Círculos de control de calidad

Enviado por mlefcovich

1. Introducción

La primera conferencia internacional sobre Control de Calidad tuvo lugar en 1969 en la ciudad de Tokio. Su programa de actividades incluía visitas a numerosas fábricas. En una de tales visitas y mientras se les presentaban a representantes occidentales las actividades de un Círculo de Control de Calidad, uno de los visitantes formuló la siguiente afirmación y pregunta: "Las actividades de mejora que usted describe deben desempeñarlas los ingenieros. No tiene sentido que los obreros se hagan cargo de ellas. ¿Cuál es su opinión al respecto?".

A lo cual, uno de los trabajadores que había presentado uno de los círculos de control de calidad le dio la siguiente respuesta: "Comprendo por qué dice esto. Sin embargo en nuestra empresa, yo soy quien sabe más sobre un proceso específico. Fui yo quien sugirió cambios en el proceso tras descubrir que no funcionaba como era debido. cuando se adoptaron mis sugerencias, el ratio de defectos disminuyó un tercio. ¿Qué tiene de malo que yo participara en estas actividades de mejora?".

Esta respuesta refleja con precisión la filosofía de los Círculos de Control de Calidad.

El muy proverbial consultor japonés Hajime Karatsu, ganador del Premio Deming, nos dice que los círculos de control de calidad se iniciaron cuando la dirección se dio cuenta de que era necesaria la cooperación de todo el mundo, especialmente la de los trabajadores, si se quería artículos de gran calidad.

Los directivos y consultores japoneses comprendieron que no podían producir artículos de alta calidad, con solo impartir capacitación a la alta gerencia e ingenieros. Era fundamental el pleno compromiso de los trabajadores de línea encargados de manufacturar los productos, para lo cual se los hizo partícipes. De tal forma empezaron a organizarse de manera voluntaria, en los talleres y otros lugares de trabajo, grupos de trabajadores dirigidos por sus propios supervisores.

Estos grupos se dieron en llamar "Círculos de Control de Calidad". Al principio se reunían a los efectos de estudiar y comentar de manera conjunta la revista sobre Control de Calidad "FQC", lo cual les servía de base para resolver los problemas que se presentaban en sus lugares de trabajo.

Esta forma de actividades en grupos pequeños, paso a constituirse en uno de los sistemas fundamentales que hacen al Kaizen como sistema y filosofía de mejora continua, y por lo tanto una de las piedras fundamentales que sirven de base al TPS (Sistema de Producción Toyota).

Con los encomiables éxitos logrados por las corporaciones japonesas, los occidentales toman conocimiento de dicha práctica, estudiándola y haciéndola objeto de investigación por parte del Comportamiento Organizacional y la Sociología Laboral.

Hoy día las actividades de los Círculos de Control de Calidad se han constituido en una de las herramientas fundamentales de las cuales hacen uso las empresas de alta competitividad a los efectos de incrementar la participación y compromiso del personal, aumentar su autoestima y motivación, mejorar la calidad de vida laboral, mejorar los niveles de calidad, incrementar la productividad y reducir los costes.

Los círculos de calidad se difundieron rápidamente como técnica de participación en Estados Unidos y Europa tras haber alcanzado amplio éxito y popularidad en Japón.

En un estudio efectuado en una empresa manufacturera se compararon las actitudes y desempeño de seis círculos de calidad con un grupo equivalente de trabajadores no involucrados en esa práctica. La participación en círculos de calidad influyó favorablemente en las actitudes de los empleados ante la toma de decisiones, la comunicación grupal y la sensación de haber realizado algo valioso. La productividad se elevó en 23%, contra un incremento de 2% en el grupo de control.

El ausentismo disminuyó de forma estable en el grupo de círculos de calidad, a un nivel inferior en 27% al índice inicial, mientras que en el grupo de comparación mostró un comportamiento errático.

