El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestión (página 2)

Problemas tradicionales de la gestión y su solución en el CMI

Kaplan y Norton desarrollaron el más conocido de los modelos del Cuadro de Mando Integral y el que más aceptación ha tenido hasta el momento.Se les considera la autoridad más reconocida mundialmente en materia de control de gestión.

Su modelo pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo desde cuatro perspectivas vitales: finanzas, clientes, procesos internos, formación y crecimiento.

Cuadro I

Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Existe una visión y una estrategia explícita en la base de las cuatros perspectivas y para cada una de ellas se formulan metas estratégicas, indicadores, metas especificas y planes de acción.

La visión se hace explícita y compartida, se comunica en términos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. Del seguimiento resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visión. Este proceso de aprendizaje enfatiza la interrelación de los diferentes indicadores.

Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser fieles. Si tienen que ser fieles, proporcionémosles un buen servicio. Para lograr un buen servicio necesitamos procesos adecuados y que funcione bien. Para el buen funcionamiento debemos desarrollar la información de nuestros trabajadores.

Cuadro II

Descripción del Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton)

• Perspectiva financiera:

Define la actuación esperada en virtud de la estrategia materializada en los objetivos financieros reclamados por los empresarios, tales como la maximización de los beneficios y del valor de la empresa, al propio tiempo, el enfoque económico financiero debe aglutinar al resto de los objetivos e indicadores de las otras perspectivas . Desde este punto de vista han de considerarse los objetivos de crecimiento de las empresas, clientes o mercados, siempre vinculados a la evolución de los resultados y sin perder de vista el comportamiento del capital de trabajo y la liquidez. Los requerimientos de financiación y liquidez derivados de la política de inversiones inciden directamente en el análisis y control financiero.

• Perspectiva del cliente:

Analiza los segmentos de clientes y mercados donde se van a comercializar los productos, repercutiendo en la determinación de las cifras de venta y sus respectivos ingresos, recogiendo las estrategias de marketing, operaciones, logística, productos y servicios. Las preferencias de los clientes en relación con las variables de precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones o utilidad han de ser explicadas dentro de los objetivos propios de las estrategias de mercado. Los indicadores seleccionados pondrán de manifiesto la educación de la estrategia con variables tales como la cuota de mercado, la evolución del número de clientes, su nivel de satisfacción, la rentabilidad obtenida de ellos, la puntualidad en las entregas, la calidad de los productos o su precio de venta.

• Perspectivas de procesos internos.

Pretende explicar las variables internas consideradas como críticas, así como, definir la cadena de valor generado por los procesos internos de la empresa. Será preciso llevar a cabo el análisis de la innovación de modo que partiendo de la identificación de las necesidades y demandas de los clientes, se desarrollen las soluciones idóneas para su satisfacción. Los procesos operativos, desde la recepción del pedido del cliente hasta la entrega del producto al mismo, vienen controlado por los indicadores de calidad, tiempo de ciclo, costos y análisis de desviaciones. Esta perspectiva finaliza con el servicio postventa que garantiza la adecuada atención y mantenimiento del cliente.

• Perspectivas del aprendizaje y crecimiento.

Permite analizar la capacidad de los trabajadores para llevar a cabo los procesos de mejora continua, la actuación de los sistemas de la información y el clima organizacional que posibilite la motivación, la delegación de responsabilidades, la coordinación del proceso de toma de decisiones y la coherencia interna de los objetivos. La satisfacción de los trabajadores y su fidelización constituyen las premisas indispensables para el incremento de la productividad y la mejora continua del sistema. Las actividades y expectativas del personal han de estar alineadas con los objetivos generales de la empresa, de modo que el logro de las metas personales establecidas para los trabajadores vaya paralela al grado de consecución de la estrategia.

De este modo, el Cuadro de Mando Integral ha de permitir medir los resultados de la gestión en relación con los activos intangibles mediante los inductores de la actuación que permiten conocer de forma anticipada la evolución de la actividad en relación con la estrategia adoptada. Será preciso, para ello, desarrollar una serie de indicadores tanto financieros como no financieros que faciliten una visión clara y pronta de la situación en todo momento.

Los indicadores seleccionados sirven para llevar a cabo el seguimiento y la evaluación periódica de las variables claves que interesa controlar, el tiempo que reflejan la posición de la entidad en relación con los referentes internos y externos. Al propio tiempo posibilitan la visión de la empresa en su aspecto estático, (conocimiento de la situación en el momento en que se efectúa el análisis) y dinámica( estudio de la evolución en el tiempo de las variables consideradas).

