Indice1. Introducción 2. Finalidad y lógica del sistema de producción Toyota 3. La nivelación de la producción 4. El sistema de información estratégica 5. El sistema de información entre Toyota y los fabricantes de piezas 6. La mejora contínua 7. Técnicas para la puesta en practica de las "cinco eses" 8. La motivación para mejorar -Shitsuke- es la esencia del sistema japonés.
Innovación: acción y efecto de innovar, o sea de alterar el estado de las cosas introduciendo novedades.
Tecnológico/a: perteneciente o relativo al conjunto de los conocimientos exclusivos de un oficio mecánico o arte industrial. Mas actualmente se podría ajustar la definición a la aplicación del conocimiento científico a las cuestiones practicas de la vida humana.
El resultado de la conjunción de estas dos palabras fue el tema que el grupo eligió para tratar. Dentro de este, he elegido la actualización del sistema de producción ideado por Taiichi Ohno, mas conocido como sistema de producción Toyota, y en virtud de esta elección voy a centrarme en dos aspectos que se agregaron en esta segunda edición: 1) los sistemas de fabricación integrada por computadora con su respectiva alimentación de información estratégica, con el objetivo de facilitar la flexibilidad respecto de la demanda, y 2) la incorporación de procesos de mejora continua para mantener el procesos total homogéneo y motivar a los Recursos Humanos.
Centrarse en estos dos puntos también tiene como referencia el hecho de que dentro del grupo se explicara con mayor detalle este sistema, desde su versión original.
Desde que existe, fue la industria automotriz la que llevo adelante los cambios en las formas de producción.
En este contexto, unido a la idiosincrasia y falta coyuntural de recursos de los japoneses en posguerra, mas el esfuerzo por colocarse a nivel de la industria automotriz occidental, fue Toyota la encargada de generar el salto tecnológico en la gestión de la producción.
Es el tercer hito dentro de las formas de producción que se califican como innovaciones tecnológicas.
El primero fue la introducción de la Administración Científica por Frederick Taylor; luego, ya dentro de la industria automotriz y como segundo hito, la cadena de montaje de Henry Ford.
Desde ella no había un cambio tan espectacular en la manera de producir (y es probable que durante un largo tiempo no se pueda dar otro progreso de tamaña magnitud) como el sistema de producción Toyota.
Desarrollaremos un acercamiento a la estructura global del sistema de producción Toyota, para conocer la lógica de su funcionamiento y luego se pondrá la atención en dos aspectos de que agregaron últimamente: el sistema de información estratégico y la mejora continua.
No se tendrá en cuenta dentro de esta presentación todo aquello relativo a las técnicas cuantitativas, ni los aspectos mas prácticos, aun teniendo en cuenta que el sistema en si ha sido desarrollado en la practica y luego, en las publicaciones editadas por Yasuhiro Monden sobre todo, teorizado.
Se busca mostrar la filosofía del sistema.
2. Finalidad y lógica del sistema de producción Toyota
La finalidad del sistema de producción Toyota es la eliminación, a través de distintas actividades de mejora, todas las clases de exceso que producían los sistemas de gestión de la producción conocidos. Asociado a esto, y por efecto del sistema Just In Time, se busca la producción de los elementos necesarios, en las cantidades necesarias y en el momento necesario. Toyota deseaba ubicar su nivel de producción con arreglo al nivel de ventas.
En el desarrollo de este esquema nos encontramos con diversos aspectos que son los que explican el sistema, y que podrían resumirse de la siguiente forma:
Finalidad primaria:
Obtención de beneficios a través de la reducción de costos.
Para lograr este fin el sistema de producción Toyota ataca primero la reducción de costos y el aumento de la productividad. Ambos aspectos se logran eliminando los excesos, por ejemplo: existencias y mano de obra. El concepto de costo se trata aquí en su sentido amplio (los desembolsos de efectivo en pos de obtener un beneficio futuro, y que ha de ser deducido de las ventas) por lo que, los costos incluyen a los de fabricación, ventas, administración, de capital, etc.
Eliminación del exceso de producción:
Se busca la eliminación de los costos producidos por los "despilfarros", que Toyota los clasifica en cuatro clases:
Consiste fundamentalmente en la existencia de un exceso en los recursos de producción (mano de obra, instalaciones, existencias). Si estos elementos existen en cantidades mayores a las necesarias (personas, materiales, equipo o producto) solo incrementan los costos y no agregan ningún valor. Por ejemplo, el exceso de mano de obra crea costos superfluos de personal, el exceso de instalaciones origina excesivas depreciaciones y el de existencias crea intereses excesivos.
