Indice1. Introducción 2. Definiciones de control 3. Modelo de Control de Gestión 4. Características del modelo 5. Conclusiones 6. Bibliografía
El clima competitivo de nuestro país se ha multiplicado notablemente ante la dinámica del cambio, la apertura de la economía y la presencia de ciclos de negocios cada vez más cortos. Esto plantea un reto para las empresas, tanto productivas como de servicios, por la necesidad de lograr y mantener determinados niveles de competitividad, así como, alcanzar resultados eficaces y eficientes en su gestión. La experiencia está demostrando que aún dentro de los más variados estilos de mando, la dirección de un organismo complejo no puede ejercerse eficazmente más que a través de un Sistema de Control de Gestión que propicie el mejor uso de los recursos para alcanzar o superar los resultados esperados y que posibilite, oportunamente, tomar las medidas necesarias para las acciones correctivas que se requieran realizar. De ahí, que el objetivo de este estudio consiste en diseñar un MCG que integre los tres niveles de dirección (estratégico, táctico y operativo), que determinado por la estrategia y evolutivo, propicie la suficiente capacidad de cambio para lograr resultados eficaces y eficientes. Se presentan, además, dos casos de estudio.
Este trabajo está estructurado del modo siguiente: primero, se revisan los planteamientos generales de diferentes autores acerca del control, partiendo del concepto, las bases del enfoque tradicional y su evolución, pasando por las exigencias que le imponen las nuevas condiciones de la competencia y las características del control de gestión moderno y, más tarde, se plantea el modelo teórico para desarrollar el control de gestión que permite mejorar el desempeño de la organización y agilizar el proceso de toma de decisiones.
Esta temática ha sido abordada por diversos autores, unos de forma sencilla (Fayol, 1961) que planteaba que "el control consiste en asegurarse de que todo lo que ocurra este de acuerdo con las reglas establecidas y las instrucciones dadas", y otros que lo enriquecieron con el cursar del tiempo. De forma tal, que sintetizando los criterios emitidos en el estado del arte (García, 1975; Vassal, 1978; Blanco, 1985; Amat, 1989; Bueno, 1989; Freije,1993; Illescas,1993; Lorino,1993) se puede reconocer la relación que existe entre el control y las actividades de:
- Formulación de objetivos.
- Fijación de estándares.
- Establecimiento de programas de acción.
- Fijación de presupuestos.
- Utilización racional de recursos.
- Medición de los resultados.
- Verificación.
- Análisis de desviaciones.
- Corrección del desempeño o mejora.
Evolución Taylor, fue uno de los pioneros del control de gestión industrial, sin embargo, su modelo de gestión descansaba en 4 principios sólidamente justificados en el mundo industrial que los vio nacer: 1-Estabilidad: Los mecanismos de eficiencia son estables en el tiempo. 2-Información perfecta: Los gestores poseen la información necesaria para la toma de decisiones de las empresas que dirigen. 3-La eficiencia productiva se identifica con la minimización de los costos. 4-El coste global es equivalente al coste de un factor de producción dominante, generalmente, la mano de obra directa.
En la actualidad estos principios han caducado, no obstante, las herramientas utilizadas para el control de gestión llevan, en muchas ocasiones, el sello de estos orígenes históricos. El control de gestión gira en torno al control de la eficiencia interna del sistema, centrando su atención en los recursos que consume. Por otra parte, los cambios del entorno han desencadenado en las empresas un gran número de cambios internos y un replanteamiento de la misión, estableciendo un nuevo rumbo en dependencia directa con esta turbulencia en que desarrollan su actividad. Se reconoce la relación existente entre el control de gestión y el desarrollo de las estrategias. Anthony (1990), Jordán (1995), Porter (1991), Lorino (1993), Paez (1994), Abell (1995), Hernández (1997), Alvarez (1993), Bueno (1993).
Características que debe poseer el control de gestión: Freije (1993), Koontz (1973), Illescas (1993), García (1994).
