Sistemas de Compensaciones

Tendencias en los Sistemas de Compensaciones

En estricto rigor, ¿qué significa exactamente contar con un sistema efectivo y moderno de remuneraciones? Esta pregunta es la primera que me animo a responder tras la cuidadosa lectura de los artículos encargados para el desarrollo de esta prueba-ensayo. En efecto, la primera conclusión a la que arribo es que en realidad un sistema efectivo de remuneraciones es el producto de un profundo y certero análisis de las características propias de la Empresa que lo implanta y de su negocio particular, aún cuando este "sistema efectivo" premia por antigüedad o en base al desempeño.

No obstante lo anterior, creo que existen argumentos muy poderosos para intentar imponer un punto de vista especifico sobre otro de menor sustentabilidad en las modernas economías neo liberales. Me refiero a la evidente discrepancia de puntos de vista existente entre los planteamientos expuestos por Egon Zehnder ("Una manera más simple de remunerar") y el numeroso conjunto de autores, cientistas sociales y administradores – consultores que se alinean con una tendencia muy defendida a nivel teórico : la flexibilización general de las estructuras de remuneraciones.

Personalmente creo que la variabilidad indomable de los mercados locales, consecuencia de una variabilidad aún más indomable a nivel extra- nacional, sostienen poderosamente el punto de vista de la flexibilidad en las remuneraciones, aún reconociendo que el análisis de las realidades particulares de cada Empresa es esencial para la correcta asignación de impacto relativo de los distintos componentes del sistema de compensaciones.

Esta denominada tendencia a la flexibilización de las estructuras de compensaciones de los trabajadores obedece a la incubación de un conjunto de principios post-modernos que la caracterizan, y que yo haré parte de mi sistema de compensaciones : la necesidad de remunerar el rendimiento en una proporción mayor o única en relación a la antigüedad, la necesidad de introducir el componente variable en las estructuras de remuneraciones, la necesidad de remunerar habilidades en lugar de funciones, y finalmente, la necesidad de reducir el pago de beneficios salariales y aumentar los estímulos de carácter social.

Relación Pago – Rendimiento

Este principio resulta tal vez el de mayor consenso a nivel de teóricos de la administración, y su asociación con la idea de la remuneración variable es casi absoluta. En contraposición a este punto de vista, han surgido algunas voces disidentes como las de Egon Zehnder, quien plantea un sistema de compensaciones que retribuye la permanencia de los trabajadores en la Empresa (en la medida que cumple años en la organización, aumentan sus participaciones en las utilidades de la Empresa, ya que va creciendo la base de participación fija directamente proporcional a los años de permanencia). Su argumento es que este sistema le permite contar con profesionales de un alto perfil técnico que valoren la estabilidad en una misma Empresa. Creo que su posición es muy atendible, y entre sus razones señala el hecho que dicho sistema de compensaciones es muy fácil de administrar. Mi única, y no por eso poco determinante objeción, es que el problema que se genera no es precisamente administrar correctamente un sistema de pago, sino es como mantener pro-activos o "inquietos" a estos individuos en el tiempo.

La teoría del umbral conductual es muy clara al respecto, y señala que a menos que existan fuentes de estimulación muy variadas en el tiempo, la conducta de una persona tiende a presentar rendimientos decrecientes si se lo mantiene en las mismas condiciones a través del tiempo. Ahora bien, en una empresa de las características de EZI en realidad la estimulación variable existe, se trata de una Empresa consultora que se mueve en base a distintos proyectos. Con todo, el riesgo de una disminución en los niveles de auto-exigencia del desempeño, producto de una estabilidad asegurada, es un riesgo que no estoy dispuesto a correr en mi sistema de compensaciones, aunque creo que no se puede dejar de retribuir la permanencia en la Empresa de algún modo u otro.

Ahora bien, con todo existe un consenso casi total en cuanto a retribuir el desempeño por sobre la antigüedad, y es algo más difuso en relación a la comprensión del desempeño como factor diferenciador. En efecto, el primer problema que enfrentan todos los defensores del pago por rendimiento se relaciona precisamente con la idea de rendimiento. En definitiva, ya he aceptado la idea de pago por rendimiento dentro de mi sistema de compensaciones, ahora resta determinar el tipo de rendimiento que compensaré y las medidas de su capacidad para agregar valor al trabajo.

Al respecto, por ejemplo, se plantea una constelación de variables como la mejor medida del rendimiento global del desempeño de una persona : resultados de la Empresa a nivel mundial, resultados de la Empresa a nivel local, resultados del grupo de trabajo al que pertenece el ocupante, su propio logro de metas individuales y las competencias demostradas para alcanzarlas. es relativo. Esta medida del desempeño no sólo sitúa el criterio de evaluación a nivel del individuo, sino que intenta hacer participe a este de los éxitos y fracasos de la organización.