Por otra parte este exceso de recursos es originador de otro despilfarro, de "orden superior":
- empleo excesivo de recursos de producción:
Según Toyota, el peor tipo de despilfarro, ya que significa seguir trabajando cuando han debido detenerse las operaciones. Es conducente, a su vez a otro tipo de despilfarro:
- exceso de producción:
El sobrante de existencias crea otras necesidades: mano de obra, equipo e instalaciones para transportar y almacenar las existencias. Estos puestos a su vez realimentan el proceso, ya que hacen que los excesos de producción se tornen "invisibles"
El mantenimiento de estos tres tipos de excesos a lo largo del tiempo, genera una cuarta fuente de despilfarro.
- exceso de existencias:
- inversión innecesaria en capital:
Este tipo de despilfarro comprende los siguientes items:
La construcción de depósitos para existencias
Contratación de trabajadores para el transporte de esas existencias, su control y eventual reparación de las existencias dañadas.
La adquisición de elementos de transporte.
El establecimiento de procesos de gestión de las condiciones y cantidades de los diferentes tipos de existencias.
Las cuatro fuentes de despilfarro elevan también los costos administrativos, los materiales utilizados, los de mano de obra directa e indirecta y los gastos generales, por ejemplo la amortización.
Se advierte entonces que el primer exceso, el de mano de obra, aparece como dando paso a los excesos posteriores. El exceso de personal, derivado de los tradicionales sistemas de producción, crea tiempo ocioso, y por lo tanto las operaciones que realizan pueden ser reasignadas con el fin de disminuir el numero de ellos
Según lo visto, la principal tarea de sistema de producción Toyota es lograr el control del exceso de producción, haciendo que en todos los procesos se fabriquen los productos al mismo ritmo en que se venden.
Controlar al cantidad, asegurar la calidad, respetar la dimensión humana:
Para alcanzar la reducción de costos deben lograrse previamente tres subobjetivos, a saber:
- Controlar la cantidad, de manera de permitir al sistema la adaptación a las fluctuaciones de la demanda en cantidad y variedad.
- Asegurar la calidad, todo el proceso suministra al siguiente solamente piezas buenas.
- Respetar la dimensión humana. Todos los objetivos logrados con la intervención del hombre, debe respetar a este.
Estos tres objetivos son consistentes, no se pueden alcanzar independientemente sin que influyan entre si y en el objetivo de reducción de costos.
El método "Just in Time" y la "Autonomización":
Un flujo de producción continuo y adaptado a los cambios de la demanda en cantidad y variedad se crea mediante dos herramientas clave, que son los, pilares del sistema de producción Toyota: el "just in time" y "autonomización"
El primero consiste fundamentalmente en producir las unidades necesarias en las cantidades necesarias y en el momento necesario. Aplicado al montaje de automóviles, significa que los subconjuntos necesarios producidos en los procesos anteriores llegan a la cadena de montaje en el momento en que se necesitan y las cantidades que se necesitan. Si este método (el Just in Time) se lleva a cabo en toda la empresa, se eliminan las existencias innecesarias, lo que a su vez hace disminuir los costos de mantenimiento de inventarios, aumenta la rotación de capital y elimina los depósitos
Esto se consigue cambiando la filosofía de producción, desde un enfoque tradicional de empuje (se fabrica y luego se envía al mercado para vender) al enfoque de atracción (la producción esta basada en la demanda del mercado, por lo que cada proceso anterior solo fabrica las piezas necesarias para reemplazar las que han sido "atraídas" por el proceso siguiente.
La "autonomización" (ninben-no-aru jikoda en japonés), puede traducirse como "control autónomo de los defectos".
Para llevar a cabo un Just in Time perfecto las piezas involucradas en el proceso ha de ser 100% exentas de fallas, a fin de mantener el flujo sin interrupción. Para asistir a este fin se incorporan mecanismos en las maquinas para evitar la producción masiva de piezas defectuosas.
Este dispositivo, que hace a la maquina "autónoma", tiene parámetros de parada automática. En la practica es la incorporación de distintos mecanismos de comprobación en los accesorios e instrumentos de las maquinas.
Esta pauta de parada de línea se hace extensiva al trabajo manual. Si sucede algo anormal a lo largo de la cadena de producción esta puede ser detenida por cualquier trabajador, a través de pulsadores al efecto.
