Procesos de Planeación

Sun Tzu:

"Quien ocupa antes que nadie el terreno y espera al adversario cuenta con la posición más ventajosa, quien llega después y se precipita a la batalla estará debilitado."

¿Cuáles son los elementos que conforman los procesos de la administración estratégica?

Los elementos que conforman el proceso de la administración estratégica, se plasma en un plan estratégico también conocido PLAN DE NEGOCIOS (BUINESS PLAN). Estos se definen la alta dirección y sirven como base para la elaboración de los planes tácticos y operacionales.

Una vez que se efectuado el análisis del entorno se procederá determinar cada uno de los elementos que a continuación se mencionan y que conforman parte del plan estratégico:

• Filosofía. Conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser del empresa y representan el compromiso de la organización ante la sociedad. La filosofía incluye:

• Credo. Conjunto de postulados o creencias que orienta la conducta de la organización.

• Valores. Pautas de conducta o principios que definen la actuación de los individuos en la organización. Los valores deben convertirse en actitudes y conductas además, ser compartidos y practicados por todos los miembros de la empresa.

Compromiso. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.

• Visión. Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee dirección y forja el futuro de la organización estimulando acciones concretas en el presente.

• Misión. Definición amplia del propósito de la organización y la descripción del negocio al que se dedica la compañía.

• Objetivos estratégicos. Resultados específicos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misión.

• Estrategias. Alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos y la misión organizacional. Muestran el uso y la asignación de los recursos.

• Políticas. Pautas que orientan la toma de decisiones.

• Programa. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios para implantar las estrategias.

• Presupuesto. Por elección de los recursos necesarios para lograr el plan.

Estos elementos responden de las preguntas que aparecen a continuación:

• Filosofía: valores, credo, compromiso.

En que creemos y con qué principios actuamos:

• Misión: ¿a qué nos dedicamos? ¿quiénes somos?

• Visión: ¿hacia dónde vamos?

• Objetivos ¿qué resultados podemos obtener?

• Políticas: ¿bajo qué criterios tomamos sesiones?

• Estrategias: ¿qué hacer para lograr los objetivos?

• Programas: ¿con qué consecuencia, cuando y como quien hace las actividades para lograr los objetivos?

• Presupuesto: ¿cuánto dinero requerimos?

Filosofía organizacional.

La filosofía organizacional es un conjunto de postulados, valores, creencias y compromisos que rigen la vida de todos los integrantes de la organización.

Esto se ha de ser difundidos, se convierten en actitudes, y las actitudes, en conductas. Consecuentemente, las conductas del personal influyen en los resultados de la empresa.

Un ejemplo de la filosofía organizacional es:

Filosofía y valores.

"La filosofía de FEMSA respaldar la calidad de los productos y servicios que proporcionamos a nuestros clientes. En ella se concentran los más altos valores que el corporativo, promueve y defiende entre su gente: pasión por el servicio, enfoque al cliente/consumidor, innovación y creatividad, calidad y productividad, respecto, desarrollo integral y excelencia del personal. Es por ello que nuestros colaboradores son hombres y mujeres capacitados y motivados hacia una mejora continua". (1)

Compromiso.

"Consideramos a nuestros consumidores y clientes la parte más importante de la empresa y, por ello, aceptamos con gusto el compromiso de ofrecerle los mejores marcas, productos y servicios." (2)

Credo.

"En FEMSA creemos firmemente que el existencias sólo da frutos cuando se confía en gente talentosa, con energía y un alto compromiso con la calidad". (3)

Misión.

La misión de la razón de ser de la organización, su formulación es una etapa de las más importantes en el proceso de planeación.

La misión responde a las preguntas siguientes: ¿para qué y porque existe la organización? ¿Cuál es su propósito? ¿A quién sirve? ¿A qué se dedica la organización? ¿En qué negocios está? ¿Cuál es vuestro Valor agregado? ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos principales, presentes y futuros? ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

REQUISITOS:

• Amplia.- Dentro de una línea de mejora.

• Motivadora.- Inspiradora y alcanzable.

• Permanente.- Representa la razón de ser de la organización.

• Congruente.- Consistente con lo que hacemos y con lo que deseamos.

Un ejemplo de la misión es:

Femsa es la compañía de bebidas más grande de México, cuya misión es "satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas". (4)

VISIÓN.

