5. El sistema de información entre Toyota y los fabricantes de piezas
La tabla de previsión de las necesidades de piezas
Toyota envía a sus proveedores de piezas un programa de producción trimestral.
Proporciona una previsión definitiva acerca de las piezas que han de suministrar, día por día, durante el primer mes. La previsión para los dos meses restantes es una estimación.
Los ajustes de la previsión y de la producción se realizan a través del sistema kanban como medida de ajuste.
Por ejemplo, sobre una determinada pieza "C":
Cantidades previstas: -cantidad total que ha de retirarse en mayo 1.600, -cantidad total que ha de retirarse en junio 1.600* -cantidad total que ha de retirarse en julio 1.700*
Las previsiones para junio y julio no son definitivas.
La cantidad total que ha de retirarse en mayo es una previsión definitiva, sujeta a ajuste por el sistema kanban durante la producción corriente.
La información que tiene cada kanban :
- Piezas por caja: cada caja contiene 10 piezas.
- Cantidad de cajas por día: se indica el número de cajas que ha de ser suministrado diariamente en el mes de mayo.
- información de los kanbanes
Frecuencia de entrega de los kánbanes: los kánbanes se entregan 10 veces al día, y las piezas terminadas deben entregarse a Toyota dos tiempos de entrega después de que el proveedor haya recibido los kánbanes. Por tanto, el ciclo de entrega de las piezas C es 1-10-2.
Número de kánbanes. Es el número total de kánbanes utilizado para la pieza por Toyota. Para la pieza C, se utilizan tres kánbanes.
Diferencias con la entrega anterior. Para la pieza C, se entregan kánbanes en entregas alternas. Una diferencia de «- 1 » significa que, si en el tiempo de entrega t se suministran las piezas correspondientes a dos kánbanes, en el tiempo t + 2 se suministran solamente las piezas correspondientes a un kanban
La Red De Comunicación Del Grupo Toyota
Toyota tiene una red de comunicación son sus proveedores principales (Nippon Denso, Toyota Fabric, Toyota Body, Kanto Auto, Daihatsu Motor).
Esta red de comunicación permite enviar la tabla de previsión de las necesidades de piezas y el programa secuencial de producción a través del sistema informático. Además, las plantas de montaje de Toyota pueden enviar el programa secuencial de producción a las fábricas propias de motores a través de una línea de comunicación. El sistema ha resuelto también el problema que tenían los fabricantes de carrocerías, los cuales no podían enviar información puntual a través del antiguo sistema informática a un fabricante de piezas que fuera también contratista de Toyota. El sistema permite a Toyota y al fabricante de carrocerías enviar información sobre necesidades de piezas simultáneamente a los fabricantes de piezas.
El Sistema De Distribución De Piezas
Estas redes de comunicación constituyen realmente el sistema de información estratégica de Toyota, también denominado sistema reticular de Toyota (SRT) y consta de los seis subsistemas siguientes:
SRT-D: red entre Toyota y sus distribuidores.
SRT-C: red entre Toyota y los fabricantes de carrocerías.
SRT-P: red entre Toyota y sus proveedores.
Nuevo sistema CCM: el nuevo sistema de control de la cadena de montaje, que forma parte de la fabricación integrada por ordenador (FIO)
SRT-E: red entre Toyota y las fábricas y distribuidores en el extranjero.
Al contar con esta red de información, Toyota puede adaptarse a la demanda del mercado con gran rapidez como una organización sincrónica total cuyos miembros son el fabricante de automóviles (Toyota), los distribuidores (nacionales y extranjeros), los proveedores de piezas, los fabricantes de carrocerías, etc. Dicho de otro modo, Toyota puede responder a las variaciones de la demanda (preferencias de los clientes, variedad y calidad, etc.) en todas las fases de la explotación: venta, fabricación y compra de piezas.
Esquema general de información de Toyota
Todas las plantas fabriles tienen oportunidades de mejora que, a pesar de su potencial para producir beneficios suelen pasarse por alto. (la limitación de la producción de defectos, del tiempo de inactividad, del exceso de existencias, incumplimiento de los plazos de entrega, etc)
En japonés, a estas oportunidades pasadas por alto se las denomina «muda». Muda es esencialmente el despilfarro de mano de obra, de productos, de dinero, de espacio, de tiempo, de información, etc.