El método de los círculos de calidad contribuye a que los empleados experimenten poseer cierta influencia en su organización aun si no todas sus recomendaciones son aceptadas por la alta dirección. Además ofrece oportunidades de desarrollo, realización y reconocimiento personal. Los empleados, en fin, se comprometen con las soluciones que generan, dado que las entienden como propias.

Actualmente existen y se desarrollan círculos de calidad en empresas de todos los continentes, extendiéndose no sólo a las productoras de bienes, sino abarcando también a las de servicios. Todavía queda un enorme campo por recorrer, sobre todo en Latinoamérica y muy especialmente en materia de organizaciones estatales.

2. Un poco de historia

Se considera a Kaoru Ishikawa como el padre de los círculos de calidad. Su contribución es tan sencilla como genial. En efecto, él argumenta que en lugar de centralizar el control de la calidad del trabajo de producción cotidiano, para confiárselo exclusivamente a un servicio especializado, lo que se necesita es integrar ese control al proceso de fabricación. Así, la calidad de la producción se convierte en asunto de todos los servicios, en lugar de ser la carga de uno sólo.

El primer círculo de calidad se formó en Japón en 1962. Se estima que la membresía de los círculos de calidad creció en Japón de 400 en 1962 a 200.000 en 1968, y a más de 700.000 en 1978. Siendo hoy millones los trabajadores que en ellos intervienen.

En tanto que en los Estados Unidos los primeros círculos registran su presencia en el año 1974. La Lockheed Missile & Space Company y la Honeywell fueron las primeras en utilizar este método.

Después de conocerse el éxito del programa de Lockheed, muchas empresas manufactureras establecieron programas de círculos de calidad o iniciaron métodos semejantes, en equipo, de resolución de problemas. Entre ellas estaban Westinghouse, General Electric, Cincinnati Milacron, Ford Motors, Martin Marietta Corporation, General Dynamics, Bank of America, Dover Corporation y Coors Beer Company. Luego organizaciones de servicio, como hospitales, sistemas escolares y unidades estatales y federales de gobierno se sumaron a la nueva propuesta.

En 1977 se formó la Asociación Internacional de Círculos de Calidad, que ahora es la Asociación para la Calidad y la Participación.

3. Una primera impresión

El círculo de calidad es un grupo de voluntarios, empleados u obreros de una unidad específica de la empresa, que tiene una formación técnica y administrativa ad hoc (procedimientos de la fabricación, métodos, estadísticas, análisis y solución de problemas, dirección de reuniones, presentación de informes, etc.) y que se reúne periódicamente bajo la dirección de su superior jerárquico, para definir, analizar y resolver los problemas que atañen a su unidad.

Aunque al principio los círculos de calidad se preocupaban exclusivamente –como lo indica su nombre- de problemas de calidad, ahora han expandido su campo de análisis a las condiciones de trabajo, a los procedimientos de producción, a la tecnología de producción y a los costes de explotación.

Así tenemos que:

