Problemática general de la función de Producción y su actuación en el actual contexto competitivo

2. Cambio de actitudes y su capacidad de actuación estratégica
3. Principales tendencias actuales y futuras en torno a la función de Producción

 Palabras clave: Competitividad; estrategia de producción; función de Producción & Operaciones

Tipo de trabajo: Teórico (Journalistic)

Problemática general de la función de Producción y su actuación en el contexto competitivo actual.

Cambio de actitudes y su capacidad de actuación estratégica.

Al enfrentarse a presiones competitivas cada vez más fuertes, las empresas tienen una mayor necesidad de coordinar las actividades de sus funciones principales en una estrategia coherente que integre todas y cada una de las perspectivas funcionales. Aún así, casi no lo hacen, y la realidad parece ser otra. No toman en cuenta todas las contribuciones funcionales necesarias para generar acciones exitosas. Una omisión muy común y significativa es la relacionada con la producción y las operaciones. Una característica típica del análisis estratégico es que las funciones individuales dominan los resultados estratégicos de las empresas. Esto en parte, tiene su origen en la historia, tal y como se puede apreciar en el Cuadro 1.

Cuadro 1. Cambios en el papel dominante de las funciones gerenciales en el

planteamiento de la estrategia de la empresa

De cualquier manera, el resultado es que el planteamiento de la estrategia empresarial no comprende las dimensiones de todas las funciones clave y la interrelación que existe entre éstas (Hill, 1997). Los documentos empresariales que se recopilan muchas de las veces suelen ser sólo afirmaciones estratégicas de las funciones que se preparan de manera individual, sin diferencias de opiniones acerca de cómo estas perspectivas clave se interrelacionan. El punto central del planteamiento estratégico es la necesidad de identificar el nivel de coincidencia o falta de ésta entre las estrategias funcionales. Sólo así se podrán reconciliar las diferencias y llegar a estrategias bien pensadas, articuladas y coordinadas, de manera tal que todas las áreas implicadas clave correspondan y la respalden. Este intercambio es la esencia del planteamiento estratégico; sin él y dada la naturaleza dinámica de los mercados actuales, las empresas se encuentran en una desventaja cada vez mayor.

Al plantear una estrategia, muchas empresas no cuentan con la forma y en ocasiones, ni la disposición, de incorporar algunas de las perspectivas funcionales necesarias para determinar una respuesta estratégica apropiada. Tal es el caso de la perspectiva productiva. Al tiempo que la mayor parte de las empresas reconocen la necesidad de adoptar las perspectivas de mercado e identificar las limitaciones financieras, pocas incluyen las perspectivas críticas de la administración de operaciones. Si bien la función de producción, tal y como se pudo observar en el anexo anterior, recibió una atención privilegiada en los inicios de la industrialización, más adelante dejó de ser crítica y la alta dirección de la empresa la relegó a un segundo plano.

Tradicionalmente la función productiva se ha venido contemplando bajo un punto de vista muy técnico, y especialmente a nivel académico, con un enfoque optimizador dominado por la Investigación Operativa (J.A.D. Machuca et al., 1998). Ha solido imperar un enfoque analítico que aún se encuentra con demasiada frecuencia, e incluso una insuficiente consideración de sistema abierto para el área productiva, a la cual por otra parte, la alta dirección no dedicaba especial interés. Si bien estos planteamientos se pudieron mantener durante cierta etapa histórica, hace bastantes años que dicha concepción es insostenible, siendo necesario un cambio radical de orientación.

Desgraciadamente, durante los años 60´s e incluso 70´s pocos directivos y empresas occidentales se dieron cuenta de la importancia que puede tener el área productiva y las decisiones que en ella se toman. Pocos pensaron en utilizarla como instrumento competitivo, a pesar de que como la realidad ha demostrado posteriormente, dicha función representa una de las bases más sólidas para obtener una ventaja competitiva sostenida. También se ha comprobado con consecuencias fatales para muchas empresas, que cuando la dirección de operaciones es inadecuada y limita las posibles opciones estratégicas, puede arrastrar al fracaso empresarial; no en vano, y especialmente en las empresas fabriles, el área productiva absorbe la parte más importante de los costes e inversiones, aproximadamente del 70 al 80 por ciento de todos los costes en que incurre la empresa, abarcando gran parte, si no es que todos los costes directos (empleados y materiales) y una parte de los costes indirectos que se encuentran en su jurisdicción. (Hill, 1997; Huge y Anderson, 1989; Domínguez et al., 1998). Como ya señalaba Skinner en 1969, «la función de Operaciones es como una herramienta de doble filo: o es una arma competitiva o es un lastre empresarial, pero raras veces es neutral».