Es el estado deseado en el futuro para la organización.

Características:

•Representa la aspiración básica del negocio vista a futuro.

•Define el rumbo de la organización: ¿Hacia dónde quiere llegar la organización? ¿Cómo se ve la organización a futuro?

•Debe ser general y ambiciosa.

•Define un estado de tiempo futuro a largo plazo.

•Debe iniciar con un verbo.

OBJETIVOS.

Resultados específicos por lograr establecidos cuantitativamente.

CARACTERÍSTICAS:

• INICIAR CON UN VERBO EN INFINITIVO.

• ESTABLECERSE A UN TIEMPO Y CANTIDAD DETERMINADA.

• FACTIBLES.

• DEBEN REPRESENTAR UN RETO.

• ORIENTARSE HACIA LA MISIÓN Y LA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA.

EVALUARSE PERIODICAMENTE.

Clasificación de los objetivos.

En función del haría que abarquen y del tiempo en que se establezcan los objetivos, pueden ser:

• Estratégicos o generales. Se refieren a toda la empresa y se establecen a largo plazo.

• Tácticos o departamentales. Se determinan para un área, gerencia o departamento de las empresas, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen al corto o mediano plazos.

• Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones de la empresa, se refieren a actividades más detalladas, e invariablemente y son a corto plazo. Se determinan en función de los objetivos departamentales y, obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser:

• Seccionales. Cuando se refieren a una sección o grupo.

• Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales.

Lineamientos para establecer objetivos.

Aparte de que los objetivos deben siempre reunir las características ya comentadas, al establecer los es imprescindible observar ciertos lineamientos:

• Definirlos por escrito.

• No confundirlos con las medias estrategias para alcanzarlos.

• Al determinar los, recordarlas es preguntas claves de la administración: ¿qué es, como, donde, quien, cuando y porque?

• Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todo los miembros de la organización.

• Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y conclusiones.

• Deben ser medibles para su comparación.

Estrategias.

El término estrategia proviene del griego strategas, que significa uso y asignación de recursos.

Estas son alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos.

Sus características:

• MUESTRAN EL EMPLEO Y USO GENERAL DE LOS RECURSOS.

• ESPECIFICAN CLARAMENTE LOS MEDIOS Y ALTERNATIVAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS.

• DEFINEN LAS ACTIVIDADES PARA OBTENER RESULTADOS.

Existen otro tipo de estrategias que normalmente se utilizan en todas las empresas a nivel corporativo y que son establecidas el alta dirección o por los accionistas, se refieren a cuestiones del destino del empresa y no estrategias específicas de las áreas funcionales; son cuatro estrategias que definen el rumbo que puede tomar la empresa, son de carácter General y trance dental, y se toman en cuenta a la laborar el plan estratégico:

• 1. Estrategias de CRECIMIENTO: se plantean en empresas que han tenido un desempeño altamente Seattle satisfactorio en cuanto a utilidades, demanda, mercado y clientes, y que es, sin haber abarcado completamente la totalidad del mercado, sus recursos le permiten continuará creciendo. Las estrategias de crecimiento deben de fundamentarse en un estudio de factibilidad.

• 2. Estrategias de INTEGRACIÓN: su propósito es el incremento de la eficiencia y del control de todas las operaciones mediante la realización de actividades y procesos que normalmente llevan a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa, y siempre y cuando esto le sean redituables.

• Hacia delante. Su finalidad es lograr un alto grado de dominio sobre los sistemas de distribución, para lo cual empresa que produce se dedicada también a distribuir, es decir, la empresa productora quédese estableciendo su centros es distribución, eliminando así a los intermediarios.

• Hacia atrás. Se realiza para obtener un mayor control sobre los sistemas de suministros, es decir, de los proveedores en empresas, para evitar problemas de adquisición de la materia prima, lo que se logra cuando la organización produce sus propios insumos.

• Horizontal. Se refiere a efectuar un mejor control sobre los elementos de la competencia, mediante alianzas o fusiones estratégicas.

• 3. Estrategias INTENSIVAS: se utiliza con el fin de aprovechar las oportunidades que se presenten para intensificar la penetración, el desarrollo de productos, servicios y mercados existentes. Son una alternativa de crecimiento; de acuerdo con de quedado y tipo, las estrategias intensivas pueden ser:

• Desarrollo de producto. Se pretende incrementar las ventajas competitivas mediante el desarrollo de productos nuevos o la mejora de los actuales, de manera que estos se vuelvan más competitivos.