La flexibilidad del personal.
Otros dos conceptos que se incorporan al sistema de producción Toyota son: la flexibilidad del personal, que en la practica consiste en variar o desplazar el numero de trabajadores de acuerdo a la variación en la demanda; y la utilización provechosa de las sugerencias de los empleados, en la creencia que quien mas conoce de cómo realizar mejor el trabajo es precisamente quien lo hace.
El sistema Kanban
Se trata de un poderoso sistema de información, que es utilizado para informar a los trabajadores del proceso anterior el tipo y la cantidad de piezas que se necesitan. A través de este sistema muchos de los procesos de la fabrica están conectados entre si, permitiendo una control mas profundo sobre las cantidades necesarias para los diversos productos finales.
El sistema Kanban es utilizado por el sistema de producción Toyota con el fin de mantener en armonía las cantidades de producción de cada proceso.
El Kanban es una tarjeta que se utiliza para retirar del proceso anterior las cantidades necesarias para el proceso a ejecutar, por lo que, a la vez de informar de lo retirado por el procesos siguiente, pasa a ser orden de producción para el proceso que "sufrió" la retirada.
En apoyo de este sistema concurren distintos aspectos: La nivelación de la producción. La estandarización de operaciones. La reducción del tiempo de preparación. Las actividades de mejora. El diseño de la disposición de las maquinas en planta. La autonomización.
3. La nivelación de la producción
a. Producir de acuerdo con la demanda del mercado:
Nivelar la producción es central para poder realizarla a través de kanbanes, minimizando el tiempo ocioso en lo referente a la mano de obra, la maquinaria y el trabajo en curso.
La cadena de montaje final produce cada clase de producto de acuerdo con la duración del ciclo de este (en promedio el ciclo de producción responde al ritmo de venta de ese producto). La variación en la cantidad retirada de cada pieza producida en las cadenas de submontaje se minimiza, permitiendo producir las piezas a una velocidad constante. Por ejemplo:
b. Determinar la secuencia diaria de producción:
Se realiza la siguiente suposición: una cadena debe producir 10.000 unidades de automóviles del tipo A, en 20 días de trabajo de 8 horas. La composición de esas 10.000 unidades es la siguiente: 5.000 sedanes, 2.500 convertibles y 2.500 rurales. Diariamente esto se traduce en 250 sedanes, 125 convertibles y 125 rurales.
Las ocho horas (480 minutos) de producción deberán ser utilizadas para producir 500 unidades, por lo que la duración del ciclo unitario será 480/500=0,96 (» 57.5 segundos).
Así el tiempo máximo para producir un sedan será 480/250=1,92 (1 min. 55 seg.). Comparando este intervalo con el de duración media del ciclo, puede producirse otro automóvil de cualquier tipo en el tiempo que media entre la producción de dos sedanes, surgiendo la siguiente secuencia básica de producción: Un sedan, otro automóvil, un sedan, otro automóvil, ……
El tiempo máximo de producción de un convertible o una rural es 480/125=3,84 (3 min. 50 seg.). Realizando ahora la comparación respecto del ciclo medio, pueden producirse tres automóviles de cualquier tipo entre la producción de un convertible o rural. Volviendo al ciclo básico de producción y ajustándolo con el nuevo tiempo de ciclo tendremos: un sedan, un convertible, un sedan, una rural, un sedan, un convertible, un sedan, una rural,….
c. adaptación de la variedad de productos con maquinas de uso general.
Cuando no hay gran variedad de productos, tener equipo especifico sirve para bajar los costos. Pero cuando hay variedad de terminaciones (en Toyota se producen autos con distintos tipos de neumáticos, pintura, terminación interior, prestaciones, etc) se hace necesario disponer de maquinas de uso general o flexible.
El concepto de producción nivelada tiene varias ventajas. Permite dirigir la producción para adaptarla a las variaciones de la demanda, mediante la producción de varias clases de productos en pequeñas cantidades, y a la vez responder a las variaciones de los pedidos sin depender de las existencias
Para lograr una producción nivelada, es necesario reducir el plazo de fabricación de manera de realizar rápidamente y en forma puntual varias clases de modelos. Para que esta reducción de plazo sea realidad debe acortarse el tiempo de preparación con el fin de minimizar el tamaño del lote.
La estandarización de operaciones
La operación estándar, en Toyota, indica la sucesión de varias operaciones realizadas por un trabajador polivalente que maneja varias clases de maquinas.