En las épocas de "vacas gordas", esa holgura (muda) suele pasar inadvertida. Pero, durante las recesiones, cuando las empresas están esforzándose, se hace hincapié inmediatamente en tratar de reducirla para mejorar los beneficios.
Los japoneses consideran que la reducción de la «holgura» debe hacerse constantemente, tanto en tiempos de prosperidad como en tiempos de adversidad.
La puesta en práctica continua de pequeñas mejoras es el principio en el que se basa el kaizen, actividad que desarrollan muchas empresas japonesas. El kaizen, o las «cinco eses», es un método empleado para reducir la «holgura» oculta en las fábricas.
Las cinco eses representan las siguientes palabras japonesas: seiri seiton seise seiketsu shitsuke
que colectivamente se traducen en actividad de limpieza en el lugar de trabajo. Con el tiempo, pueden acumularse varias clases de «suciedad» en las fábricas y oficinas de una empresa. La «suciedad» de una fábrica comprende las existencias innecesarias de trabajos en curso; las existencias defectuosas; las plantillas, herramientas y medidas innecesarias; el aceite de mala calidad; las carretillas, máquinas y mesas superfluas, etc. En una oficina, también son «suciedad»,los documentos, informes y artículos de papelería innecesarios.
Las cinco eses reflejan el proceso de limpiar toda esta suciedad con el fin de poder utilizar las cosas necesarias en el momento necesario y en la cantidad necesaria. Al poner en práctica las cinco eses, mejoran los niveles de calidad, los plazos de fabricación y los costes.
Tiempo de preparación excesivo.
Es el tiempo que se pasa buscando los troqueles, las plantillas o las herramientas necesarias para efectuar la preparación de la operación siguiente. El tiempo de preparación puede reducirse o eliminarse disponiendo esmeradamente por anticipado los materiales necesarios.
Materiales o productos defectuosos.
En una fábrica limpia, los defectos se pondrán de manifiesto. La "fotografía del lugar", que estimula los sentimientos de orgullo y vergüenza en los trabajadores, se utiliza para motivar a éstos para que reduzcan los defectos.
Zonas de trabajo atestadas.
La limpieza y el orden en el lugar de trabajo aumentan la eficacia. El transporte de los productos resulta más fácil después de quitar del suelo los materiales innecesarios. Un lugar de trabajo limpio eleva la moral del trabajador, con lo que aumenta el porcentaje de asistencia al trabajo. Además, puesto que la limpieza y el orden reducen las dificultades, aumentará también el tiempo de trabajo efectivo.
Plazos de entrega incumplidos.
Para poder entregar los productos just in time, deben fluir uniformemente los materiales. En una fábrica «limpia» será más visible la falta de materiales, por lo que las órdenes para reponer los suministros serán más eficaces y se perderá menos tiempo esperando.
Falta de seguridad.
Las cargas incorrectamente apiladas, el aceite en el suelo, etc. pueden causar lesiones a los trabajadores y quizá dañar las existencias, lo cual aumentará los costes y retrasará la entrega de los productos. El movimiento de las cinco eses tiene otros méritos. Por ejemplo, se cultivan las buenas relaciones humanas en la empresa y se eleva la moral. Las empresas cuyas fábricas están limpias y ordenadas se ganarán la confianza de los clientes, proveedores, visitantes y solicitantes de empleo. Los componentes de las cinco eses se definen como sigue:
Seiri: separar claramente las cosas necesarias de las innecesarias y abandonar estas últimas. Para practicar el seiri, se utiliza un sistema de etiquetado para que dentro de la fábrica sólo permanezcan las cosas necesarias.
Seiton: disponer ordenadamente e identificar las cosas para su fácil utilización. La palabra japonesa "seiton", traducida literalmente, significa disponer las cosas de un modo atractivo. En el contexto de las cinco eses, significa ordenar los materiales de forma que todo el mundo pueda encontrarlos con rapidez.
Seiso: limpiar a fondo y mantener el orden.
Este es un procesos de limpieza a fondo en el cual se barre una zona con una escoba y luego se limpia con una bayeta. Puesto que tanto los suelos como las ventanas y las paredes tienen que limpiarse, seiso en este caso es equivalente a la actividad de limpieza general y minuciosa que se lleva a cabo al final de cada año en las viviendas japonesas.
