La consideración de la dimensión axiológica en el ejercicio del liderazgo (página 2)

El liderazgo sin una dirección implícita es poco efectivo. Sin una clara definición ideológica acerca de lo que es bueno y lo que es malo, de lo que es correcto y aquello que es impropio, lo que valioso y lo que no lo es, no sólo es algo inconsistente sino que inclusive puede llegar a ser peligroso. A medida que la velocidad de cambio en nuestro mundo continúa acelerándose, se hace cada vez más necesario contar con fuertes valores básicos que guíen el desarrollo y el funcionamiento del liderazgo. Ellos le permiten al líder tomar decisiones acerca de la dirección que se debe escoger y cómo proceder. Sin el establecimiento de esos valores, el ejercicio del liderazgo efectivo podría ser socialmente muy destructivo, tal como ocurriera, por ejemplo, con Hitler y Saddam Hussein. La combinación interactiva de la inteligencia y los sólidos valores sociales le permite a los líderes impulsar un progreso humano positivo (2).

La existencia en la organización de un conjunto de valores precisamente establecidos y adecuadamente actualizados le otorga sentido a las motivaciones que poseen sus integrantes, ya que los empeños de cada uno de estos deberán encuadrarse dentro de ese conjunto. Los valores le suministran a los grupos de la organización y a sus componentes un sentido compartido, un impulso unificado y una guía direccional. Si se traza una analogía física, se puede pensar que esos objetivos individuales son un vector contenido en el ámbito organizacional y que ellos poseen diversas direcciones y sentidos. Muy probablemente la resultante vectorial sea una suerte de vector nulo.

El conjunto de valores actúa a la manera de un campo magnético externo, de manera tal que su acción sobre esos vectores es la de alinearlos, con lo cual se podrá alcanzar una sumatoria vectorial no nula. En otros términos, esa alineación suma las acciones y energías individuales y así se maximizan las posibilidades que potencialmente posee la organización en sus propios miembros. Es cierto que sólo en un caso ideal puede llegar a concretarse una alineación perfecta (i.e. todos los vectores con la misma dirección y sentido), pero aún cuando ese realineamiento generado por los valores organizacionales modifique positivamente a cada individuo en sólo unos pocos grados, la suma total será significativamente mayor que aquella que ocurre en una situación donde impera un ordenamiento puramente azaroso.

ALGUNAS RAZONES POR LAS CUALES A MENUDO NO SE LLEGAN A ESTABLECER CLARAMENTE LOS VALORES ORGANIZATIVOS DESEABLES

Si el establecimiento claro y preciso de los valores que rigen el desenvolvimiento de una organización es algo deseable por todos los motivos ya señalados, ¿porqué muchos directivos se muestran a menudo algo remisos a explicitarlos y enunciarlos a toda la comunidad y luego practicarlos efectivamente? Por una parte, luego de definirlos y lanzarlos, el directivo deberá hacerse responsable de ellos e idealmente todo el resto del equipo tendrá que compartir tal actitud.

Sin embargo, la real situación en buena parte de las organizaciones muestra que el líder del grupo es la persona que será responsabilizada por sus superiores jerárquicos si tales valores no se mantienen y son conducentes a una gestión eficaz y exitosa.

Si el equipo llega a tener un desempeño algo defectuoso, entonces el líder de ese grupo o pierde su puesto de trabajo o al menos se le hace sentir la presión que conlleva todo tipo de fracaso, sea éste total o parcial. Como en esas organizaciones no se llega a valorar apropiadamente el establecimiento de esos valores compartidos, entonces el líder pone en práctica un estilo de administración que puede enunciarse como de "cubrirse las espaldas". Y así, ellos siempre tienen a mano un chivo expiatorio, explicaciones alternativas ante los errores que se cometen y que ellos no podían observar porque estaban concretando la acción correcta.

Como es cierto que el líder no puede tener un control completo sobre todas las cosas que debe realizar el equipo y por ende no alcanzan a monitorear totalmente todas las acciones que competen al grupo a cargo, entonces son algo renuentes a establecer de antemano esos objetivos centrales. Sin embargo, estas actitudes pueden reducir el grado de credibilidad a los ojos del resto del grupo. Y así se va modelando un tipo de desempeño dónde la excusa siempre está al alcance de la mano para justificar comportamientos inadecuados y ello es copiado rápidamente por todos. Naturalmente, la resultante de todo este proceso es una erosión manifiesta en la creencia de esos valores previamente declarados.

