrayar el alineamiento de la DpO con la consecución del futuro deseado y con el lado humano de la gestión empresarial. Se diría que el progreso del management como ciencia y como profesión demandaba, mediado el siglo XX, la llegada de la Dirección por Objetivos: un instrumento —como venía a decir su creador— para una filosofía de gestión basada en la esencia del ser humano, en su comportamiento y motivación.
Drucker penetraba en la aplicación de esta filosofía, y advertía de que, más allá de grandes cifras y siempre con perspectiva holística, el despliegue de objetivos debía hacerse con profundidad, coherencia y rigor, y atender desde luego a áreas clave tales como el marketing, la reducción de costes, la simplificación de los procesos, la innovación, la responsabilidad social… Consciente del carácter sistémico de la DpO, Peter Drucker pareció eludir una definición cerrada que pudiera resultar limitadora, y fue después un discípulo suyo, George Odiorne (hubo, curiosamente, por entonces quien pensó que MBO significaba Management by Odiorne), quien avanzó en su difusión y desarrollo doctrinal. Ya en los primeros años 60, se decía que la DpO pasaba por los siguientes pasos generales:
Establecimiento de objetivos generales completos de la organización, incorporando las diferentes funciones.
Revisión de la organización operativa, en consonancia con los resultados perseguidos por los diferentes departamentos.
Formulación, por parte de cada directivo, de metas y criterios de evaluación para sus subordinados, que podían intervenir con propuestas.
Acuerdo, entre cada directivo y cada subordinado, sobre los objetivos a asumir por éste y los criterios de evaluación correspondientes.
Seguimiento del progreso del subordinado, relacionado con los plazos intermedios previamente establecidos.
Evaluación periódica de los resultados del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, también orientada a su desarrollo profesional.
En efecto, además de atender a los resultados y la productividad, y para cuidar debidamente ésta en cada individuo, la DpO venía a enfocar el desarrollo profesional de las personas. Analizadas las causas, quienes no alcanzaran sus objetivos podrían tal vez estar necesitando formación, como también nuevos recursos, etc. De modo que, si cabía el reconocimiento debido a la consecución de específicos y retadores objetivos —ambiciosos pero alcanzables, realistas—, también se preveía la ayuda necesaria a los individuos, cuando no los consiguieran.
Me pareció que, en los primeros tiempos, la DpO enfocaba a los directivos de diferentes niveles, desde arriba hacia abajo; pero hoy, en muchas organizaciones, con personas de sólida formación curricular y practicantes del lifelong learning, el sistema podría llegar a aplicarse a casi toda la plantilla. El elemento a considerar es si la empresa pide a sus personas la realización de tareas, o les pide la consecución de resultados. Otra forma de decirlo es si la empresa pide a sus personas sobre todo obediencia —dirección por instrucciones o tareas—, o pide especialmente inteligencia y creatividad, es decir, capital humano.
Cada organización es soberana para trazar la línea que separa la zona de Dirección por Objetivos del resto, pero la denominada "era del conocimiento y la innovación" invita a reducir las distancias jerárquicas. Más que dividir el mundo empresarial en directivos y trabajadores (o, tal vez peor, en líderes y seguidores), quizá conviniera hacerlo en profesionales de la gestión y profesionales técnicos de los diferentes campos. No obstante, todo esto es más complejo y habríamos de encarar detenidamente la complejidad.
Hay desde luego mucho más que decir —lo han hecho y lo seguirán haciendo diferentes expertos— sobre la DpO. A mí me resultó de mucha utilidad, para empezar mi estudio, un oportuno artículo del profesor cubano Alexis Codina, y sólo querría ahora conectar sólidamente este sistema de gestión con la profesionalidad que supone la persecución de resultados, con la necesaria mejora de la productividad. Si la actuación del médico concluye con la salud recuperada del paciente, y no con la emisión de recetas, así habría de ocurrir con la actuación de otros trabajadores titulados: concluir con resultados relevantes.
El concepto de "productividad" siempre ha resultado complejo, y numerosos expertos se han ocupado de él desde el siglo XVIII. Aunque lo interpretemos como una relación entre los recursos aplicados y los resultados obtenidos, hemos de desplegar también el concepto de "recurso" y el de "resultado" con cierto detenimiento, especialmente en la emergente economía del saber y el innovar. Al enfocar al individuo, utilizamos asimismo el término "rendimiento", aunque podemos también hablar de productividad colectiva. Pero, ¿cuál es la tarea del trabajador experto de nuestro tiempo? Como ya nos decía Peter Drucker, parece obvio que, si pusiéramos a un experto a hacer tareas que no demandaran grandes saberes, estaríamos limitando su productividad; pero es la empresa quien decide los fines y los medios, y podría estar desaprovechando capital humano. De hecho, puede que ocurra así con mayor frecuencia de lo que pensamos.