En la mayoría de las empresas el desarrollo estratégico se ha basado (y aún todavía se basa) en aspectos relacionados con el área de Marketing, sin introducir a la función de Producción en el debate, pues se le consideraba hasta hace poco básicamente operativa. Se suponía erróneamente que esta última era capaz de seguir, sin necesidad de cambios significativos, los distintos caminos marcados por la estrategia corporativa. El consiguiente fracaso empresarial o la rápida pérdida de posiciones competitivas ha resaltado, por desgracia demasiado frecuente, el error de dicho enfoque. En la actualidad, muchas son las empresas que aún consideran la producción como una actividad residual, eminentemente técnica, carente de perspectiva estratégica, con unos objetivos concretos a alcanzar, y cuya responsabilidad compete únicamente a los directores de fábrica, a pesar de que dicha función está vinculada con el grueso de la mano de obra, costes e inversiones de la empresa. Hay quienes aún la consideran como un sistema cerrado y optimizable, sin relación directa y estratégica con las restantes funciones, y donde la eficiencia es su variable clave y la reducción de costes su manifestación operativa.

Esta concepción de la producción está plagada de mitos y suposiciones entre las que se pueden citar: a) la dirección de la fabricación es fundamentalmente responsabilidad de los ingenieros, b) las decisiones relativas a la mecanización de la fábrica son una tarea de los ingenieros industriales y de los especialistas en investigación operativa, c) la aproximación de sistemas y un alto nivel de conceptualización son sustitutos importantes de la experiencia y de los conocimientos, y d) el criterio principal para evaluar la actuación de la empresa es la eficiencia y el coste (Skinner, 1978; Fernández, 1993) y así mismo la principal herramienta para medir el rendimiento global es la contabilidad de costes.

Este planteamiento tradicional de la actividad productiva es cuestionable ya que supone ignorar las potencialidades de la capacidad tecnológica empresarial y las ventajas que de ella pudieran derivarse. Así, es muy frecuente que los directivos sepan muy poco sobre los aspectos técnicos de los productos que elabora su empresa y de los procesos necesarios para fabricarlos. Esto les hace vacilar cuando deben asumir riesgos, ya que sentirán la necesidad de justificar todas y cada una de sus actuaciones a causa de su inseguridad (Morita, 1987). La situación precedente es particularmente grave en una época como la actual, plagada de cambios tecnológicos y económicos.

La evolución tecnológica modifica, cada vez con más intensidad los gustos, preferencias y necesidades de los consumidores, pero también la forma en que estos serán satisfechos, lo que devuelve y ratifica la importancia de la función de producción dentro de la definición estratégica de la empresa. La competencia ha variado y también deben hacerlo las respuestas de la empresa, la cual debe modificar su actuación de manera que sus elementos internos y externos se integren en una estrategia común. Se trata, en fin, de que la empresa desarrolle nuevas potencialidades, que le confieran la capacidad suficiente para adaptarse a los cambios medio ambientales e influir, si es posible, sobre ellos.

Ante esta situación, la función productiva debe convertirse en una variable competitiva fundamental para la organización (Hayes y Wheelwright, 1984), al menos en igualdad de condiciones con las otras actividades funcionales de la misma. La función productiva, en suma, ha de recibir una atención, si no prioritaria, similar a la del resto de áreas funcionales, lo que redundará en una mejora de la competitividad general de la compañía. Para ello, la recuperación de la producción como fuente de ventajas competitivas, deberá ir acompañada por un cambio en la selección y formación de los directivos y del personal operativo de la empresa. Ahora bien, es preciso destacar que el reconocimiento de la POM (Production and Operations Management) como actividad generadora de ventajas competitivas sólidas y sostenibles no ha empezado en esta década ni ha sido asimilada de igual manera por los empresarios de los diferentes países y compañías. Hace ya casi 35 años, algunas empresas japonesas reconocieron el papel crítico de la Dirección de Operaciones en la consecución de sus objetivos competitivos. El despertar en occidente vino posteriormente de la mano de la creciente e imparable globalización económica la que ha llevado la competitividad a niveles desconocidos en el pasado. La penetración asiática en mercados tradicionalmente dominados por empresas europeas y norteamericanas (tales como automoción, acero, y electrónica de consumo) constituyó fuentes de alarma que activaron cambios de actitudes en los empresarios occidentales.

