Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado.
Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes negocios. A los ejecutivos de la alta administración le resulta difícil organizar las actividades tan complejas y diversas en su corporación. Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades estratégicas de negocios. Una unidad comercial estratégica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporación multi negocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios.
El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario.
Las empresas de un solo negocio recurren a la formulación de estrategias a nivel de unidad comercial, a menos que estén estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. En este momento se hace necesaria la planeación estratégica a nivel corporativo.
c) Nivel de estrategia funcional y operativa: Esta estrategia es formulada por un área funcional específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administración de funciones Entre ellas:
Desarrollo Humano.
Innovación y tecnología.
Producción.
Marketing y comercialización.
Logística.
Finanzas.
De modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.
En una organización funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la relación de las estrategias a niveles más altos.
Las estrategias funcionales y operativas son más detalladas que las estrategias organizacionales. Además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos:
La comunicación de objetivos de corto plazo.
La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.
La creación de un ambiente que favorezca su logro.
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales y operativas, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.
Las estrategias funcionales y operativas tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales.
Un aspecto que hay que cuidar mucho es la integración entre todos los tipos de estrategias funcionales. La clave de un buen management es lograr esta coherencia e integración entre todas las estrategias.
Para decidir si la estrategia es conveniente o no para la situación que se posee, existen distintos principios para su evaluación. Expuestos. [10]
1. Consistencia: La estrategia no debe presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.
2. Consonancia: La estrategia deberá presentar una respuesta adaptativa con los cambios del entorno.
3. Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación y preservación de ventajas competitivas.
4. Factibilidad: La estrategia deberá ser viable en términos de recursos y resultados.
Conclusiones
Este capitulo recoge en su conjunto consideraciones teóricas de algunos autores sobre el término dirección estratégica y sus componentes. Es consideración del autor que para la utilización de toda esta teoría es necesario adaptar la misma a las condiciones de nuestra organización.
La planeación estratégica es necesaria para anticipar las acciones a tomar para lograr determinados fines o propósitos dentro de la organización.
Se debe tener en consideración, no solo los procesos internos, sino involucrar a todas las áreas operativas y administrativas para lograr consensos sobre las acciones a tomar.
Bibliografía
[1] BERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo yla hostelería, Ed. Prentice Hall, Madrid.
[2]. BANCO CENTRAL DEL ECUADOR (2005). Taller de planificación operacional. derador y facilitador: Christian A. Estay-Niculcar.
Abril. Universidad Santa María Campus Guayaquil. Abril.
[3]. ALDAO-ZAPIOLA, C. M. La Capacitación como Herramienta Integradora en un Programa de Transformación Organizacional, 2º Conferencia de RRHH para el Mercado Corporativo,Buenos Aires, Argentina, 2003.
[4]. BLACIO, G. (2005). Incremento de la eficiencia operacional en una empresa comercializadora de Gas Licuado de Petróleo (REPSOL YPF) mediante la aplicación de Balance Scorecard. Trabajo de tesis para optar al Grado de Master en Administración de Empresas. Director
Oscar Saavedra Rodríguez. Universidad Santa María Campus
Guayaquil. Abril.
[5]. ROBBINS, S. (1993). Comportamiento Organizacional. Ed. Prentice HallHispanoamericana. México.
[6]. VECIANA VERGÉS, J.M. (1999). Función Directiva. Servicios de
Publicaciones UAB. Barcelona.
[7]. YÁNEZ E. (2002). Dirección estratégica. Decisiones estratégicas. Servicio de publicaciones. Universidad de la Habana. Cuba.
[8]. Albizu, E. y otros (2001). Dirección estratégica de los recursos humanos. Ed. Pirámide, Madrid.
[9]. Ansoff, I. (1995). ¿Qué es la estrategia de la empresa? Enciclopedia de Dirección y Administración de Empresas, No.2. Editorial Orbis. España. pp. 45-64.
[10] Devanna, A.M., Tichy, N. y Fombrun, Ch. (1984). Gestión estratégica de los recursos humanos. John Wiley y Sons, New York. EE.UU.
[11] Goldmith, J. y Cloke, K. (2000): El fin del management … y el surgimiento de la democracia organizacional: guía práctica para el puesto de trabajo del futuro. Traducido por Dr. Angel Luis Portuondo. La Habana, Cuba. Noviembre 2000.
[12] Drucker, Peter, F. [1996]. Administración y futuro./ Ed. Sudamericana. Buenos Aires, 250 pp..
[13] Golden, Brian R. [1992] SBU Strategy and Performance: The Moderating Effects of the Corporate-SBU Relationship. Strategic Management Journal, 13 (2) pp 145-158.
[14] Wright, Peter [1994]. Strategic Management./ Peter Right, Charles D. Prngle, Mark J. Kroll y John Parnell, 2da Edición./Ed. Woodstock Publishers Service, USA, pp 4 – 101.
Anexos
Anexo # 1: Figura # 5. Modelo de planificación estratégica basado en los elementos básicos de la metodología que se propone.
Fuente: Colectivo de autores. Dirección de capacitación de cuadros y estudios de
dirección. Ministerio de Educación Superior La Habana, 2007 SEGUNDA EDICIÓN
Anexo # 2: Fig. # 6. Modelo Misión – Visión
Fuente: MSc. Carlos Abel Olivera Rodríguez (2007) umcc.
Anexo # 2: Fig. # 6. Niveles de estrategia o jerarquía de las estrategias.
Fuente: Estrategia Empresarial: elementos básicos para su diseño, implementación y control. Dr. V.C. Díaz Pontones y MSc. M.A. Ramírez Reyes, Escuela de Hotelería y Turismo de Camagüey. 2005
MANUEL.MARRERO.UMCC.CU
Autor:
Lic. Tsegaamlak Asfaw Keraga
UNIVERSIDAD DE MATANZAS
" CAMILO CIENFUEGOS"
Facultad de Ciencias Económicas e Informáticas
Marzo De 2014
[1] . CHIAVENATO, I. 1998. Administración de Recursos Humanos, Madrid: Ediciones Mc Graw-Hill.
[2] Abreu, Santiago. La Dirección Estratégica instituciones cooperativas. Análisis del caso Cooperativa de servicios financieros inc.monografía.com
[3] Peter Drucker fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración.
[4] Gárciga, Rogelio J. Formulación Estratégica. Un enfoque para Directivos. Ed. “Félix Varela”. La Habana, Cuba.1999, 270 pp.
[5] Hoffer, C.H y D. Schendel: Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing, Estados Unidos, 1978
[6] Abreu, Santiago (-) La Dirección Estratégica en instituciones cooperativas. Análisis del caso Cooperativa de servicios financieros inc.www.woogle.com.monografía.com
[7] Gárciga, Rogelio J. Formulación Estratégica. Un enfoque para Directivos. Ed. “Félix Varela”. La Habana, Cuba.1999, 270 pp
[8] Gárciga, Rogelio J. Formulación Estratégica. Un enfoque para Directivos. Ed. “Félix Varela”. La Habana, Cuba.1999, 270 pp.
[9] Educación Continua On Line, S.L. Salvador García y Simón Dolan en su libro La dirección por valores,
[10] por Rumelt R. en su libro "Política de negocios y gerencia estratégica" (1980).
| Página siguiente |