Existen dos clases de hojas de información: la hoja de secuencia de operaciones estándar y la hoja de operaciones estándar. Esta ultima indica la duración del ciclo (especificado en minutos y segundos, junto con la cantidad necesaria), la secuencia de operaciones estándar y la cantidad estándar de productos en curso.
La producción necesaria por mes se determina previamente partiendo de la demanda del mercado.
Periódicamente el centro de planificación comunica las necesidades de producción para el periodo siguiente. Con esta información cada sección realiza la determinación de las necesidades de personal a fin de reasignarlos de forma de operar con el numero mínimo de trabajadores.
La secuencia de operaciones estándar indica las que debe realizar un trabajador. Se utiliza también como orden para que el trabajador recoja los materiales necesarios, los ponga en la maquina y los separe luego del tratamiento, todo esto para cada una de las maquinas que opera. Cada trabajador deberá concluir todas las operaciones dentro de la duración del ciclo.
La cantidad estándar de productos en curso es la cantidad mínima de dichos productos que hay en la cadena de producción, incluidos los que están en las maquinas.
La reducción del tiempo de preparación
Se presenta como el problema central para el logro de la nivelación de la producción.
La lógica indica que la utilización de una matriz de estampado de manera continua hace que el costo de preparación sea mínima. Sin embargo, si el proceso final ha nivelado la producción y se redujeron las existencias entre el proceso de estampado y la línea posterior, este proceso de estampado debe realizar preparaciones rápidas y frecuentes.
En la búsqueda de esta mayor velocidad de preparación, han sido divididas las operaciones de preparación en dos grandes partes: las externas llamando así a todas aquellas que pueden ser realizadas sin detener la maquina (traer las plantillas, las herramientas, la siguiente matriz, los materiales, o bien llevarse la matriz retirada) de las internas, aquellas que su realización dependen de que la maquina este sin funcionar (cambio de matriz, ajuste de la misma, etc.)
La cuestión fundamental reside en convertir la mayor cantidad posible de operación de preparación interna en operaciones de preparación externa.
Las actividades de mejora
Las actividades de mejora son un elemento fundamental del sistema de producción Toyota, y hacen al funcionamiento del sistema.
Todo trabajador tiene la posibilidad de realizar sugerencias y promover mejoras en los procesos a través de un grupo que se denomina circulo de calidad. La formulación de mejoras permite: 1) el control de la cantidad, adaptando la secuencia de operaciones estándar a los cambios de duración de ciclo. 2) el aseguramiento de la calidad, al impedir repetición de trabajos defectuosos y 3) preservar la dimensión humana, al permitir a todo trabajador participar en el proceso de producción.
4. El sistema de información estratégica
El sistema de información entre Toyota y sus distribuidores
Toyota planea su producción en dos fases. La primera un plan mensual de producción, la segunda una orden diaria de producción.
El Programa De Producción Mensual
El programa maestro de producción y la previsión de necesidades de piezas.
Para preparar el programa maestro de producción y la previsión de necesidades de piezas, la dirección proyecta el plan mensual de ventas.
En esta planificación se realiza tanto con expectativas de ventas nacionales como extranjeros. Mensualmente, se recibe información a nivel nacional con la que se estima la demanda de los siguientes tres meses. Se detallan las estimaciones de los distintos modelos y de las distintas versiones de cada modelo (tipos de carrocerías, tamaños de motor, tipos de transmisión, etc.). Desde el exterior se recibe a través de los distribuidores estimaciones de la demanda del mismo modo que a nivel nacional.
Primero, se planea la nivelación de la producción para el mes siguiente (dividiendo el número total de automóviles de cada modelo por el número total de días laborables del mes). Esto se denomina programa maestro de producción. Se prepara luego la planificación de necesidades de materiales (PNM) basándose en el programa maestro de producción y se utiliza una lista de materiales. (Este es un método utilizado por todos los fabricantes de automóviles). Luego se envían a cada fábrica de Toyota y a cada proveedor de piezas los datos de los materiales y piezas necesarios.
Las variaciones en la orden de producción se reflejan a través del sistema kanban de Toyota.
El Programa De Producción Diaria
El programa de entrega de productos y el programa secuencial.
El programa de producción diaria lo determinan el programa de entregas de productos y el programa secuencial. Los distribuidores envían información diaria que se procesa del modo siguiente:
- Los distribuidores envían a la división de ventas de Toyota un pedido para diez días.
- Los distribuidores envían a la división de ventas de Toyota un pedido diario (modificación diaria si es necesario).
