Nuevas formas de organización frente a la reestructuración productiva (página 2)

En cuanto al ámbito de productos y su realización los departamentos de mercadotecnia utilizan técnicas de mercadeo de masa. El liderazgo en costo se logra a través de economías de escala, eficiencia en el proceso y mecanismos secretos de control de costos. Respecto a la forma organizacional se le etiquetó con el nombre de "máquina burocrática".

Justamente porque la división del trabajo y la diferenciación de unidades eran altas y poca la integración, la máquina burocrática dependió de la estandarización de sus operaciones en el proceso de trabajo, para lograr coordinación. De hecho la respuesta humana se controló con la institucionalización de normas y reglamentos a lo largo de toda la organización sobre todo porque mucho del trabajo implicaba rutina de la tarea e interdependencia secuencial de tarea a tarea, la previsión de la conducta humana fue crítica para el desempeño organizacional de este tipo de organizaciones.

De igual manera, por la necesidad de control burocrático dentro de estas organizaciones, el poder usualmente se basa en la posición jerárquica y la información tiende a fluir verticalmente.

Henry Mintzberg advierte que las organizaciones de producción en masa no tienen mas remedio que estabilizar sus ambientes para poder mantener sus enormes estructuras y sistemas, si bien alguna vez estas organizaciones se burocratizaron al vivir en ambientes estables, ahora paradójicamente, tienen que buscar estabilizar dichos ambientes porque son burocráticas.

Características de la organización con tecnología de producción ligera

Las características del Modelo Japonés han sido bien resumidas en los términos siguientes:

• Eliminación de los recursos redundantes considerados como despilfarro y la implantación de la producción ligera. El suministro justo a tiempo (JIT) de los materiales que se van a elaborar o ensamblar es la forma de conseguir esos objetivos.

• La participación de los subcontratistas. Los que son elegidos no por los costos de los pedidos individuales, sino dependiendo de su capacidad para colaborar con la empresa líder en proyectos a largo plazo.

• La participación de los asalariados en las decisiones sobre producción, lo que presupone una elevada capacidad profesional de los trabajadores, la cual no se limita a la destreza en las operaciones rutinarias sino que se manifiesta en la polivalencia de las misiones, en la decisión autónoma de interrumpir el flujo cada vez que se observan anomalías y defectos y en la colaboración para solucionar los problemas planteados por la introducción de innovaciones tecnológicas.

• El objetivo de la Calidad Total o el Cero Defectos, sin aumento de costos, se basa en el concepto de que la eliminación de un defecto es tanto mas rápida y económica cuanto mas próximo se está en el momento en que se ha detectado el defecto

• Hay mejoramiento continúo (Kaisen) pues cada uno de los aspectos del proceso de producción es sujeto de discusión, experimentación y comprobación de posibles cambios, incluso la tarea, los movimientos y los controles burocráticos.

Del mismo modo que el taylorismo tenía su máximo principio metodológico en el one best way, el modelo japonés lo tiene en el Kaisen. Pero, mientras que el One Best Way imponia por vía jerárquica soluciones definitivas, en el Kaisen se convoca a toda la comunidad empresarial y sus resultados nunca son definitivos.

Ahora bien, si las cualidades que exponen los apoyadores de las organizaciones de tecnología de producción flexible son ciertas, dichas organizaciones tendrán la capacidad de ser flexibles en su respuesta a las demandas del consumidor individual, serán capaces de competir en costos y al mismo tiempo conservar la calidad superior del producto y la confiabilidad.

En primer lugar podemos ver que las líneas punteadas dan cuenta de la intersección de la tecnología con su entorno, tanto a nivel de insumos como de productos, esto es, la estrecha relación que guarda la organización de producción ligera con sus proveedores y clientes.

Finalmente, la inclusión de las funciones de planeación, investigación y desarrollo, producción y mercadotecnia en el corazón tecnológico de la organización, Todo lo anterior dentro de un ambiente complejo, variable e incierto.

De tal manera que ante la incertidumbre ambiental las estrategias de diferenciación del producto, de nicho de mercado y de bajo costo deben de operarse simultáneamente.

La organización de tecnología de producción flexible puede obtener ventajas competitivas y crear barreras a la competencia, aumentando el contenido tecnológico, la complejidad y la tasa de cambio de su línea de productos.

Por el lado de los insumos la estrecha interrelación con cada uno de los elementos ambientales; proveedores, vendedores de equipos y trabajadores, implica cambios significativos en la forma y dinámica organizacional.

La interdependencia con los proveedores puede ser extremadamente alta, por tanto se deben desarrollar nuevas relaciones y técnicas de transferencia de datos, particularmente si los proveedores se seleccionan en base a la entrega rápida y la responsabilidad, más que por costos.