Como bien dice la autora de este artículo (Lizbeth Carvajal), "para muchos, sin embargo, la idea todavía no convence, porque normalmente significa reducir sus expectativas de sueldo fijo y apostar que a toda la Empresa le irá bien". Personalmente, al respecto optaré por una posición más tradicionalista : el impacto relativo de los resultados de la Empresa sobre la evaluación del rendimiento individual será directamente proporcional al lugar que ocupe la persona en cuestión en la jerarquía organizacional. Es decir, aún cuando creo muy necesario afectar en alguna medida la evaluación individual del rendimiento en función de los logros organizacionales, creo que este impacto debe ser mayor en aquellos que se relacionan más directamente con el éxito o fracaso de la Empresa.

En el caso de los ejecutivos, la relación entre el éxito económico de la Empresa y el rendimiento de las personas es más evidente, fundamentalmente porque el éxito o fracaso deriva directamente de sus decisiones. Esto lo demuestra claramente la propuesta de Brian Hall ("Lo que usted necesita saber de opciones de acción") de premiar el desempeño de los ejecutivos por la vía de ofrecerles opciones de acciones en un monto equivalente a su aporte en el éxito económico de sus Empresas. Este modelo propone retribuciones en acciones de la Empresa de acuerdo al rendimiento alcanzado, las que tienen un efecto a largo plazo y más duradero sobre el esfuerzo de los ejecutivos por hacer crecer sus Compañías, ya que además de la retribución a corto plazo reflejada en un monto especifico de acciones por un periodo determinado, existe el incentivo adicional de apreciar (en contraste a depreciar) las acciones que se han ido acumulando a través del tiempo), lo cual sólo ocurrirá sí la Empresa de pertenencia mantiene o aumenta en el tiempo su desempeño general, desde un punto de vista económico – financiero

En síntesis, personalmente creo que un Sistema de Compensaciones debe ser capaz de distinguir el rendimiento de las personas y remunerarlo en consecuencia. Esta sola aceptación plantea la cuestión del componente variable como un tema central de discusión. Antes de entrar en este ámbito, quisiera destacar el hecho que el pago del rendimiento no debe excluir la consideración del éxito de la Empresa como un factor determinante del rendimiento individual, aunque sin duda este factor deber tener una ponderación diferenciada de acuerdo al grado relativo de responsabilidad de una persona en el fracaso o éxito económico de su Empresa.

A continuación presento un cuadro que gráfica un mecanismo para la evaluación del rendimiento individual. En él, se establecen tres factores de evaluación principales : el logro de los objetivos de la Empresa, logro de objetivos individuales o de equipo y las competencias o desarrollo de habilidades de la persona en cuestión. Como se aprecia, aunque en la evaluación de cada nivel de cargo se encuentran los tres factores de evaluación, cada uno de estos tiene un porcentaje de incidencia distinto por nivel :

Obviamente, el impacto relativo de cada uno de estos factores debe ajustarse a las realidades organizacionales, de negocio y estructura, de cada Empresa. En efecto, esta es una estructura aplicable a una Empresa Eléctrica en Chile, pero seguramente será distinta en el caso de una Empresa de Venta de Isapres.

Reificación del componente variable de las remuneraciones

En este punto, la gran mayoría de los autores del campo de la administración y de las ciencias de la conducta aplicadas al trabajo parecen coincidir : debemos aumentar el impacto relativo del componente variable en las remuneraciones de nuestros trabajadores (Lizbeth Carvajal; El Mostrador, 2001). Algunos autores lo plantean desde un punto de vista más moderado o contingencial, es decir, un aumento relativo sobre la base del análisis exhaustivo de las realidades particulares de cada empresa. Otros, por complemento, señalan la urgente necesidad de hacer del componente variable el factor más determinante en las estructuras de pago de las personas, especialmente en el mundo de las ventas.

Las razones que ofrecen estos teóricos de la administración para sostener la importancia de la remuneración variable son variadas : permite aumentar el valor agregado en el rendimiento de las personas por la vía de la motivación individual (punto de vista instrumental); permite enfrentar con mejores posibilidades la competencia entre empresas al reducir los costos fijos (asociados a rentas fijas) y aumentar los costos variables que crecen o decrecen en directa proporción al resultado económico de la Compañía (punto de vista financiero-estratégico); y finalmente, permiten medir, premiar y estimular comportamientos especialmente relevantes para la alta dirección, tales como la orientación de servicio al cliente, el liderazgo técnico, etc. (punto de vista motivacional).