Los círculos de control de calidad son pequeños, participando generalmente entre cuatro y quince miembros, siendo entre siete y nueve el número más apropiado.
Todos sus componentes trabajan en un mismo taller o proceso productivo básico.
Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor, quien a su vez forma parte del círculo.
Aunque no siempre, generalmente el supervisor es el líder o jefe del círculo. En su función de líder del círculo el supervisor no da órdenes ni toma decisiones. Siendo adoptadas las decisiones de manera grupal.
La participación es voluntaria, lo cual implica que todas las personas que trabajan en una fábrica u oficina tienen la oportunidad de integrarse o no a los círculos de calidad, posponiendo su ingreso, retirándose, y volviendo a reintegrarse al mismo.
Los círculos se reúnen por lo general una vez a la semana, durante las horas de trabajo, recibiendo una remuneración por dicha actividad.
A los efectos de sus actividades los círculos se reúnen en salas especiales, convenientemente dispuestas y alejadas de su propia área de trabajo.
Los miembros del círculo reciben instrucción especial acerca de los reglamentos que atañen a su participación en un círculo de calidad, a la mecánica de dirigir las reuniones y a la forma de hacer las presentaciones a la administración (órganos directivos). La instrucción también cubre técnicas empleadas para solucionar problemas en grupo, tales como improvisación de ideas, análisis de causa y efecto, análisis inverso, mapas mentales, diagramas de flujo, diagrama de dispersión y análisis de Pareto entre otros.
Los miembros del círculo y no la gerencia, son quienes eligen los problemas y dificultades sobre los cuales desean trabajar.
Los círculos recogen la información y reciben la ayuda que requieren para analizar un problema y llegar a una solución.
Los expertos técnicos y la gerencia en general brindan su ayuda (apoyo) a los círculos con su información y con su experiencia siempre que los miembros así lo soliciten.
Los círculos son aconsejados y orientados por un asesor (facilitador) que asiste a todas las reuniones pero que no es miembro del círculo.
Las exposiciones preparadas para la gerencia son presentadas a los gerentes y los expertos técnicos que normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión con respecto a una propuesta determinada.
La existencia de los círculos depende de la voluntad de sus miembros para reunirse. Los integrantes pueden declararse en receso; posteriormente reiniciar labores; reunirse durante uno o dos meses o durante años, para solucionar uno, dos o centenares de problemas.

4. Estructura y proceso

La estructura de un círculo de calidad es fundamentalmente la forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de la organización empresarial.

En cuanto al proceso del círculo de calidad, el mismo esta conformado por cuatro subprocesos:

Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseño de soluciones.
Explicar, en una exposición para la gerencia, la solución propuesta por el grupo, con el fin de que los gerentes y los expertos técnicos que estén relacionados con el asunto decidan si se puede poner en práctica o no.
Ejecución de la solución por parte de la organización general.
Evaluación de los logros alcanzados en cuanto a las propuestas formuladas y puestas en práctica.

5. Condiciones para su éxito

A los efectos de un éxito en su gestión, los círculos de calidad debe responder a los siguientes lineamientos:

Se les debe emplear en relación con problemas medibles y de corto plazo.
Se debe obtener el apoyo permanente de la alta dirección.
Las habilidades del grupo deben aplicarse a problemas correspondientes al área de trabajo del círculo.
Los supervisores deben recibir capacitación en habilidades de facilitación.
Los círculos de calidad deben ser considerados como un punto de partida para enfoques más participativos por utilizar en el futuro.

6. Factores negativos a tener en cuenta y como superarlos

Entre los diversos problemas e inconvenientes más importantes que deben ser tenidos en consideración a la hora de implantar y gestionar los sistemas de Círculos de Control de Calidad tenemos:

Concepto equivocado de la alta gerencia acerca de lo que es un proceso de círculos de calidad.
Oposición del nivel gerencial medio y de la supervisión a la introducción de los círculos de calidad.
Capacitación deficiente.
Deseo de la oficina de los círculos de calidad de convertirse en un imperio.
Imposibilidad de llevar a la práctica las propuestas de los círculos.
Imposibilidad de evaluar los resultados del proceso de los círculos de calidad.
Círculos de calidad que se alejan de la estructura básica.

Es factible superar exitosamente las barreras y aspectos sombríos que acechan la implementación del sistema de círculos de calidad, aplicando los siguientes cinco pasos:

Obtener el apoyo y el compromiso de la gerencia, y crear una oficina para los círculos de calidad, cuyo objetivo sea promover el proceso a través de toda la empresa.
Desarrollar una estrategia lógica para la formación de los círculos, basada en la perfecta comprensión de las dificultades y del objetivo a largo plazo: hacer que los círculos de calidad se conviertan en una parte permanente y auto-sostenida del proceso administrativo.
Fomentar dentro de la empresa aquellos sistemas requeridos para dar apoyo al proceso de los círculos de calidad.
Preparar programas de capacitación para todos los miembros de la empresa.
Encargarse de todos los detalles, desde conseguir un salón de reuniones hasta codificar las reglas del proceso de los círculos de calidad.