La interacción con los vendedores de equipos puede volverse crítica cada vez que se hacen mejoras en los procesos de gran escala.

Entonces la organización flexible debe seleccionar a sus proveedores de materiales y vendedores de equipo en base a criterios de competencia, calidad y confiabilidad técnicas.

En cuanto al requerimiento de empleo, impuesto por la tecnología flexible hay una variedad de disposiciones de empleo que deberán evolucionar para adaptarse a las necesidades de este tipo de organización. Con la sustitución del trabajador no calificado en la línea de ensamble, por las nuevas tecnologías flexibles, caso de la robótica, el trabajo será probablemente menos rutinario y repetitivo, es decir mas artesanal, técnico o profesional.

Por el lado de los productos tenemos que, la mercadotecnia en las organizaciones tradicionales se apoyaba en la publicidad y en la venta personal, y ahora con las técnicas de marketing es más probable que descanse en relaciones muy estrechas con los clientes.

El conocimiento debe estar integrado, de tal manera que, las decisiones del diseño del producto incluyan las preferencias del cliente, el diseño técnico y la factibilidad de producción.

En la producción de unidad o por lote , las necesidades del consumidor son centrales para el proceso del trabajo, porque el consumo y la diferenciación del producto exigen considerable respuesta a las contingencias de la tecnología y el mercado.

Además y debido a la complejidad de la tecnología, la innovación del proceso debe ser considerado al mismo tiempo que la empresa resuelve los problemas del proceso de la producción o incremento de la eficiencia.

Cada vez que se introduce un nuevo producto se requiere reprogramación, así que el cambio del producto depende del cambio en el proceso, por lo que el producto y el desarrollo del proceso se relacionan totalmente.

Por tanto el gran reto para el diseño organizacional es la necesidad de desarrollar una estructura que pueda soportar la implementación de los tres objetivos estratégicos que reflejan la síntesis de las tecnologías de unidad o lote, de producción en masa y del proceso continuo; la diferenciación del producto, la eficiencia y el desarrollo del proceso.

Históricamente las organizaciones que han logrado estos fines han emparejado las tecnologías de lote y proceso continuo a estructuras orgánicas que facilitan la integración de funciones diferentes. Dadas las características de las tecnologías de producción flexible, la estructura orgánica también puede ser adecuada.

La organización que es flexible y responde rápidamente al cambio es capaz de integrar y procesar información de muchas fuentes.

Finalmente el sistema de premios se basará en incentivos grupales por innovación y producción de alta calidad de la producción en lugar de incentivos para producción individual.

Problemas derivados de la aplicación del modelo japonés

El uso en algunos lugares de Occidente del modelo japonés de producción ligera, surgido en la fábrica de Toyota en los años cincuenta, parece confirmar las previsiones pesimistas sobre los efectos adversos para los trabajadores como:

• El empeoramiento de las condiciones de trabajo.

• Ritmos intensificados.

• Horarios prolongados.

• Sindicato destruido o subalterno.

• Clima de presiones para obtener la ilimitada disponibilidad de los asalariados a la empresa

Los estudios sobre ciertos trasplantes en E.U. (Parker, M., Slaughter, J.1988) confirman estas previsiones, además de que en dichos casos, la aplicación del modelo japonés ha sido parcial o solo de algunas técnicas de interés, pues no se le ha visto como un todo orgánico.

Baste recordar el caso de México en las fábricas automotrices norteamericanas del norte del país, donde las innovaciones se han reducido, a limitar el número de categorías laborales, trabajar en equipos, obligar al trabajo de horas extra, restringir el sindicalismo y los derechos laborales.

En Europa, sin embargo, los estudios dan cuenta de otro tipo de aplicación del modelo Toyotista (Bartezzaghi, E., Turco, F., Spina, G., 1992).

Así de los datos disponibles sobre marcas automovilísticas los autores encuentran cuatro elementos comunes:

• El uso extensivo de tecnologías avanzadas permiten evitar, o al menos atenuar la explotación intensiva de la mano de obra practicada en Japón.

• La búsqueda de acuerdos con los sindicatos para hacer posible la participación consensual de la mano de obra en las propuestas de mejoramiento.

• El recurso a formas de organización modulares de la producción, adecuadas para gestionar con la necesaria rapidez y flexibilidad las anomalías de proceso y de producto.

• Sensibles mejoras en los valores típicos de la producción ligera, aunque se esté lejos de los estándares japoneses.

Lo anterior permite considerar una vía europea en la producción ligera diferente a la japonesa por el modo experimental y gradual de proceder y por formas diversas de hibridación del enfoque japonés.

Autor:

Ing. Roberto Cíntora Ortiz