Aunque tales limpiezas generales de toda la empresa se efectúan varias veces al año, es importante que cada lugar de trabajo se limpie a diario. Con ello se trata de prevenir el funcionamiento defectuoso de las máquinas motivado por el aceite sucio, el polvo y los desperdicios. Por ejemplo, si un operario se queja de que una máquina funciona mal, ello no significa necesariamente que la máquina necesite una puesta a punto. En realidad, lo único que quizá se necesite sea una buena limpieza del puesto de trabajo.
Seiketsu: mantener constantemente las tres eses antes mencionadas. Mantener un lugar de trabajo limpio, sin desechos ni fugas de aceite, es la actividad del seiketsu.
Shitsuke: hacer que los trabajadores adquieran la costumbre de ajustarse siempre a las reglas. La disciplina más importante de las cinco eses.
Por tanto, la persona que enseña a otras debe mostrar en primer lugar un comportamiento ejemplar.
Los jefes no deben esperar que sus subordinados sigan simplemente sus prescripciones: deben inspirar a sus subordinados y animarlos en lugar de reprenderlos. Los jefes deben escuchar las ideas de sus subordinados, incluso fomentarlas.
Para que las cinco eses sean efectivas, los trabajadores deben acostumbrarse a colocar las cosas a mano para un fácil acceso a las mismas.
No es suficiente conocer las cinco eses: los trabajadores deben también practicarlas una y otra vez. Ello debe convertirse en un acto espontáneo, natural, emanado de su propia ,voluntad, y no impuesto desde fuera.
7. Técnicas para la puesta en practica de las "cinco eses"
El Control Visual
Para que las actividades de mejora tengan lugar, todos los empleados (desde la alta dirección hasta el último operario) deben tener y compartir una profunda convicción de que hay que eliminar los despilfarros las anormalidades y otros problemas ocultos dentro de la fábrica. Estos problemas debe poderlos ver cualquier empleado. De ahí que el seiri y seiton sean los dos primeros pasos hacia la mejora.
Para reconocer los elementos inútiles, los materiales se separan en dos montones: necesarios e innecesarios. Luego, se consigue el "seiri visual" utilizando el etiquetado; el "seiton visual" se logra con el empleo de chapas indicadoras.
El seiri visual
En una fábrica, la "suciedad" se acumula con el tiempo y hace que aumente el despilfarro. En Toyota, se utilizan etiquetas rojas para sellar los desperdicios y revelar lo que son; después, se tiran. La técnica de la etiqueta roja se compone de seis fases:
- Establecimiento del proyecto de etiqueta roja. Hay dos clases de estrategias de etiquetas rojas: la etiqueta roja en cada lugar de trabajo y la etiqueta roja a nivel de toda la empresa.
- Determinación de los objetos que han de ser sellados. Los objetos que han de ser controlados y sellados con etiquetas rojas son existencias (materiales, los trabajos en curso, las piezas, los productos semielaborados y los productos terminados), maquinaria (maquinas, instalaciones, carretillas, bandejas, plantillas, herramientas, instrumentos de corte, mesas, sillas, troqueles, vehículos y equipo), o espacios (suelos, pasillos, estantes y almacenes).
- Determinación de los criterios de etiquetado. Aunque las instrucciones son las de sellar los objetos innecesarios con etiquetas rojas, algunas veces es difícil determinar cuales son innecesarios. Por consiguiente, deben dictarse criterios específicos para trazar una línea bien definida entre los objetos necesarios e innecesarios.
- Preparación de las etiquetas. Se muestran dos etiquetas que contienen fecha, el nombre de la persona que realiza la comprobación, la clasificación del objeto, el nombre de este, la cantidad, el nombre del departamento y los motivos para que sean sellados.
- Etiquetado. El etiquetado deberá hacerlo un miembro del personal directivo. Ellos pueden evaluar más objetivamente las condiciones que la persona directamente responsable del lugar de trabajo.