No es posible formar el primer círculo de calidad sin antes haber tomado en su debida consideración todos los pasos antes descritos.

7. Su implantación

A continuación se describen las 17 etapas necesarias para lograr una óptima implementación y posterior funcionamiento de excelencia, de los Círculos de Calidad.

Seminario para la dirección. Los altos ejecutivos de una empresa deben desarrollar una percepción y una comprensión realista de la naturaleza y de las modalidades de funcionamiento de los círculos de calidad.
Evaluación y decisión. La dirección de la empresa decide sobre la implementación o no de los Círculos de Calidad.
Seminario para mandos medios. Nunca será demasiado insistir en la importancia de esta etapa. Los mandos medios deben participar activamente en la concepción y en la gestión del proyecto. En consecuencia, deben percibir claramente la naturaleza y las características de los círculos de calidad, así como la influencia de estos en su papel y en sus responsabilidades.
Evaluación y decisión. Los mandos medios deciden apoyar y participar activamente en el proyecto de implantación.
Comité de estudio. Un comité de estudio, formado por miembros de la dirección, funcionarios del nivel medio y subalternos, evalúan en qué medida la empresa está lista para adoptar el método de los círculos de calidad. La principal actividad de este comité consiste en acometer un inventario de actitudes del personal de la empresa.
Inventario de actitudes. Los círculos de calidad son una aplicación de la filosofía de gerencia participativa. De ahí que sea importante evaluar la filosofía de la gerencia, el clima organizacional y la satisfacción del personal de la empresa en el trabajo.
Evaluación y decisión. El comité de estudio evalúa las probabilidades de éxito de los círculos de calidad en la empresa.
Participación del sindicato. La decisión de implantar los círculos de calidad debe comunicársele al sindicato de la empresa. Una reacción positiva de éste es importante para asegurar el funcionamiento de los círculos.
Enunciado de principios de la dirección. La dirección anuncia y justifica verbalmente o por escrito su intención de introducir el método de los círculos de control de calidad en la empresa.
Constitución de un comité directivo. El comité directivo comprende a altos ejecutivos, funcionarios de nivel medio, coordinadores y un miembro del sindicato. El comité debe establecer las políticas generales que rigen el funcionamiento de los círculos, la estrategia de formación de los participantes y la estrategia de desarrollo de los círculos en el seno de la empresa.
Comunicación de la información al personal. Con ayuda de folletos y reuniones, el comité directivo presentará el proyecto al personal y a los agentes de supervisión de la empresa.
Solicitud de voluntarios. La solicitud puede hacerse mediante el envío de un formulario de adhesión libre a todos los miembros del personal.
Constitución de los círculos de calidad. Los mismos registran generalmente entre cuatro y quince personas.
Capacitación de los animadores. El coordinador asume la responsabilidad de la capacitación de los animadores de los círculos de calidad.
Capacitación de los participantes. Conviene prever alrededor de 20 horas de capacitación para los miembros. En las empresas de alta tecnología, la duración de la misma podría ser mayor.
Arranque. Puede optarse por constituir los círculos de calidad a intervalos de una o dos semanas, a fin de verse beneficiados con la experiencia adquiridas en las primeras reuniones.
Evaluación. Debe evaluarse tanto las actividades, como los resultados obtenidos de ellas.

8. Ejemplos de logros obtenidos

Un círculo de control de calidad de una gran empresa manufacturera descubrió que para poder mandar sus productos terminados al área de empaque diariamente tenía que esperar 30 minutos en promedio para poder contar con una carretilla. El costo de una carretilla era de U$S 99,50. El círculo recomendó que se comprara una para su uso exclusivo y demostró que su costo se recuperaría en menos de 10 días hábiles.