La comparación de los resultados obtenidos con los previstos constituye el motor de arranque de las acciones de mejora o corrección a emprender.

La correcta selección de los indicadores reviste particular importancia, ya que estos han de explicar las razones del éxito o fracaso de la empresa, así como el impacto de las variables analizadas sobre los resultados. Además deben servir de alarma para poner en marcha acciones correctoras inmediatas ante determinados cambios detectados, para ello, los indicadores, han de ser asequibles y de fácil medida.

Tanto el clima laboral, como la satisfacción de los clientes y la calidad de la producción constituyen factores estratégicos claves. En la práctica será preciso diseñar oportunos diagramas de causa-efecto que establezca el vínculo entre los objetivos estratégicos o la misión de la empresa, los factores claves y los indicadores que informen acerca de la creación de valores para los clientes.

• Diseño del Cuadro de Mando Integral. Diseño de los objetivos.

La elaboración del Cuadro de Mando Integral se inicia con la correcta planificación de los objetivos estratégicos y la adecuada definición de los factores claves que van a marcar la pauta de actuación y control a medio y largo plazo. Paralelamente debe existir y de hecho suele darse una alineación de los objetivos estratégicos planteados hacia aquel que representaría la máxima aspiración de la empresa. Así dicho objetivo primordial se despliega en abanico a través del planteamiento de otra serie de objetivos prioritarios de segundo rango y que a su vez se correlacionan con los objetivos parciales por departamentos o áreas específicas de actividad.

La elaboración de diagramas de causa-efecto permite en un primer momento enlazar el entramado de objetivos orientados a la meta última y posteriormente desarrollar el sistema de indicadores vinculados a aquellos. El sistema de objetivos debe mostrar en la medida en que sea factible esta vinculación causal de los mismos.

• Diseño del sistema de indicadores.

La selección del conjunto de indicadores adoptados a los objetivos estratégicos previamente establecidos constituye un proceso laborioso, ya que el indicador ha de recoger con precisión el contenido del objetivo buscando la relación de causa-efecto entre ambos. Los indicadores, además de medir los resultados obtenidos deben facilitar la búsqueda de causas de ineficiencia y apuntar la orientación a seguir para la resolución de los problemas. Por otra parte, las fuentes de información requerida para su elaboración han de estar disponibles y ser de fácil accesibilidad.

A continuación relacionamos algunos de los indicadores más relevantes en relación con las perspectivas comentadas anteriormente, los cuadros de mando han de adaptarse al nivel de decisión para el que se diseñan, siendo distinto, como cabe suponer el de la dirección general de la empresa, que aquel que sirve de soporte decisional para un departamento o área concretos de la entidad. Cada departamento deberá prestar una atención especial a los indicadores que más relacionados están con su actividad. No se debe perder en ningún momento la visión global de la empresa, poniendo de manifiesto como los indicadores más importantes se alinean con la estrategia general de la misma.

a) Perspectiva Financiera

Aquí será preciso partir de los indicadores tradicionales de liquidez, solvencia, eficiencia y rentabilidad.

Liquidez y Solvencia

– Solvencia a Corto Plazo = ____Activo Circulante____

Pasivo Circulante

– Liquidez Inmediata = ____Activo Circulante-Inventarios____

Pasivo Circulante

– Solvencia a Largo Plazo = ____Activo Total____

Recursos Ajenos

-Tesorería = ____Efectivo____

Pasivo Circulante

Eficiencia Operativa

– Rotación del Activo = ____Ventas Netas____

Activo Total

– Rotación del Activo Fijo = ____Ventas Netas____

Activo Fijo

– Rotación de Inventarios = ____Ventas Netas_____

Inventario Promedio

Rentabilidad Económica.

*BAIT / Activo Total

*Beneficio antes de intereses e impuestos

Rentabilidad Financiera.

– ____*Bai ________

Recursos Propios

* Beneficio antes de impuestos

– ____Cash Flow_______

Recursos Propios

Rentabilidad sobre ventas.

– __Utilidad Bruta___

Ventas

– __BAIT___

Ventas

– __BAT___

Ventas

Autofinanciación.