Cuando se establecen de antemano los valores que orientarán el quehacer organizativo, entonces se limitan las posibles explicaciones posteriores acerca de lo que el grupo ha realizado durante un período determinado. Como el futuro no es totalmente predecible, mucho líderes optan por "ver qué sucede" y luego manifestar todo un cuerpo de explicaciones y razones acerca de lo sucedido. El cumplimiento o aún el superar las metas establecidas sería lo ideal, pero es más usual que se produzcan algunas clases de fracasos por no observarse el cumplimiento de lo antedicho. Entonces, para qué arriesgarse de antemano a afrontar estos inconvenientes cuando es mucho más fácil quedarse a la espera de lo que suceda y luego esbozar justificaciones y explicaciones adecuadas sin tener que comparar los resultados logrados con las metas previamente establecidas.

Además, otra clase de excusa es no querer arriesgarse a completar eficazmente los propósitos señalados ya que entonces sería esperable que en futuro deba esperarse un mejor desempeño respecto de lo originalmente propuesto. Una forma de justificar tal actitud es que no se quiere exponer al equipo a una suerte de potencial explotación y manipulación de parte de las autoridades organizativas.

Los líderes también pueden llegar a resistirse a exponer de antemano sus valores organizativos porque es algo difícil hacer las cosas de manera impecable. Esos valores y los propósitos consecuentes pueden ser de difícil evaluación. La organización puede carecer de los sistemas adecuados para recoger los datos necesarios que permitan una evaluación apropiada.

La cultura organizativa puede estar sesgada hacia la tarea de documentar los hechos o bien puede sentirse que tales actividades serán promotoras de una clase de cultura que debilita la confianza. Y finalmente, muchos líderes lisa y llanamente no saben cómo explicitar esos valores y establecer las metas consecuentes que son las más adecuadas y tienen un efecto motivador. Esto puede deberse a que no tienen acceso a los datos necesarios y/o que ellos no han sido entrenados para llegar a reconocer las características principales de los valores y los objetivos bien definidos (4).

¿CÓMO PUEDE GENERARSE UN ENTORNO ÉTICO EN UNA ORGANIZACIÓN?

Si bien es cierto que cada organización y sus líderes posees características peculiares y muy propias que hacen imposible ofrecer una guía general aplicable a todos los casos, se pueden destacar algunos elementos útiles y orientadores para que sirvan eficazmente en la definición final en base a una praxis propia y adecuada a las condiciones de contorno de cada una de ellas.

Para crear la clase de cultura que la organización desea establecer, primero se deben determinar los valores apropiados. Luego, comunicárselos a todos los miembros de dicha organización. Asimismo se debe ofrecer un programa eficaz para preparar a los miembros de la organización en el ejercicio de esos valores, documentando el desarrollo, la implementación y la ejecución del programa, resolviendo los incidentes potenciales y finalmente, verificando los resultados alcanzados. Si estos pasos se llevan a cabo apropiadamente, entonces los elementos presentados son de inestimable ayuda para que los líderes puedan reconocer el grado de efectividad del programa de tareas.

Existen algunas fases características en el desarrollo de una cultura ética corporativa y el plan de acción consecuente. A modo de ilustración podemos mencionar a cinco de ellas, que son (5):

1. Definición: Primero se debe determinar la posición que adopta la organización respecto de su cultura ética. O sea que es necesario definir y destacar qué valores necesitan ser adoptados. Y así, los líderes tienen que determinar que clase de organización ellos quieren tener y a partir de ello establecer el carácter y el perfil organizativo característico.

Naturalmente, este tipo de definición demandará de la asignación de los recursos que hagan falta para lograr los propósitos antes citados y la clase de mecánica operativa que se empleará para que, luego de haberlos establecido, se los mantenga vigente y actualizados.