En otro caso, el círculo de calidad de una línea de ensamble de automóviles demostró que si se rediseñaba una barra estabilizadora para reducir su largo poco más de medio centímetro, eso les permitiría instalarla más fácil y rápidamente. El diseño original estaba bien en el papel, pero resultaba demasiado largo. Ahora la nueva barra rediseñada se instala en 40 segundos en vez de los 70 segundos que se necesitaban para instalar la anterior.

En un tercer caso, un grupo de trabajadores demostró que cambiando el flujo del papeleo se podía aumentar un 10% la cantidad de trabajo producida por día.

9. Condiciones para ser un Jefe de Círculo de Calidad eficiente

Entre los diversos aspectos a tomar debidamente en consideración por los supervisores a los efectos de lograr la mayor eficacia y eficiencia de los Círculos de Calidad podemos enumerar los siguientes:

Dominar la técnica de los Círculos de Calidad.
Capacitar a fondo a los miembros.
Administrar eficientemente las reuniones del Círculo, lo cual implica:
- Planear muy bien las reuniones.
- Mantener al día los registros de asistencia.
- Presentar al inicio de la reunión un resumen de lo realizado por el círculo en el tema que se va a tratar.
- Abstenerse de decir a los miembros del Círculo lo que tienen que hacer.
- Esforzarse por mantener un estilo y espíritu democrático y plenamente participativo.

10. Capacitación

Los Círculos de Control de Calidad exigen un comportamiento especial que puede entrar en conflicto con patrones tradicionales, razón por la cual resulta fundamental capacitar formalmente a las diferentes personas sobre sus nuevas funciones.

Un buen programa de instrucción o capacitación le otorga a los participantes una descripción clara y precisa de las diversas funciones que deben desempeñar dentro del proceso de los Círculos de Calidad y de las técnicas que deben emplear para el logro de los objetivos. Por ejemplo, los miembros, el jefe del círculo y el asesor deben conocer sus funciones fundamentales dentro de una reunión del círculo. También deben aprender técnicas de resolución de problemas, de liderazgo, de negociación y de asesoría que les permitan llevar a cabo su labor con éxito.

El programa de capacitación para los círculos de calidad está dirigido a definir cuatro funciones primordiales: la de miembro de un círculo, la de jefe de un círculo, la de gerente o experto y la de asesor. Es necesario diseñar un curso específico para cada una de dichas funciones que debe ser dictado a intervalos que se ajusten al programa de introducción del proceso.

Los objetivos fundamentales de la capacitación a impartir son:

Dar a conocer a los participantes el proceso de los círculos de calidad y las ventajas que conlleva tanto para ellos como para la empresa.
Despejar cualquier temor o duda que puedan tener acerca de los círculos de calidad.
Convencer a los participantes para que se ofrezcan como voluntarios.
Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de su círculo de calidad.
Darles a conocer las técnicas para solucionar problemas en grupo.
Estimularlos para que sientan que el círculo les pertenece y que son responsables de él.

11. Organización de los Círculos de Calidad

Dicha organización está constituida por cinco niveles:

Nivel Uno: La Alta Dirección. Fundamental a la hora de establecer el sistema de Círculos y de prestar todo su apoyo.
Nivel Dos: Comité Central. Conformado por directores de la empresa, tanto de línea como de staff, mandos intermedios y empleados que se distingan por su talento y capacidad. Entre sus funciones y responsabilidades se tienen la preparación de los planes de implementación, diseño de los objetivos y estrategias, reclutamiento de líderes, decidir sobre recompensas, seguimiento y control del programa, relaciones con sindicatos y Alta Dirección. Informar periódicamente a la Alta Dirección sobre los avances y logros obtenidos.
Nivel Tres: Facilitador. Los mismos tienen diversas responsabilidades descritas en el punto 12.
Nivel Cuatro: El Líder. Las funciones del Líder son: dirigir las reuniones del Círculo, formar a los componentes en las técnicas de trabajo, servir de enlace entre los miembros del Círculo y el facilitador. Preparar el orden del día de las reuniones, y confeccionar los respectivos informes. Crear el ambiente adecuado para el buen desarrollo de las reuniones y presentar a la Dirección las sugerencia propuestas por el Círculo.
Nivel Cinco: los miembros de los círculos. Tiene participación voluntaria, con libertad de opinión y voto, limitándose a tratar temas propios del trabajo cotidiano.