- Evaluación de los objetos sellados y medidas recomendadas. Las existencias selladas se clasifican en cuatro grupos: defectuosas, invendibles, sin movimiento y materiales sobrantes. En esta fase las piezas defectuosas, así como las invendibles (de modelos antiguos que ya no se utilizan) deben tirarse, mientras que las existencias sin movimiento (excesivas) deben transferirse al almacén de etiqueta roja.
El seiton visual
Después del proceso de eliminación con las etiquetas rojas, solamente quedan las cosas que son necesarias. El paso siguiente consiste en indicar claramente dónde (posición), qué (objeto) y cuántos (cantidad) materiales existen para que puedan ser reconocidos con facilidad. El seiton visual permite a los trabajadores identificar y recoger fácilmente herramientas y materiales y luego devolverlos enseguida a un lugar cerca del punto en que se utilizan. Las chapas indicadoras facilitan la localización y la recogida de los materiales necesarios. Antes de unir las chapas indicadoras a los materiales, se toman las siguientes medidas:
Decidir la ubicación de cada objeto. Preparar contenedores. Indicar la posición de cada objeto. Indicar el código del objeto y su cantidad. Hacer del seiton un hábito. Decidir la ubicación de cada objeto.
El principio en el que se basa la determinación de un emplazamiento para cada objeto es definir los objetos que se utilizan frecuentemente y luego colocarlos cerca de los trabajadores que los utilizan. Otros objetos utilizados con menos frecuencia se colocan más lejos. Además, los objetos deben colocarse a una altura comprendida entre la cintura y los hombros. Este método reduce la cantidad de tiempo y energía que se gasta en ir y volver.
Preparar contenedores.
Después de decidir cuál debe ser el espacio que se puede utilizar, deben prepararse contenedores: cajas, armarios, estantes, bandejas, etc. Sin embargo, debe evitarse absolutamente la compra de nuevos contenedores, puesto que el objetivo fundamental es reducir espacio y minimizar el tamaño y la cantidad de existencias.
Indicar la posición de cada objeto. Se preparan y cuelgan del techo chapas indicadoras que contienen los códigos de lugar. El código de lugar son las señas del emplazamiento del objeto. Se compone de la indicación de la zona y de la indicación del punto, como las señas de una carta. Además de estas chapas indicadoras, en cada estante se colocan chapas más específicas.
Indicar el código del objeto y su cantidad.
Los códigos de los objetos y las cantidades se especifican en el propio objeto con una etiqueta y en el estante que ocupa el objeto con una chapa. El empleo de estas chapas es similar al sistema de asignación de espacios en una zona de estacionamiento. En este ejemplo, la placa de matrícula del automóvil sería la etiqueta del objeto. A las chapas colocadas en los estantes corresponderían las placas situadas en cada parcela de estacionamiento, en las que figura el nombre del propietario y el número de la matrícula. En cuanto a la indicación de las cantidades, se especifica la cantidad máxima (tamaño del lote) y mínima (punto de reposición) de existencias. Para estas cantidades, en lugar de utilizar números escritos, es mejor expresar visualmente la cantidad deseada trazando una línea de color destacada en el lugar apropiado. Esto permitirá al operario ver el nivel máximo y mínimo con una mirada sin tener que leer todos los números escritos.
Hacer del "seiton" un hábito.
Para mantener continuamente el orden en a fábrica deben llevarse a cabo adecuadamente el seiri y el seiton. Estas medidas incluyen la separación visual de los materiales necesarios e innecesarios, la organización de existencias frecuentemente utilizadas en lugares cercanos y el uso de chapas de código del lugar, chapas de código del objeto y líneas indicadoras de cantidad.
Las actividades de mejora sólo progresarán fácilmente si todo el mundo percibe la existencia de despilfarros, anormalidades o dificultades: existencias excesivas de trabajos en curso, unidades defectuosas y existencias cuya terminación está retenida por averías en las máquinas de las subsiguientes estaciones de montaje.
Para que cualquier operario pueda darse cuenta de las anormalidades, se estandariza la ubicación de los objetos utilizando chapas indicadoras. Una rápida mirada permitirá a cualquiera advertir fácilmente si están o no las cajas de una cierta pieza donde deben estar o si han excedido la línea que indica la cantidad máxima.
Un análisis del seiton para los trabajos en curso nos indicara:
Regla 1: Primero en entrar, primero en salir.