2. Desarrollo Programático: Una vez que la compañía determina su localización en el espacio de la cultura ética, debe proceder a desarrollar un programa apropiado para dar los pasos apropiados para arribar a ese punto particular. Y así, puede pensarse en originar un "Código de Conducta" que represente fielmente los valores éticos ya establecidos durante la etapa definitoria. Este código debe ser tan simple como sea posible, basándose fuertemente en los valores escogidos. Los códigos no pueden cubrir todas las circunstancias y eventos que puedan darse, pero los principios sí pueden hacerlo. Y es aquí dónde toman relevancia los valores ya definidos.

También es importante que todos los miembros de la organización tomen conocimiento no sólo de los principios éticos definidos inicialmente sino también del desarrollo programático establecido.

3. Implementación del Programa: Es imprescindible que el programa sea comunicado de una manera amplia y eficiente a toda la organización para que resulte exitoso. Asimismo es necesaria una cierta dosis de reiteración del mismo. El Código de Conducta debe ser distribuido ampliamente y ofrecerle a todos los miembros de la organización un entrenamiento apropiado para que se lo comprenda bien. Pero además, hace falta que se verifique el grado de comprensión alcanzado en todos los niveles de la organización.

4. Redefinición y Modificación: Un vez completada la implementación inicial de los principales elementos componentes del programa, es necesario proceder a una revisión. Y así es necesario preguntarse si funciona bien, recoger la información que se ha ido generando al respecto, tomar en cuenta las sugerencias y aún las críticas acerca de este programa.

Las observaciones recibidas nunca deben generar reprimendas públicas ni avergonzar a ningún miembro de la organización, aún en aquellos casos en que pudiera haberse detectado alguna clase de violación al Código de Conducta. En base a la experiencia que se vaya acumulando y la información generada respecto del programa, se debe considerar la posibilidad de recurrir a alguna clase de redefinición de los principio éticos inicialmente establecidos y/o proceder a modificar el programa vigente.

5. Evaluación: Este proceso es más abarcativo que la redefinición y se lleva a cabo en forma menos frecuente, digamos una vez al año. Se puede llevar a cabo agregando algunas preguntas acerca del programa ético al cuestionario anual que se distribuye entre los miembros de la organización. Esto no sólo será de ayuda en al proceso de evaluación sino que también disminuirá los costos de recolección de tal información. La re-evaluación del programa y el mantenimiento de su vigencia es esencial para el estado de salud y la actualidad del mismo.

Es necesario tener en cuenta que la ética está referida a la gente y la manera en que ellos interactúan. Este tipo de programa no está reservado sólo a los miembros de menor categoría, sino debe extenderse a todos los componentes, cualquiera sea su posicionamiento jerárquico en la organización. También es necesario que la compañía se ocupe de mantener el sesgo ético a lo largo del tiempo y no permitir que ello decaiga, pues si así ocurriera las consecuencias seguramente serían negativas.

A tales efectos hace falta una apropiada asignación de recursos, un control de gestión permanente y la convicción de los líderes de la organización de que este tipo de programa redunda en beneficio de todos y permite avanzar sólidamente en el camino propio de aquella.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) T. Brake, The Global Leader. Critical Factors for Creating the World Class Organization, Irwin

Professional Publishing, Chicago, 1997, pp. 103-107.

(2) F. Hesselbein, M. Goldsmith & R. Beckhard, Editors, The Leader of the Future. New Visions,

Strategies, and Practices for the Next Era, Drucker Foundation, Future Series, Jossey-Bass Publishers,

San Francisco, 1996, pp. 111-117.

(3) M. F. Quintiliano, Institución Oratoria, CONACULTA, México, 1999, pp. 18,

(4) G. E. Huszczo, Tools for Team Excellence. Getting Your Team Into High Gear and Keeping It There,

Davis-Black Publishing, Palo Alto, California, 1996, pp.75-76.

(5)

Eduardo A. Castro

INIFTA, División Química Teórica, Departamento de Química, Facultad de Ciencias Exactas, UNLP, Suc.4, C.C. 16, La Plata 1900, Buenos Aires

Y Departamento de Ingeniería de la Producción, Facultad de Ingeniería, UNLP, Calle 1 y 47, La Plata 1900, Buenos Aires