12. Tareas y características de un facilitador

Entre las labores a desarrollar un facilitador pueden enumerarse las que a continuación se detallan:

Elaboración del plan de implementación de los círculos, conjuntamente con el Comité Central (o máximo funcionario organizacional para el caso de no existir Comité Central).
Asistir a las reuniones del Comité Central del que forma parte, informándole de la situación y de las actividades de los Círculos.
Asistir a las primeras reuniones de los Círculos, hasta que los líderes tengan la experiencia suficiente para dirigirlas por sí mismos y capacidad para reportar adecuadamente.
Asistir periódicamente a un extenso número de reuniones de Círculos.
Entre una y otra reunión de cada Círculo, deberá comentar, analizar e intercambiar opiniones, con sus respectivos líderes acerca del funcionamiento y niveles de logros obtenidos.
Cumplir la función de asesor en las reuniones de Círculos, o para los miembros de los mismos, en todo lo tocante a su funcionamiento.
Facilitar a los Círculos elementos como: gráficos, diapositivas, transparencias, proyectores, pizarras, etc.
Organizar los cursillos de capacitación.
Proceder a informar mensualmente al Comité Central acerca de los logros obtenidos.

En cuanto a las características que debe poseer un buen coordinador o facilitador podemos mencionar:

Formación técnica a nivel medio o superior o bien relaciones humanas, psicología, ciencias empresariales, pedagogía, estadísticas, etc.
Simpatía y facilidad de comunicación. Buen nivel de inteligencia emocional.
Constancia, orden y capacidad de organización y mando.
Cautela, discreción y diplomacia.
Persuasión, capacidad de convencimiento y ascendiente.

Nuevas perspectivas para los Círculos de Calidad

Lo que en principio fue voluntario se ha de convertir producto de la competitividad y el alto impacto tecnológico en una obligación. Dado su carácter estratégico para el desarrollo de las actividades de perfeccionamiento y mejora continua, en las actuales y futuras búsquedas y selección de personal se tiene perentoriamente en cuenta su capacidad para trabajar en equipo y, sus conocimientos y experiencia en materia de Círculos de Calidad. Por otra parte aún cuando se hable de elección voluntaria, la dirección cuenta con diversas formas para presionar a trabajar en los círculos o bien abandonar la empresa.

Es una realidad que las empresas son y serán más que nunca un trabajo de equipo. Trabajo de Equipo de la organización como un todo, pero también de los diversos procesos y áreas de trabajo.

De igual forma que con los mecánicos de Fórmula Uno, con los equipos de básquet o fútbol (sólo para mencionar algunos deportes), en los grupos de combate de un ejercito o en fuerzas policiales, hoy las actividades o labores no se pueden ya concebir sino como trabajo en equipo.

Una empresa al fijarse como objetivos la calidad, la productividad y la mejora continua, requiere de la implementación y puesta en funcionamiento de diversos sistemas, métodos e instrumentos, entre los cuales se encuentra los Círculos de Control de Calidad. No es por lo tanto factible dejar a voluntad de los empleados u obreros constituir o no dichos Círculos, y formar parte de los mismos o no. Por supuesto que ello deberá ir siempre acompañado de medidas de capacitación y entrenamiento, planificación y apoyo, y motivación, entre los cuales la retribución material no es una cuestión menor.