La cuestión es por qué se desaprovecha, en su caso, capital humano, por qué se desaprovecha la inteligencia y aun los conocimientos de las personas, por qué parece valorarse todavía más la sumisión que cualquier otra cosa, como ya apuntaba Pío Baroja en referencia a nuestro país, y aunque también ocurra en otros. Warren Bennis declaraba, por ejemplo, no conocer ningún ejecutivo que, en el fondo de su corazón, no estuviera convencido de que su propia cabeza era mejor que todas las demás juntas, y aquí hay un alto riesgo de preterir la inteligencia de los subordinados, incluida la creatividad, la iniciativa y aun, a veces, el conocimiento.
Confiemos en que los haya, en que haya directivos que asuman sus limitaciones y aprecien el potencial de sus dirigidos, porque en la economía del conocimiento hemos de situar éste —el saber técnico— en las personas; es decir, en los trabajadores expertos y aprendedores permanentes. Los campos del saber crecen continuamente, e incluso se producen solapes; algunos avances en un campo tienen, como sabemos, aplicación en otros y, en suma, se impone el lifelong & lifewide learning para todos, entendido con amplitud de miras. No lleguemos, en el límite, a saberlo casi todo de la casi nada, porque entonces podría ser mejor saber poco de casi todo.
Mantenerse actualizado en el conocimiento técnico requiere cierto esfuerzo, y el jefe ha de dedicarse a gestionar pensando en el presente y el futuro; de modo que quizá no iba yo tan descaminado cuando, a la pregunta de un empresario tiempo atrás, respondí que la economía del conocimiento era aquella en que el subordinado había de saber más que el jefe (del campo técnico correspondiente, quería yo decir). A mi interlocutor no pareció gustarle la respuesta, porque creo que, como el aire para respirar, necesitaba ser quien más supiera de todo en su pequeña empresa.
Sin duda hay organizaciones inteligentes que catalizan la expresión del capital humano que portan y aportan las personas; pero también hay todavía organizaciones torpes, aunque tal vez no se parezcan ya mucho a las que nos dibujaba Scott Adams en El principio de Dilbert. Yo diría que, en más de un caso, la productividad precisa de un salto cuántico; de un salto audaz desde la teoría X, a la teoría Y, si me permiten recordar a Douglas McGregor, cincuenta años después; de un salto de la Dirección por Instrucciones o Tareas a una Dirección por Objetivos genuina y efectiva.
No es que la DpO, por sí misma, vaya a solucionar el reto de productividad; pero ayuda, si se implanta con autenticidad y rigor. Ayuda sobre todo en un entorno de organización inteligente, que catalice la expresión del capital humano, que es para el que está pensada. La DpO se alinea con la profesionalidad: no hay modo más profesional de dirigir que el de perseguir objetivos y demandar resultados a las personas. Si pedimos a alguien que haga lo que se le dice que haga, acabará haciendo sólo lo que se le dice y nada más: esto no sería profesionalidad. Cuando las circunstancias lo hagan posible, parece más recomendable pedir resultados; pedirlos en medida tan retadora como realista.
Quizá y en su caso, más que mostrarse como generadores de resultados colectivos, los directivos habrían de dedicarse a facilitar que los colectivos alcanzaran sus objetivos o metas; más que un liderazgo capitalizador, se precisaría un liderazgo catalizador. Este último parece ser el modelo mental reinante en las empresas más inteligentes, pero en el resto puede que prime el culto de los directivos a su ego y la defensa del statu quo relacional; que se valore más la obediencia que la inteligencia. No sorprende que, en ocasiones, los individuos decidan inhibir buena parte de sus capacidades, porque no se les pidan auténticos resultados. Pidamos resultados tanto a los gestores como a los profesionales técnicos de los diferentes campos.
Autor:
José Enebral Fernández
Consultor y conferenciante
José Enebral es un ingeniero madrileño que comenzó su trayectoria profesional en 1972, en el Centro de Investigación de International Telephone & Telegraph en Madrid, dedicándose a las nuevas tecnologías de la formación. Más tarde ejerció de consultor en el desarrollo profesional de las personas, y dirigió proyectos de enseñanza por ordenador para grandes empresas españolas. Hoy es conferenciante y columnista en diferentes medios impresos y electrónicos.
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