- Integral.
- Periódico.
- Selectivo.
- Total.
- Equilibrado.
- Oportuno.
- Claro.
- Terminado por la estrategia.
- Efectivo y eficiente.
- Creativo.
- Impulsado a la acción.
- Adecuado.
- Adaptado.
- Motivador.
- Flexible.
En consecuencia, se propone un cambio de enfoque de los sistemas de control de gestión que tribute al seguimiento de los factores claves de la gestión empresarial. El sistema de control debe ser diseñado de acuerdo con el sistema de estrategias y planes existentes, los puestos de trabajo, las personas que ejercen las tareas de control y las características de la forma de dirección existente, de lo contrario resultará ineficaz.
3. Modelo de Control de Gestión
A partir de estos elementos y tomando como referencia el trabajo realizado por Nogueira (1997), se propone un modelo conceptual de control que, con un enfoque sistémico e integrador, relaciona los elementos necesarios para ejercer un control acorde a las exigencias del entorno actual, refleja los tipos de control según su horizonte y especifica los niveles en que se ejecutan, teniendo en cuenta las actividades específicas a realizar .-
Nivel I El MCG, encabezado por la misión, parte del estudio del entorno y el análisis de la estructura organizativa. De ahí, se establecen las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno; así como, las debilidades y fortalezas de la organización. Luego, se está en condiciones de realizar un diagnóstico que estudie las restricciones del medio (clientes, mercados, competidores, ecosistema, entre otras) y proyecte soluciones que provoquen impacto en él; así como, de analizar y mejorar los sistemas funcionales, contestando a las interrogantes: ¿cómo estamos y a dónde se quiere llegar?, ¿sobre qué hay que actuar?, ¿qué hay que mejorar y cómo? Este análisis debe responder a un esquema de conjunto preciso con una finalidad claramente orientada a la acción, en una lógica de progreso permanente, que contribuya al mejoramiento del desempeño de la organización gestionando el cambio, y con la actualización del propio sistema de control. A partir del diagnóstico, se formulan las estrategias, cuya importancia radica en su función sorteadora de las barreras entre el estado actual y el deseado, se definen los objetivos y se establecen las políticas a seguir para implementarlos, las direcciones o lineamientos que tributen a su cumplimiento, centrando los esfuerzos en los recursos decisivos y los factores claves de éxito. Este paso de establecimiento de las políticas a seguir, constituye el nexo entre los dos niveles de control y establece el límite del control a priori o preliminar cuyo objetivo fundamental es prever. Es llamado también control estratégico, y se lleva a cabo por la alta dirección.
Nivel II En un segundo nivel se pone de manifiesto el control táctico, que es efectuado, fundamentalmente, por los mandos intermedios y comprende los procesos de previsión, planificación, programación y presupuesto para el desarrollo de planes de acción. La previsión, debe estar constantemente en función del futuro, y responde a la pregunta ¿qué sucederá?, para realizar estimados lo más acertados posibles. A partir de este proceso, se planifica, qué hay que medir y por qué, se establecen los nuevos estándares de desempeño, se norman a corto plazo los niveles de actividad de las áreas de la organización y se programa cómo, cuándo y dónde, se medirá el desempeño real. Luego, entonces, se está en condiciones de elaborar los estados cuantitativos formales de los recursos reservados para ejecutar las actividades planeadas para el periodo. Con toda esta información, se elaboran los planes de acción, precisando: los proyectos priorizados para ser ejecutados, periodo, ejecutores, coordinaciones de tareas de apoyo, presupuesto de resultados y de gastos para asegurar que todos en la organización "halen" en la misma dirección. Los planes son el principal medio para comunicar las intenciones estratégicas y controlar la búsqueda individual de las mismas. También, pueden ser usados para ganar el apoyo tangible y moral de personas de fuera de la organización y sirven para informar a los suministradores, instituciones superiores y otros, acerca de las intenciones de la empresa, de manera que estos puedan ayudar a alcanzar sus planes.