Si dos empresas compiten entre si, y una hace uso de los círculos de calidad como así también de otras metodologías y la segunda no hace uso de ellas, está demasiado claro quien contará con mayores ventajas para vencer en los mercados. Acaso algún directivo daría a sus empleados y obreros la libertad de capacitarse o no. Bueno, lo mismo acontece con los Círculos de Calidad.

Un factor preponderante para el éxito de los Círculos de Calidad es superar la resistencia al cambio de los niveles medios de la organización. Los jefes de niveles medios tienen siempre el temor de ver minadas sus posiciones, ver avanzar a sus empleados hasta superarlos, y quedar ante los niveles superiores como carentes de ideas.

Las funciones de estos niveles medios serán de aquí en más otras y muy diferentes a las actuales. Deben estos comprender que la empresa es un equipo, en el cual todos dependen de todos. Por lo tanto una función fundamental para ellos será motivar, capacitar e inspirar a sus subalternos para generar mayor y mejor calidad de soluciones. De esta forma es como se los evaluará de ahora en más a los niveles medios, y en función de ellos es como se los premiará.

Adoptar actitudes y pensamientos más estratégicos, con un mayor enfoque a la eliminación de desperdicios y la satisfacción total de los consumidores será la meta y obligación fundamental de los mandos medios.

La nueva administración participativa, con alto contenido de delegación y empowerment, las repuestas cada vez más veloces y flexibles, y la necesidad de adaptarse rápidamente al cambio requiere que los empleados no hagan uso tan sólo de sus manos sino también de sus cerebros y emociones.

Una empresa competitiva no puede darse el lujo de desperdiciar el talento, experiencia y conocimiento de sus empleados y obreros.

14. Conclusiones

En las organizaciones competitivas uno de los puntales es la participación amplia de los trabajadores, y entre las formas de lograr ello se cuenta con herramientas tales como los sistemas de sugerencias, el empowerment, y los círculos de calidad.

Los círculos de calidad representan una metodología muy especial que combinada con el Control Total de Calidad (CTC), las herramientas de gestión, y el Control Estadístico de Procesos (SPC), permiten hacer realidad el Just in Time, logrando de tal forma reducir de manera sistemática los costes y desperdicios, aumentando los niveles de productividad y calidad, y mejorando la calidad de vida laboral.

En sistemas de retribución basados en los resultados de la empresa en su conjunto, la contribución que cada trabajador y directivo hagan a la obtención de tales resultados cuenta y mucho. Por lo que conformar y participar activamente en los Círculos de Calidad más que un derecho es una obligación.

Queda mucho por investigar y hacer en torno a los Círculos de Calidad. Todavía es mucho lo que de ellos puede aprenderse, lo que en ellos puede mejorarse, y las empresas donde los mismos pueden y deben aplicarse.

Aplicar los Círculos de Control de Calidad debería ser uno de los mayores desafíos para las empresas latinoamericanas, y en especial para los entes gubernamentales, urgidos de mejores resultados.

15. Bibliografía

Círculos de Calidad – Philip C. Thompson – Editorial Norma – 1984

Círculos de Calidad en Acción – Mike Robson – Ediciones Ventura – 1992

Círculos de Calidad – Francisco Palom Izquierdo – Editorial Marcombo – 1991

CTC: La Sabiduría Japonesa – Hajime Karatsu – Editorial Gestión 2000 – 1992

Gerencia Japonesa y Círculos de Participación – Enrique Ogliastri – Editorial Norma – 1988

¿Qué es el Control Total de Calidad? La modalidad japonesa – Kaoru Ishikawa – Editorial Norma – 1994

Empresas Tradicionales versus Nuevas Empresas Competitivas – Mauricio Lefcovich – www.degerencia.com – 2005

Mauricio León Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones

Especialista en Kaizen y Seis Sigma

Asesor – Consultor – Conferencista – Capacitador – Diseñador de Sistemas

Diciembre – 2005