• Desarrollo de mercado. Su finalidad es lograr una expansión de los productos de la empresa a través de la penetración en nuevos mercados y/o nichos de mercado.

• 4. Estrategias de CONSOLIDACIÓN. Su propósito es lograr un equilibrio entre todas las arias de la organización, mediante el desarrollo económico y tecnológico integral de la empresa, con lo cual obtienen una mayor estabilidad y desarrollo. Se refieren a continuar la mejora con los productos y mercados actuales pero en un proceso continuo de expansión, abarcando una mayor participación en el mercado.

• 5. Estrategias de DIVERSIFICACIÓN. Estas tienen sentido cuando la empresa no encuentran muchas oportunidades para el desarrollo futuro de sus actuales productos, o cuando las oportunidades entre otras ramas son superiores. Existen tres tipos de decir de diversificación:

• Concéntrica. La finalidad de esta es agregar un nuevo producto o servicio que sea compatible con la línea de productos que maneja la empresa, aprovechando la tecnología, el estilo de gestión y los recursos existentes.

• Horizontal. Su función básica es la de buscar la satisfacción de los clientes actuales del empresa, mediante una de productos sin que existe relación tecnológica con los productos actuales de la empresa, mediante una nueva línea de productos, sin que exista relación tecnológica con los productos actuales.

• Conglomerado. Se aplica cuando se busca una diversificación total de la empresa.

• 6. Estrategia de ESTABILIDAD organizacional. Se utiliza cuando no se deseada continuará creciendo, pero se mantiene la posición en el mercado; para ello se realiza un análisis que comprende la revisión de la misión y una evaluación de las oportunidades que se les presentan a la empresa, además de que se evalúan los riesgos, los escenarios y el rendimiento de inversión. Se determina la amplitud, la rentabilidad y la estabilidad del mercado en relación con el grado de certeza referente a la competencia y al entorno, y se evaluará la conveniencia de continuar con los mismos productos y mercados conservando la posición actual. De hecho, el mantener la participación en el mercado es un proceso difícil en un mundo tan competitivo.

• 7. Estrategia de CONTRACCIÓN. El concepto de contracción se refiere a una revisión y evaluación de los mercados existentes, con el objeto de determinar aquellos que son más rentables y los que no redituables.

La contracción se realiza cuando la empresa se ha diversificado a tal grado que los costos de producción aumentaban. Su finalidad es lograr que todos los productos sean rentables. La ventaja de aplicar esta estrategia es que se reducen los costos de producción al no tener que fabricar una gran diversidad de productos. La posible desventaja es que se corre el riesgo de perder a consumidores en el momento de retirar el producto.

• 8. Estrategias COMBINADAS. Cuando los objetivos de rendimiento que busca la empresa no se alcanzan con las aplicaciones de una sola estrategia se recurre a la mezcla de dos o más estrategias, para lo que es necesario efectuar una evaluación cuidadosa, de tal forma que la empresa aplique dos o más estrategias con el fin de optimizar recursos. Los diferentes tipos de estrategias deben elegirse de acuerdo con la mis visión, la misión y con los objetivos de la organización, con un análisis exhaustivo del entorno.

Tipos de estrategias

Fig. 1 Tipos de Estrategias.

Políticas

La palabra política proviene del griego politiké que significa "arte de gobernar una nación", eleccionarios señala que la política es el arte otras o con que se maneja un asunto. A su vez, tras o significa "plan para realizar un fin".

Las políticas son guías para reorientar la acción; son criterios, lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

Clasificación de las políticas.

Las políticas, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con el aria que abarquen, pueden ser:

• Estrategias o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer emitir lineamientos que quien al empresa como una unidad integrada.

• Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento.

• Operativas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejercerse en cada una de las unidades de las que consta un departamento.

Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr los objetivos de la empresa. Asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de su contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme. En cuanto su origen, las políticas pueden ser:

• Externas. Cuando se originan debido a factores externos a la empresa, por ejemplo, la competencia, el gobierno, sindicatos, asociaciones comerciales e industriales, asociaciones profesionales, proveedores, clientes.

• Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existe actos esporádicos que da lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originándose, así, estas políticas.

• Explicitas. Son emitidas y formuladas por escrito o por diversos niveles superiores con el propósito de guiar la correcta acción y decisión.