- La división de ventas de Toyota envía el pedido diario a la división de fabricación de Toyota.
- Se prepara diariamente un programa secuencial de producción y se envía a las fábricas y proveedores de Toyota.
Mas detalladamente estas fases constan de:
Fase 1. Cada distribuidor envía a Toyota un pedido para diez días, en el que especifica los modelos solicitados por los clientes, incluidas las referencias de color y de opción. Este pedido llega a Toyota siete u ocho días antes del comienzo del período a que se refiere. Después, basándose en el pedido para diez días, se planea la producción diaria de cada cadena y cada fábrica. Esto significa modificar el programa maestro de producción y actualizar el programa de entregas.
Fase 2. Estadísticamente, los pedidos para diez días suelen experimentar modificaciones comprendidas en el intervalo de ± 10% .
Por ejemplo, al recibir el pedido efectivo de un automóvil blanco en lugar de un automóvil rojo, Toyota debe cambiar sus programas de producción y entrega para producir un automóvil rojo en lugar de un automóvil blanco. Este proceso se denomina modificación diaria y se realiza cuatro días antes de que el producto final salga de la cadena de montaje.
Fase 3. El sistema informático de la división de ventas de Toyota desglosa los pedidos de los distribuidores en categorías según las diferentes características de los modelos solicitados. La división de ventas envía entonces esta información a la división de fabricación tres días antes de la salida del producto final.
Con esta información, fabricación determina la producción diaria requerida.
Fase 4. Después de recibir los pedidos diarios de la división de ventas de Toyota, fabricación prepara el programa secuencial de producción para la cadena de montaje. Se informa a la cadena de montaje final del programa secuencial de producción solo dos días antes de la salida del producto. Este programa secuencial se revisa y envía a la cadena de montaje todos los días.
El proceso de formulación de pedidos en cuatro fases permite que el producto final salga de la cadena de montaje exactamente cuatro días después de que los distribuidores hayan enviado sus pedidos. Esto quiere decir que hasta cuatro días antes de que el automóvil sea producido, el cliente puede modificar sus características.
El Programa Secuencial De Producción
Este programa vuelca a la línea de montaje la información acerca de la clase de automóviles a armar. El programa secuencial de producción determina el orden en que han de montarse los modelos y se envía desde el servidor central a las líneas de montaje en tiempo real.
Además de esta información, los terminales de ordenador proporcionan etiquetas de especificación que se pegan a la carrocería del automóvil. Cada trabajador de la cadena de montaje final prepara el modelo pedido utilizando las piezas detalladas en la etiqueta.
Otras cadenas de montaje de piezas y los proveedores que producen grandes piezas unitarias, como motores o transmisiones, utilizan también la etiqueta y el programa secuencial de producción para facilitar la retirada secuencial de las piezas.
Las restantes cadenas (la de fundición, la de mecanización, etc.), así como los proveedores, utilizan kánbanes (sistema de reposición) para controlar sus cantidades de producción.
Sistema de planificación de la producción
Sistema En Línea En La Fase De Distribución
Con anterioridad a la instalación del sistema informático, los distribuidores enviaban por télex tanto los pedidos para diez días como las modificaciones diarias. De ese modo, los distribuidores recibían los automóviles pedidos en un plazo de por lo menos tres semanas.
Toyota organizó su actual sistema en línea que le permite abreviar la cumplimentación de los pedidos y responder rápidamente a las demandas de los clientes.
La red de distribuidores de Toyota utiliza un enlace directo con la división de ventas, (a su vez conectada con la central de Toyota)
Este sistema tiene tres tipos de funciones: tratamiento en tiempo real, transmisión de archivos y correo electrónico.
Utilizando la red, Toyota pudo mejorar sus actividades en muchos campos. En primer lugar, Toyota conoce ahora las existencias que tienen todos los distribuidores, y éstos pueden enviarse existencias unos a otros si es necesario. En segundo lugar, Toyota puede aplicar un programa flexible de entregas por cuanto puede cambiar rápidamente el destino de éstas, según se precise. Por ejemplo, los automóviles que habían de ser expedidos al distribuidor A pueden fácilmente expedirse al distribuidor B. Por último, Toyota puede informar a los distribuidores sobre qué modelo tiene gran demanda y cuál no. Al proporcionarles esta información, Toyota les está informando de sus planes de compras (los de ellos). Este procedimiento es similar a un sistema de información del punto de venta como los que se usan en los supermercados y en los grandes almacenes.
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