Coincidimos con numerosos autores, tales como Hayes, Wheelwright y Clark (1988), en que son muchas las empresas que han descubierto como, frecuentemente, el «arma secreta» de sus temibles competidores no estaba basada en una mayor potencia comercial o una superior fuerza financiera, sino en la capacidad para elaborar sus productos de una forma más eficiente, más fiable y más precisa. Así mismo durante la pasada década de los 80´s, el desempeño estratégico de la POM estaba recibiendo una atención creciente debido al reconocimiento de su contribución potencial a la mejora de la posición competitiva de las empresas e industrias.

Un equipo de investigadores del MIT (Massachussets Institute Technology) después de estudiar y analizar ocho sectores industriales concluía que la recuperación de la industria norteamericana habría de pasar por un cambio profundo en la manera de entender y orientar la fabricación, de forma que las empresas tenían que evolucionar desde utilizar la fabricación como una herramienta operativa hasta diseñar e implementar una estrategia de fabricación adecuada (Derouzos, Lester y Solow, 1989; citados por Martínez, 1992). Muchas empresas entendieron muy bien el mensaje (IBM, General Motor, Ford, Motorola, Hewlett-Packard, Black & Decker, Tektronix, 3M, Intel, Honeywell, Harley-Davidson, John Deere, Eaton, Xerox, GE, Apple, Texas Instruments, Digital Equipment Corp.,etc) y se han convertido en empresas de excelencia en fabricación o «World Class Manufacturing». Esta misma preocupación ha prevalecido durante la pasada década y media en empresas japonesas y alemanas que han alcanzado una posición de privilegio en el mercado global a través de la fabricación (Toyota, Volkswagen, Honda, Nissan, BMW, Sony, Daimler-Benz). Los japoneses en particular han creado nuevos mercados y excelentes productos a través de un mayor compromiso de recursos al área de producción, pero sobre todo por la integración que han logrado entre fabricación y el resto de la organización.

Existen una serie de factores externos que están motivando que las empresas industriales concedan cada día más importancia al área de fabricación (POM). El incremento de la competencia globalizada, el desarrollo de las nuevas tecnologías, los cambios dinámicos en los mercados, etc…., son factores actuales que, afortunadamente, están produciendo cambios y mejoras en la función de fabricación.

Principales tendencias actuales y futuras en torno a la función de Producción.

Durante la última década se presenciaron cuatro tendencias principales que continuarán teniendo un impacto significativo en las empresas manufactureras.

La primera tendencia, es que fabricación tiene que enfrentarse a un entorno cada vez más global (De Meyer y Wittenberg-Cox, 1994). Para algunas empresas esto significa competir directamente con las empresas líderes en el mercado internacional. Para otras, las implicaciones de un entorno global incluirán la de ajustarse a normas y estándares globales, a las especificaciones de nuevos mercados, a nuevas legislaciones comerciales, así como a las necesidades locales de cada producto y región. Sin embargo, para todos los fabricantes será preciso adoptar una visión más global que la que ha caracterizado hasta ahora a la función de producción /operaciones, para poderse comparar con los competidores mundiales. Ello supone disponer de información de primera mano sobre las mejores prácticas y métodos de fabricación mejorados de otras empresas punteras y sobre la tecnología de proceso que estén desarrollando los proveedores. La globalización de la fabricación plantea también cuestiones específicas relacionadas con la gestión de redes de plantas internacionales, redes logísticas mundiales, la organización internacional de la producción, etc.

La segunda tendencia observada es una demanda constante de mejora en el área de fabricación. La adopción de nuevas tecnologías y técnicas de gestión que durante finales de los 80`s y la década de los 90´s constituyeron un diferencial de competencia entre las empresas, serán en la próxima década simplemente un factor obligatorio para permanecer en el mercado. Los principios de la simplificación, el justo a tiempo, el hacerlo bien a la primera, la competencia basada en el tiempo, etc., serán nociones básicas de fabricación en la próxima década que recién comienza, pero no aquello con lo que la empresa pueda situarse por delante de sus competidores. Según Martínez (1992) la implicación de esta tendencia para las organizaciones es que no van a existir, a priori, unos principios de fabricación fijos que generen ventaja competitiva, sino que estas, están obligadas a seguir un proceso de mejoramiento continuo.

Algunos autores consideran incluso, que una empresa que en un momento dado haya alcanzado la denominada excelencia en fabricación, podrá encontrarse en una situación no mejor a la de la media de las empresas del sector, a menos que desarrolle su propio programa continuo de mejora. Las empresas líderes del sector se convertirán así en puntos de referencia (benchmark) que establecerán los principios mínimos de fabricación competitivos, mientras que cada empresa en sí tendrá que luchar por mantener su ventaja competitiva en las dimensiones que haya elegido para diferenciarse de los competidores.