Nivel III En un tercer nivel se encuentra la ejecución de los planes de acción, donde se ejerce un control de gestión pro-activo, que motiva a la acción y que es implementado por los ejecutantes de las tareas, dejando claro que las personas que intervienen en el proceso son las que deben participar en el análisis del mismo. Aquí se desarrolla todo un proceso, que comienza con la entrada de los recursos y los estándares, a la transformación, donde se necesita un control permanente, para obtener los resultados deseados o superados, en términos de: precio (costo), cantidad, variedad, calidad, plazo y lugar. El análisis de las desviaciones, debe ser constante durante la transformación para evitar las pérdidas que se producen al "reparar" cuando se controla a posteriori. Las estadísticas del desempeño real, por sí solas no inciden en si el desempeño es bueno o malo, sólo su comparación con las metas o estándares ofrece la información para poder hacer una evaluación adecuada. Debe darse inmediata prioridad al análisis para determinar las causas que originaron las variaciones tanto favorables como desfavorables. La implementación de acciones correctivas, derivadas de los controles debe tener lugar inmediatamente después de la identificación de las causas del problema, pues cuanto más tiempo se aplace, mayor será el efecto financiero desfavorable que se produzca. Para lograr un control eficaz las medidas deben aplicarse antes de presentarse grandes desviaciones respecto al plan u objetivos. Estas acciones repercuten sobre las entradas y sobre la organización del proceso. Es necesario, además, el seguimiento de las "acciones pasadas de seguimiento" para determinar la efectividad de las anteriores acciones correctivas y proporcionar una base para mejorar futuros procedimientos de planificación y control. Los resultados derivados de estos análisis sirven de retroalimentación en los tres niveles a todas las etapas.
- Transparencia.
- Pertinencia.
- Suficiencia informativa.
- Flexibilidad.
- Calidad de los resultados.
- Consistencia lógica.
Este modelo necesita implantarse sobre la base de un sistema informativo que sea eficiente, flexible, oportuno y relevante. O sea, diferenciar muy bien lo que es dato de información y ofrecer en cada momento la información que realmente se necesita para tomar decisiones, planteando indicadores fáciles de medir y evitando el burocratismo. Estos medidores o indicadores serán elegidos para reflejar las prioridades estratégicas y deben poder modificarse a medida que vaya evolucionando la estrategia. El sistema de indicadores del control de gestión queda constituido en su parte estable por indicadores de estado, portadores de información documental, donde están todos los parámetros normados y reales que caracterizan las entradas, salidas, operaciones y relaciones de cada proceso o actividades de la organización. La parte inestable se construye y actualiza continuamente por el trabajo de diagnóstico y en ella se encuentran los indicadores de control portadores de información de decisiones, o sea, los indicadores que le señalan al sujeto de dirección, los aspectos locales del día a día que resultan críticos para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización, impulsándolos a la acción. El sistema de control de gestión así diseñado garantiza que el sujeto de dirección pueda tomar decisiones fundamentadas y oportunas, porque detrás de cada indicador de control esta el inductor o causa que lo provoca, el proceso o actividad donde hay que actuar y la palanca de acción portadora de la solución o mejora.
El control como función debe estar presente en el día a día y siempre orientado a descubrir los potenciales de los recursos disponibles y su mejor uso. Esto requiere una necesaria integración entre todas las funciones de la organización y su entorno, un diagnóstico permanente y un eficiente sistema informativo. El modelo propuesto para el desarrollo de la función de control, apoyado en las posibilidades que ofrece el enfoque sistémico representa una herramienta útil para el análisis del control de la organización en el entorno agresivo y competitivo de nuestros tiempos.