– Autofinanciación sobre ventas = ____Utilidad Neta + Amortizaciones ____

Ventas

– Autofinanciación sobre activos = ____Utilidad Neta + Amortizaciones ____

Activo Total

Perspectiva de los clientes.

• Cuota de mercado.
• Evolución de los clientes.
• Estructura de los clientes.
• Satisfacción de los clientes.
• Retención de los clientes.

Asimismo son relevantes los indicadores relativos a:

• Los atributos de los productos y servicios: precios, tiempo de entrega, calidad.
• La relación de los clientes.
• La imagen y prestigio de la empresa.
• La creación de valor para el cliente.

Perspectiva de los procesos internos.

• Rendimiento o eficiencia: Consumos incurridos en los productos.
• Economía: Costo unitario
• Productividad o Eficacia: Medida del grado de cumplimiento de los objetivos.

Perspectiva de la formación y crecimiento.

Formación

• Nivel salarial/ salario medio
• Grado de calificación del personal
• Satisfacción de los trabajadores
• Nivel de ausentismo de los trabajadores
• Productividad de los trabajadores
• Nivel de seguridad e higiene en el trabajo (Numero de accidentes laborales)
• Estabilidad de los trabajadores

Crecimiento

• Diseños de nuevos productos y de productos enriquecidos
• Inversión en crecimiento de la explotación
• Sistema de tratamiento de la información
• Sistemas de distribución de la información
• Inversiones en investigación y desarrollo
• Horas dedicadas a la investigación y desarrollo
• Resultados de la investigación y desarrollo
• Porciento de nuevos productos lanzados al mercado
• Acciones de protección al medio ambiente

El sistema de control.

Un buen sistema de control parte de la correcta definición de los presupuestos vinculados a cada una de las magnitudes previamente definidas como variable objeto de control especifico. La recogida de información ha de llevarse a cabo de forma rápida, sencilla y en tiempo oportuno, de modo que el análisis de las desviaciones y sus causas, así como las posibles acciones correctoras puedan desplegarse de forma eficaz. De igual modo, será preciso establecer un sistema de control de la efectividad de las modificaciones implantadas.

Un sistema integrado de control ha de tomar en consideración los siguientes aspectos:

• Definición de las variables objeto de análisis en cada área (factores clave e indicadores).
• Cuantificación de las variables.
• Comparación de los valores reales obtenidos con las previsiones y objetivos.
• Análisis de las causas de las desviaciones.
• Solución de las desviaciones.

El control integrado de gestión, mediante la utilización del cuadro de mando integral, facilita la búsqueda de productos con mayor valor añadido, la consecución de los objetivos de aumento de eficiencia, productividad y rentabilidad, la optimización del rendimiento de los factores y del proceso productivo en su conjunto, la obtención de la calidad total, particularmente en lo relativo a la atención a los clientes, así como la evaluación de la actuación de las personas.

CONCLUSIONES

La necesidad de la implantación del cuadro de mando integral se manifiesta, reportando los siguientes beneficios:

• Define y clarifica la estrategia.
• Suministra una imagen del futuro mostrando el camino que conduce a él.
• Comunica la estrategia a toda la organización.
• Permite alinear los objetivos personales con los departamentales.
• Facilita la vinculación entre el corto y el largo plazo.
• Permite formular con claridad y sencillez las variables más importantes objeto de control.
• Constituye un instrumento de gestión.

El cuadro de mando integral no es un documento único, se han de elaborar diferentes cuadros adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de decisión de la empresa.

El cuadro de mando integral no es un modelo estático, su carácter dinámico se evidencia, cuando al cuestionar la validez de la estrategia actual, surge otra, que puede responder más rápidamente ante las nuevas situaciones que se origina en su entorno.

La adopción del CMI se debe apoyar en los sistemas de control de gestión (entre otros, contabilidad y presupuesto)porque por sí solo no podrá promover las modificaciones necesarias para su factibilidad.

BIBLIOGRAFÍA

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• Lopez Viñeglas A- El Cuadro de Mando y los Sistemas de Información para la gestión empresarial AECA.
• Sitio Web: http://www tablero. decomando.com/ampro
• Sitio Web: http://www people.hbs edu/Kaplan
• Sitio Web: de mando.unizer.es

Msc. Francisco Martínez Fernández

Profesor Auxiliar e Investigador

Centro Universitario de Guantánamo

Km 1 ½. Carretera a Santiago de Cuba