En el seiton, es muy importante cargar y colocar correctamente las existencias en curso. Debe observarse el principio de "primero en entrar, primero en salir" (FIFO), para que las cosas colocadas primero puedan salir y ser utilizadas primero. Se prefiere el FIFO al LIFO ("último en entrar, primero en salir"), sistema con el que las piezas nuevas se apilan sobre las piezas antiguas. Con arreglo al LIFO, solamente se utilizan las piezas nuevas y las viejas siguen en el fondo, sin utilizar, lo que puede crear un problema de control de la calidad.
Regla 2: Preparación para un fácil manejo.
Se dice que del 30 al 40% de los costes de elaboración y del 80 al 90 % del tiempo de elaboración se dedican al transporte y manejo de materiales. Por consiguiente, la mejora en este aspecto es muy importante para una eficaz exploración de la fábrica.
Regla 3: Considerar el espacio de almacenamiento como parte de la cadena de fabricación.
Dado que existe una enorme variedad de piezas, materiales, plantillas y herramientas, es necesario colocarlas de manera que se facilite su accesibilidad. Si el usuario esta haciendo trabajos completos, las piezas deben almacenarse basándose en la similitud de funciones. Si el usuario esta produciendo trabajos completos, las piezas deben almacenarse basándose en la similitud de sus funciones. Si el usuario esta produciendo un producto en serie, las piezas deben disponerse y almacenarse de acuerdo con la cadena de producción. En uno u otro método, sin embargo, es importante separar claramente las piezas defectuosas de las buenas y diferenciarlas ostensiblemente. De ahí que el lugar de almacenamiento de las piezas defectuosas deba pintarse de rojo, estar situado fuera de las líneas de producción y que las piezas hayan de colocarse una por una.
El seiton para plantillas y herramientas
Quizá los objetos más utilizados en una fábrica de automóviles sean las herramientas y las plantillas, y existen muchas variedades de unas y otras. Como ya se ha visto, es importante que esos objetos estén ordenadamente dispuestos y muy próximos al trabajador, pero es igualmente importante idear un modo de que el operario devuelva esos materiales con facilidad después de cada uso. Algunas consideraciones para alcanzar este objetivo:
Punto 1: ¿Pueden eliminarse las plantillas y herramientas?
Piénsese si la tarea puede ejecutarse eficazmente sin plantillas ni herramientas. Por ejemplo, supongamos que actualmente un tornillo se aprieta utilizando una llave inglesa. Si el tornillo se puede modificar y darle forma de palomilla, la tarea puede ejecutarse a mano.
Punto 2: ¿Puede disminuir la variedad de plantillas y herramientas?
Piénsese si la variedad de operaciones de fijación puede reducirse estandarizando la fase de diseño.
Punto 3: ¿Están colocadas ergonómicamente las herramientas?
Los movimientos inútiles y la posibilidad de que el operario se lesione pueden evitarse colocando los objetos frecuentemente utilizados a una altura comprendida entre la cintura y los hombros.
Punto 4: ¿Pueden identificar los operarios los lugares de almacenamiento de las herramientas?
El trazar la silueta de una herramienta o una plantilla en el sitio en el que ha de dejarse permite al operario reconocerlo fácilmente, crear fundas para devolver las herramientas, o bien disponerlas colgadas.
Control visual de los limites
Los indicadores visuales son extremadamente eficaces cuando se utilizan para controlar los límites porque los reconoce fácilmente todo el mundo con una simple mirada. A continuación describimos algunos ejemplos:
- Se utiliza una indicación para separar una zona de peligro de una zona normal.
- Las marcas de montaje son líneas que se trazan, por ejemplo, desde la cabeza de un perno hasta una tuerca en la posición correcta de fijación.
- Para mantener cierto nivel o estado, puede utilizarse una indicador que marque cada límite de control en cada medida.
- Para marcar la posición de un objeto y para describir la posición de parada se utilizan marcas de colocación y líneas de parada.
- Las líneas de separación trazadas con pintura blanca o cinta de plástico dividen los pasillos y las zonas de trabajo, manteniendo de ese modo un alto nivel de seguridad dentro de una fábrica.
