La máquina que cambió al mundo

Resumen de ejecutivo

Este libro enfoca un nuevo concepto de producción llamada AJUSTADA. Hace comparaciones con la producción en masa y la producción artesanal.

El término AJUSTADA es debido a que utiliza menos de todo en comparación con la producción en masa – la mitad del esfuerzo humano en la factoría, la mitad de espacio en la fabricación, la mitad de inversión en herramientas, la mitad de horas de trabajo de ingeniería para desarrollar un producto nuevo en la mitad de tiempo. También requiere mantener mucho menos de la mitad de existencias, fabrica con mucho menos defectos y produce una variedad de productos mayor y creciente.

La diferencia más notable entre producción en masa y ajustada reside quizás en sus objetivos finales. Los productores en masa se plantean un objetivo limitado – bastante bueno – que se concreta en un número de defectos aceptable, un nivel máximo de existencias aceptable, una estrecha gama de productos estandarizados, hacerlo mejor, argumentan, costaría demasiado o excedería a las capacidades humanas. En cambio, los productores ajustados ponen su mirada explícitamente en la perfección: reducción continua de costes, cero defectos, existencias cero e infinita variedad de productos.

Por otro lado, el productor artesano emplea a trabajadores muy cualificados y herramientas sencillas, aunque flexibles, para hacer exactamente lo que el cliente pide.

La industria de las industrias se encuentra en transición

Actualmente la industria de fabricación de automóviles sigue siendo la mayor actividad manufacturera del mundo, no sólo porque son una parte importante en la vida diaria del ser humano, sino por ser ¨ después de la Primera Guerra Mundial ¨, sacaron al mundo de la producción artesanal, que venía siendo lo más importante durante décadas, sino que le ofrecieron otra alternativa para sacarlo de la escasez de capacidad de producción, con la producción ajustada, mostrándose la transición en las etapas.

Los orígenes de la producción ajustada ¨ 1915 ¨, como cualquier filosofía tuvo sus orígenes basados en la mejora continua de lo actual, en Japón., donde los principios eran la base… el objetivo estaba basado en producir en masa basándose en perfeccionar mano de obra, calidad en materia prima, fuerte organizacional, diseño de nuevas herramientas, variedad de productos; todo esto sustentado en una gran cantidad de inspección al final del proceso y en la ejecución de este.

El apogeo de la producción en masa : América en 1955

El año 1955 estaba llegando el sistema en EE.UU., cuyas dimensiones de penetración, siendo la gloria de este alcance.. efímera, ya que en 1955 también fue el año de decadencia, dando lugar a debilidad en la vanguardia hasta ese momento existente. Esto sucede porque la producción en masa se había convertido en una modalidad por todo mundo.

El ascenso de la producción ajustada

EIJI, TOYOTA y OHNO tardaron más de veinte años de esfuerzo constante en poner en práctica totalmente todo este conjunto de ideas, incluido el JUST-IN-TIME, en la cadena de montaje de TOYOTA. Al final triunfaron con extraordinarias consecuencias para la productividad, la calidad del producto y la responsabilidad en el cambio de la demanda del mercado.

Es fácil cometer errores en la organización del proceso de manera que los resultados globales sean misteriosamente menores que la suma de las partes. Las compañías de producción en masa tratan de resolver el complejo problema dividiendo la labor en trozos pequeños entre muchos ingenieros con especializaciones muy específicas.

El mercado comenzó a fragmentarse en muchos segmentos de productos. Todos estos cambios eran una bendición para el sistema de producción de TOYOTA: Los consumidores comenzaron a informar de que la característica más importante de su coche o su camión era la fiabilidad.

Con la llegada de un montón de coches "NICHO" Japoneses, tales como el HONDA NS-X, los japoneses pueden ser capaces de hacer lo que nunca pudieron conseguir las firmas de producción en masa: atacar a los productores supervivientes del "NICHO", basado en la artesanía, tales como ASTON MARTIN y FERRARI, para hacer que todo el mundo entre en la edad de la producción ajustada.

