2. Determinar las necesidades de los clientes identificados
3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa
4. Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la empresa
5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto
6. Optimizar del proceso
7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas
Al igual que los catorce puntos de Deming, estos 8 pasos parecen muy simples, pero detrás de ellos hay mucho más, estos son solo lineamientos y únicamente al momento de querer planificar la calidad en una empresa, se notará la trascendencia de ellos.
Como Juran lo anotaba, la planificación de la calidad no puede depender de un departamento, si se repara en los ocho pasos, se evidencia que estos no pueden ser ejecutados por esa dependencia aisladamente sino que toda la organización se debe mover en pos de conseguir el ciento por ciento de satisfacción del cliente, de eso al fin y al cabo se trata la calidad.
Gerencia estratégica de costos y calidad
Esta parte está dedicada al análisis de una de las causales de costos, calidad total, así como su efecto en la gerencia estratégica de costos.
En la actualidad, La calidad es ampliamente reconocida como un arma competitiva clave. Muchas empresas le conceden a la calidad un sitio destacado en su estrategia gerencial.
Se inicia el análisis presentando un perfil de las cuatro principales escuelas de gerencia de la calidad: Juran, Deming, Crosby y el enfoque japonés. Una breve descripción de los cuatro enfoques puede ayudar a concentrar la atención en problemas importantes de análisis de costos.
Calidad comparada con costos
Las características de la Gerencia de Calidad Total (GCT) se pueden entender mejor comparándolas con los puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales están representados en casos como los de los automóviles de General Motor en los años 70, el de la industria aérea en los 80 y el del sector de productos forestales en los 90. en el cuadro mostrado a continuación, señala los elementos claves de la GCT frente a los enfoques tradicionales de calidad
Gerencia de Costos Tradicional Vs. Gerencia Estratégica de Costos
Cada vez más compañías se convencen de que el cambio del criterio tradicional de la filosofía de calidad a la GEC es esencial para el éxito. Para un cambio de esta clase se requiere que los gerentes y los trabajadores adopten cambios fundamentales de actitud hacia la calidad. La contabilidad de costos tradicional, lejos de facilitar el cambio puede ser un gran obstáculo para implementar la gerencia de GEC. Los graves defectos de la contabilidad de costos tradicional se pueden entender comparándola con la gerencia estratégica de costos. Esta comparación se presenta en el siguiente cuadro. Hay varios puntos que merecen consideración:
Los sistemas de costos estándar habitualmente institucionalizan pérdidas tales como los desechos y reprocesos al conceder asignaciones corrientes para estos. El costo de las unidades defectuosas se asigna a las unidades buenas, en estudiados procedimientos de Costos. Esta costumbre de hacer una asignación normal para pérdidas se solidariza con el punto de vista tradicional sobre calidad, según el cual es demasiado costoso rectificar todas las imperfecciones. Por otro lado, en la gerencia de calidad total, no existe esa asignación para pérdidas
Trilogía de Juran
Planeación de calidad.- Independientemente del tipo de organización, producto o proceso de planeación de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado "mapa de planeación de la calidad", como sigue:
Identificar quiénes son los clientes.
Determinar las necesidades de esos clientes.
Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compañía).
Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las necesidades de los clientes.
Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.
Transferir el proceso a la operación.
Control de calidad.- La alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son
Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles, y para todos los procesos.
Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.
Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso, de conformidad con los objetivos.
Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas, para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.
Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto, mediante análisis estadísticos.
Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de calidad.
Mejoramiento de la calidad.- Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales:
Realizar todas las mejoras, proyecto por proyecto.
Establecer un consejo de calidad ( o comité de calidad ). La responsabilidad básica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de calidad anual.
Definir un proceso de selección de proyectos que incluya: nominación, selección, declaración de misión y publicación del proyecto.
Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas, con la responsabilidad de completar el proyecto.
Otorgar reconocimiento y premios públicos para destacar los éxitos relacionados con mejoras de calidad.
Aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación del desempeño en todos los niveles organizacionales.
Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras de calidad.
Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora de calidad, de manera que aprendan los métodos y las herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de calidad anual.
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo.
La Espiral del Progreso de la Calidad
Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral.
"La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en "la espiral":
Autor:
Jessica Rodríguez Luis
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