Una tercera tendencia muy importante para las nuevas organizaciones de fabricación es el incremento de la formación del personal y el contenido científico de la fabricación. La función productiva se ha caracterizado tradicionalmente por su contenido empírico / práctico y sus actuaciones se han derivado del trabajo interno siendo reacias a admitir cambios provenientes del exterior. A lo largo de las dos décadas pasadas, se han generado una serie de programas de mejoras en fabricación, tales como el control estadístico de procesos, la puesta en práctica de círculos de calidad, la flexibilidad en el crecimiento cualitativo, el análisis del valor, fabricación integrada por ordenador, sistemas de entregas just-in-time, fabricación orientada al cliente, competitividad basada en el tiempo, etc., y todos estos programas y métodos han tenido algo en común: ninguno ha sido creado por académicos, todos se han derivado de la propia experiencia práctica y actividad continuada de empresas punteras. Tal y como expresan De Meyer y Wittenberg-Cox (1994) este hecho hace reflexionar al mundo académico; tal vez hubiera sido imposible diseñar este tipo de programas en un despacho mediante análisis formal, la mayor parte de ellos han crecido orgánicamente derivándose de la experimentación práctica y nunca han seguido un camino claro. Nótese el caso del sistema kanban de Toyota el cual es resultado de muchos años de experimentación para lograr ser la envidia de muchos fabricantes actuales.

En la situación competitiva actual las nuevas tecnologías precisan de una mayor habilidad, capacidad de asimilación y conocimientos en el personal para poder realizar y desarrollar mejoras e innovaciones propias y obtener así una marcada diferenciación con los competidores. Esta nueva tendencia implica que la empresa debe ahora enfatizar más que nunca en la formación del personal de fabricación, la contratación de personal cualificado, el intercambio con instituciones y departamentos universitarios y en el desarrollo interno de programas de experimentación continua que propicien la creatividad, la innovación y se reflejen en un aprendizaje incremental.

La cuarta tendencia radica en la necesidad de lograr unos valores elevados de interdependencia de la función de fabricación con su entorno: clientes, proveedores y con el resto de las funciones de la empresa. Más que nunca se precisa la eliminación de los filtros y barreras que impiden a fabricación estar en contacto directo con su entorno tanto interno como externo. Para lograr esta integración se hacen necesarias varias medidas, principalmente de tipo organizativo, que modifiquen la actual estructura y la modalidad de relaciones entre la función productiva con su entorno. Por supuesto que la alta dirección es la principal responsable de facilitar que este cambio se pueda llevar a efecto.

Creemos, sin lugar a dudas, que evidentemente ha resurgido el interés por la dirección de producción y operaciones, la cual ha vuelto a ocupar una posición decisiva en los negocios actuales de las empresas. Las presiones competitivas por obtener mayor calidad, competencia basada en el tiempo y fabricación global han demostrado que es vital una dirección excelente de la función de operaciones para la supervivencia de la empresa. La gerencia de operaciones es, en la actualidad, un área de alcance muy amplio, que abarca desde la fabricación automatizada hasta el servicio de contacto próximo con los clientes. Ahora es necesario que toda buena formación empresarial incluya en su programa el conocimiento de la función de las operaciones.

Bibliografía

• De Meyer, A. & Wittenberg-Cox, A. (1994), Nuevo enfoque de la Función de Producción, Folio, Barcelona.
• Domínguez Machuca, J.A.; García González, S.; Domínguez Machuca, M.A.; Ruiz Jiménez, A. & Álvarez Gil, María José (1998), Dirección de Operaciones: aspectos estratégicos, McGraw-Hill de España S.A., Madrid.
• Fernández, E. (1993). Dirección de la Producción. Fundamentos estratégicos. Civitas, Madrid.
• Hayes, R.H. & Wheelwright, S.C. (1984), Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing, John Wiley & Sons, NY.
• Hayes, R.H.; Wheelwright, S.C. & Clark, K.B. (1988), Dynamic Manufacturing: Creating the Learning Organization, Free Press, NY.
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• Skinner, W. (1978), Manufacturing in the Corporate Strategy, John Wiley, NY.
• Derouzos, M., Lester, R. & Solow, R. (1989), "Made in America. Regaining the Productive Edge", MIT Press, Cambridge, M.A.
• Morita, A. (1987), Made in Japan, Versal, Barcelona.

DATOS DEL AUTOR

Santiago Ibarra Mirón

Ingeniero Industrial por la Universidad Central de Las Villas.

Diploma Europeo en Administración y Dirección de Empresas.

Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de Barcelona, España.

Doctor (PhD) en Ciencias Técnicas por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).