Desde mi punto de vista, la literatura administrativa insiste en forzar ciertas confusiones teóricas que es necesario subsanar en mi sistema de compensaciones. En primer lugar, se insiste en hablar de los sistemas de participación de utilidades como componentes variables de las remuneraciones. En la mayor parte de las ocasiones esto es así, pero sólo cuando va directamente asociado a desempeño individual. En muchas empresas la participación de utilidades de obtiene de mecanismos que la constituyen en un pago de costo fijo, con un monto variable por persona, y que por lo mismo, no introduce motivaciones a la mejora del rendimiento individual. Un ejemplo : una compañía que decide repartir entre sus empleados el 1% de sus utilidades, y que lo hace estableciendo un porcentaje sobre el sueldo base de los trabajadores, no esta motivando rendimiento alguno, pues en primer lugar este pago o retribución no se asocia directamente al desempeño de una persona determinada, y sin duda que esta persona lo sabe, y asume que en un cierto momento del año recibirá un porcentaje adicional de su sueldo base por lo bien que le fue a su Empresa en el ejercicio remunerado. En estos casos, la organización asume un costo fijo (todos los años sabe con mayor o menor certeza el monto variable a repartir y cuanto repartir a cada trabajador) y el trabajador asume un derecho adquirido, que en ningún caso es asimilable a una mejora en su desempeño.

Personalmente asumo que la importancia relativa de los componentes fijo y variable de las remuneraciones es un tema que se debe dilucidar en absoluta consecuencia con los objetivos estratégicos y la realidad de una Empresa. Asimismo, estoy totalmente convencido que la incorporación de un componente variable, por mínimo que sea su impacto en la retribución total de una trabajador, asegura un cierto grado de motivación a la superación del desempeño que siempre es bueno tener presente.

Remunerar habilidades en lugar de funciones

En el contexto de la denominada gestión por Competencias, que en términos muy generales pretende lograr un reconocimiento de las habilidades personales que determinan el éxito de un individuo en la obtención de ciertos resultados esperados, ha surgido una corriente muy fuerte que plantea la necesidad de remunerar habilidades en lugar de funciones, sobre la base que estas habilidades se describen en su relación con el logro de los objetivos del cargo. Particularmente creo que esta posición es aún muy incipiente como para desechar la remuneración en base a funciones. En lugar de eso, en mi sistema de compensaciones postulo el reconocimiento y retribución de las habilidades personales a través de los postulados expuestos en el pago por rendimiento, en el cual se hace una explícita mención al pago por el desarrollo de competencias del cargo.

Menos beneficios salariales y mayores beneficios sociales

Finalmente, y aunque no es un punto de vista muy extendido, se plantea la vieja cuestión del "empleador benefactor". Este es un problema aún muy vigente en Chile, y desde mi punto de vista requiere un análisis y definición en cualquier sistema de compensaciones. Consiste, en términos muy generales, en la idea de reducir la constelación de beneficios salariales adicionales al sueldo base tales como las asignaciones propias de un cargo, asignaciones de zona, asignaciones o bonos por antigüedad, etc., llevando estos a un proceso de integración de remuneraciones que simplifique la administración de la masa salarial bruta individual. En contrapartida a esta necesidad, se ha extendido la idea de retribuir al trabajador con beneficios que aumenten su nivel de inserción social y laboral, los cuales al impactar directamente las condiciones de desarrollo personal de los empleados de una Empresa, logran una mayor y más permanente valoración positiva por parte de estos a lo largo del tiempo. En este contexto se insertan beneficios como posibilidades reales de desarrollo profesional (becas de estudio de carreras universitarias o post-grados) y ascenso en el nivel de inserción social (convenios colectivos con clubes sociales, campos deportivos, círculos culturales). Todos estos beneficios tienden a aumentar el nivel de empleabilidad de las personas, y en el tiempo operan como garantes de satisfacción laboral, especialmente si su retribución se otorga en directa proporción al desempeño individual.

Estos son, en términos muy resumidos, los principios que determinan desde mi punto de vista un sistema de compensaciones funcional al promedio de las Empresas nacionales y de fácil adaptación a las realidades particulares de cada una de estas organizaciones.

Autor:

Rodrigo Valdivia Lefort

ARTICULO PARA LA CATEDRA DE ESTRATEGIAS DE COMPENSACIONES

MAGISTER EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

FAC ADMINISTRACION Y ECONOMIA, UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

JUNIO 2000