Abell, P. (1995). Política y estrategia de empresa. DEADE, Comisión Europea. Alvarez, J. y F. Blanco. (1993). La contabilidad de dirección estratégica en el proceso empresarial de mejora continua. Revista Técnica Contable. Amat i Salas, Joan M. (1989). La importancia del control de gestión en el proceso directivo. Revista Novamáquina, No.149, Marzo 1989. pp. 135-138. Anthony, R.(1990). El control de gestión. Ed. DEUSTO S.A., Bilbao. Blanco, F.(1985). El control como guía de la gestión empresarial. Ed. IMPEDI, Madrid. Bueno Campos, Eduardo. et al. (1989) Economía de la empresa. Análisis de las decisiones empresariales. Ed. Pirámide, S.A., Madrid. Bueno, E.(1993). Dirección estratégica de la empresa. Ed. Pirámides S.A., Madrid. Fayol, Henry (1961). Administración industrial y general. /s.l., s.n./ Freije, A. y S. Rodríguez. (1993). Control de gestión. Ed. IEE S.A., Madrid. Revista Alta Dirección, No.176, Jul-Ago., España, p.77. García Echevarría, S. (1994). El Controlling moderno: Base del management. Revista Alta Dirección, No.176. pp. 77-98. García, L.(1975). El control de gestión. Ed. INDEX, Segunda edición, Madrid. Hernández, Maritza. et al. (1997). Acerca de la definición de control de gestión empresarial. Revista Minería y Geología, Vol.XIV, No.3, Holguín, p.89. Illescas, Blanco (1993). El control integrado de gestión. Iniciación a la dirección por sistemas. Editorial Limusa, S.A de C.V. Grupo Noriega Editores. México. Jordán, H.(1995). Control de gestión. DEADE, Comisión Europea. Koontz, H. y C. O´Donnell. (1973). Curso de administración moderna. Ediciones del Castillo. Madrid. Lorino, P.(1993). El control de gestión estratégico. La gestión por actividades. Ed. Alfaomega-Marcombo, España. Nogueira Rivera, Dianelys (1997). La gestión de la producción en la Empresa de Calzado Textil-Goma "Humberto Lamothe". Particularidades del control. Tesis de Maestría. Universidad de Matanzas. Cuba Paez, T. (1994). Estrategia Empresarial y calidad de gestión. Ed. Konrad-Adenauer, Caracas. Porter, M.(1991). La ventaja competitiva de las naciones. Ed. Plaza y Janes, Barcelona. Vassal, J.(1978). Controle de gestión et styles de commandement. Revue Fracaise de gestión.
Resumen El control, no es un simple elemento del proceso de dirección, sino sin duda, el que contribuye más a mejorar las actuaciones de cualquier sistema. La realidad nos muestra que las organizaciones están sometidas a unas leyes de selección natural donde solo sobreviven las que han sabido adaptarse mejor a su entorno evolutivo (clientela, tecnología, etc.) En el presente trabajo se expone el diseño de un Modelo de Control de Gestión (MCG) –desarrollado por la autora- que con un enfoque sistémico e integrador permite fortalecer la operatividad del control y el proceso de toma de decisiones para hacer la organización más eficaz, eficiente y competitiva.
Autor:
MSc. Dianelys Nogueira Rivera. Ingeniera Industrial graduada en 1986. Master en Gestión de la Producción, 1997. Profesora de la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos". Cuba. MSc. Rubén González. Ingeniero Industrial graduado en 1985. Master en Gestión de la Producción, 1997. Dra. Olga Gómez Figueroa. Ingeniera Industrial graduada en 1983. Doctora en Ciencias Técnicas, 1994. Jefa del Dpto de Ing. Industrial de la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos". Cuba. Profesora Auxiliar. Dr. Alberto Medina León. Ingeniero Industrial, graduado en 1980. Doctor en Ciencias Técnicas. Profesor Auxiliar de la Facultad de Industrial-Economía de la U.M. "Camilo Cienfuegos". Cuba Dr. Lázaro Quintana Tápanes. Ingeniero Industrial. Doctor en Ciencias Económicas. Profesor Titular de la Facultad de Industrial-Economía de la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos". Cuba