Seiso, seiketsu y shitstike
Las tres últimas palabras de las cinco eses están estrechamente interrelacionadas. El seiso mantener continuamente la "limpieza" dentro de la fábrica, depende del seiketsu (que es estandarizar las actividades de limpieza de forma que sean concretas y fáciles de llevar a cabo).
Shitsuke, es decir, motivar a los trabajadores para realizar actividades de mantenimiento y de mejora continua, se considera el componente más difícil de las cinco eses. Se trata de que los trabajadores ejerzan el autocontrol, en vez de ser controlados por su superior. Al principio, los japoneses seguían la creencia occidental de que el control tenía que lograrse fijando un objetivo al trabajador y luego recompensarle («la zanahoria») si lo alcanzaba. Si dicho objetivo no se alcanzaba, se aplicaría la disciplina («el palo»). Sin embargo, los trabajadores japoneses no respondieron como se esperaba. Por el contrario, se sintieron ofendidos por las órdenes estrictas que tenían que obedecer.
Posteriormente, se puso en práctica el concepto del autocontrol. La misión de la dirección en este caso era informar simplemente a sus subordinados de la finalidad de su respectivo trabajo, y dejar en sus manos todas las cuestiones de detalle.
El resultado fue que los subordinados no solamente producían, sino que además se sentían responsables de la calidad de los productos que fabricaban. Se comprobó que los sentimientos de orgullo y de vergüenza influían en los trabajadores japoneses más que el sistema de incentivos de «la zanahoria y el palo».
La puesta en práctica un sistema de sugerencias es una fuente de fuerza ilimitada para las actividades de mejora. El sistema de dirección japonés es muy colectivo, y los trabajadores tienen la sensación de que su superior es alguien que colabora con la empresa. Aunque lo único que se les comunica es la finalidad de su trabajo, cada subordinado es consciente de la necesidad de llevar a cabo el autocontrol para convertirse en parte del equipo. En esas circunstancias, el espíritu de superación y de rivalidad sirve de fuerte motivador para la mejora.
8. La motivación para mejorar -Shitsuke- es la esencia del sistema japonés.
Promoción del sistema de las cinco eses
La promoción de las cinco eses depende de las decisiones de la alta dirección:
"Cuando se ponga en práctica un proyecto de mejora continua como el de las cinco eses habrá en la dirección quien tenga dudas acerca de si tendrá o no éxito. Dirán: «¿hasta qué punto aumentará la productividad?» o «¿cuánto contribuirán las cinco eses a los verdaderos beneficios?» Antes de poner en práctica un proyecto como el de las cinco eses, deben cambiar primero los modos de pensar de las personas y sus actitudes hacia el trabajo. Todos los miembros de la empresa deben tener una idea cabal de la importancia y la finalidad de ella y deben integrar sus ideas en seminarios a nivel de empresa o a nivel de lugar de trabajo. También es útil colocar banderines con lemas tales como: «Un lugar de trabajo limpio requiere el esfuerzo de todos», 0 «En un lugar de trabajo limpio no hay despilfarros, etc. Dado que las actividades de las cinco eses requieren un esfuerzo continuo y prolongado, es preciso que toda la empresa comprenda su finalidad. Algunos miembros de la dirección quizá piensen que ellos no tienen nada que ver con el seiri y el seiton, etc., y que los consideren cuestiones del taller. Esta es la razón de que para promover las cinco eses en toda la fábrica deba utilizarse la estructura jerárquica existente de la empresa. El éxito o el fracaso de las cinco eses depende de los deseos de la alta dirección y de que tome o no la iniciativa. El establecimiento del proyecto de las cinco eses debe estar presidido por la alta dirección, y el jefe de cada lugar de trabajo debe ser el primero en practicarlo y en dar buen ejemplo. Si la dirección y los jefes de los lugares de trabajo muestran un fuerte compromiso con las cinco eses, sus subordinados también lo harán y el proyecto tendrá éxito" (El Just in Time hoy en Toyota, Yasuhiro Monden, Ediciones Deusto, Bilbao, España).
Tema del Grupo: Innovación tecnológica
Libro tratado: El Just in Time Hoy en Toyota
Autor:
Rafael López Vilela
Profesor: Dr. Carlos A.R. Cleri Maestría en Administración y Dirección de Empresas UNSAM – Universidad de Barcelona
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