• Implícitas. En las actividades diarias de una organización el personal se enfrenta situaciones en donde no existe una política formalmente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organización, por ejemplo: una empresa no ha determinado cuál será el límite de horario de entrada de su personal y a éste se le acepta hasta con quince minutos de retraso; esto puede originar una política implícita.

Programas

Una vez que se han determinado los anteriores elementos de la planeación, es necesario elaborar un programa, el cual se puede definir como: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y las estrategias, el tiempo requerido para efectuar las así como la asignación de los responsables de su ejecución.

Cada programa tiene una estructura propia y puede ser General cuando se refiere a programas de una guía, como mercadotecnia, o programas específicos cuando son detallados, por ejemplo, la promoción de un producto. La elaboración de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

• Ordenar cronológicamente la realización de actividades.

• Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qué actividad debe realizarse antes de otra, qué actividades se pueden realizar simultáneamente y, por último, qué actividades deben efectuarse posteriormente.

• Asignar a cada actividad que la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos necesarios e irresponsable.

Las técnicas que se pueden utilizar para elaborar un programa son múltiples, aunque la gráfica de Gant y los métodos de PERT (Program Evaluation Review Technique) y CPM (Critical Path Method), mejor conocido en nuestro medio como el método de camino crítico, son los más usuales.

Presupuestos

Los presupuestos, en esencia, son los recursos que se requieren para llevar a cabo el plan. Se refieren básicamente a flujos de dinero dentro de la organización; implican una estimación del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.

El presupuesto es un documento expresado en términos económicos financieros o no financieros, que muestra la asignación de recursos para llevar a cabo los planes y las actividades de la organización.

Clasificación de los presupuestos.

De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:

• Fijos o rígidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas se operación.

• Flexibles. En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer los resultados de las diversas situaciones sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha.

• Por programas. Se calcula con base en programas de cada una de las áreas en la empresa, para que la distribución de los recursos se dirija las actividades que reditúen mayores beneficios.

Importancia.

• Convierten los aspectos de la ejecución de los planes en unidades de medidas comparables.

• Miren el desempeño de las unidades organizativas y proveen metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa.

• Sirven o patrón de ejecución en términos monetarios.

• Propiciar la coordinación de las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta.

• Son un medio de control de las operaciones.

• Establecen una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son fácilmente identificadas.

• Estipulado, por centros de responsabilidad, quienes son responsables de su uso y aplicación.

• Presentan por anticipado los gastos y recursos requeridos para el logro de los objetivos.

Conclusiones

En resumen, el directivo de una organización tendrá que tener la habilidad de los siguientes puntos.

• 1) Mantener abiertos múltiples canales de información. Esto le permitirá tomar las mejores decisiones y estrategias, combinando su intuición para un mejor desarrollo.

• 2) Concentrarse en un número limitado de asuntos importantes. Es importante mantener un liderazgo activo dentro de la organización del cual se verá reflejado con un alto nivel de involucramiento en el personal y consigo mismo dentro de la organización manteniendo el tiempo y energía lo que tendrá un mayor impacto en la toma de decisiones en las estrategias corporativas. Manteniendo así la lógica en su razonamiento en la ejecución de la toma de decisiones.

• 3) Identificar los corredores de indiferencia corporativa. En este punto que le permite al líder de la organización visualizar sus habilidades directivas, percibiendo su capacidad de mando.

• 4) Dar a la organización una noción de dirección con objetivos abiertos. La habilidad del líder, permitirá una comunicación adecuada con los altos niveles administrativos. Siendo que los niveles inferiores administrativos su comunicación tendrá que ser por escrito y de esta forma le permitirá al líder percibir sea su personal está consciente de las estrategias corporativas.

• 5) Vislumbrar relaciones oportunidades entre flujo de problemas operativos y de decisión. El buen administrador improvisada en mayor medida una planificación que le permitirá promover entre sus subordinados. El resultado que se obtendrá será la irritación de estos por la falta de visión. Para ellos, el poder de un plan maestro debería ser obvio para todos y su implantación debería ser automática. Pero el administrador General sabe que, si bien el plan se hará acertado e imaginativo, el trabajo apenas comienza. El largo y penoso camino del implantación dependerá de su habilidad y no del planeado.

Autor:

D. en C. Virginia del Rocío Navarro Boullosa.