TOYOTA estaba decidida a no perder nunca un comprador antiguo y podía reducir al mínimo la posibilidad de que ocurriere esto viabilizando los datos de su base de datos de consumidores para predecir lo que iban a desear los compradores cuando cambiaran sus ingresos, el tamaño de sus familias, sus modos de conducir y sus gustos.

Al contrario que los productores en masa, que centraban la investigación sobre la evaluación del producto y otras encuestas en compradores seleccionados al azar, compradores que guardan poca lealtad a las marcas, TOYOTA iba directamente a sus antiguos clientes a la hora de planificar un producto nuevo. A los clientes antiguos se les trataba como miembros de la familia TOYOTA y la lealtad a la marca se convirtió en una característica sobresaliente del sistema de producción ajustada de TOYOTA.

Organización de la fábrica

Si queríamos ver todas las diferencias existentes entre la producción ajustada y la producción en masa a nivel de planta, teníamos que comparar plantas que estuviesen en pleno funcionamiento. Encontramos en la planta lo que habíamos esperado encontrar: un entorno clásico de producción en masa lleno de disfunciones.

Comenzamos examinando las navas próximas a la cadena de montaje. Estaban abarrotadas de lo que llamamos trabajadores indirectos, trabajadores en camino de relevar a compañeros, reparadores de maquinaria en ruta para solucionar un problema, personal de limpieza, personas que llevan piezas.

Ninguno de estos trabajadores añade valor alguno realmente y las compañías pueden encontrar el modo de hacer las cosas de otra manera. Cerca de cada puesto de trabajo había montones de piezas. Por todas partes había cajas y otros materiales de envoltorio.

El trabajo estaba distribuido de forma desigual pues algunos trabajadores corrían localmente para mantener el ritmo y otros tenían tiempo para fumar o incluso para leer el periódico (Factoría Framinghan de GM). Las diferencias entre TAKAOKA y FRAMINGHAN son sorprendentes para cualquiera que entienda la lógica de la producción ajustada. Para empezar, no había casi nadie en las naves.

No había ejércitos de trabajadores indirectos, tan visibles en GM y prácticamente todos los trabajadores que estaban a la vista añadían realmente valor al coche. TOYOTA cree debe haber el menor espacio posible entre los trabajadores a fin de que sea más fácil la comunicación entre ellos y no haya sitio para acumular respuestas.

Al estudiar las plantas Japonesas en Norteamérica, encontramos más o menos lo que habíamos supuesto. Su rendimiento medio es casi comparable al de la planta Japonesa en términos de calidad, pero se queda atrás en un 25% en términos de productividad. Creemos que estas diferencias se deben particularmente al hecho de que las plantas Japonesas en Norteamérica están aún en un punto muy temprano de la curva de aprendizaje de la producción ajustada.

La auténtica planta ajustada tiene dos características organizativas claves transfiere el máximo número de tareas y responsabilidades a los trabajadores que realmente añaden valor al coche en la cadena y ponen en marcha un sistema para detectar defectos por el que se busca rápidamente la causa última de cualquier problema, una vez descubierto. Esto significa, a su vez, trabajo en equipo entre los trabajadores de la cadena y un sistema que hace posible que todos en la planta respondan rápidamente a los problemas y entiendan la situación global de la planta.

La producción en masa es simplemente la producción ajustada, regida por el manual de reglamento, de manera que nadie tome iniciativas ni se responsabiliza para que el sistema mejore continuamente.

La relación con los clientes

Para ver la distribución ajustada como es debido, no podemos comenzar con una perspectiva estrecha de reducción de costes, que es el enfoque normal occidental, en el que el éxito se mide por factores tales como el numero de ventas efectuadas por cada vendedor al mes. En lugar de ello, debemos verla como un componente esencial de todo el sistema de producción ajustada.

Las instalaciones de un concesionario automovilístico típico en casi cualquier país occidental costa de una gran superficie de aparcamiento en la que un gran numero de coches nuevos acumulan polvo y elevan los costes de los intereses financieros. El personal de ventas , que trabaja en función de comisiones individuales, vive a base de una proporción fija por cada venta, mas un reducido salario base la mayoría de ellos son vendedores profesionales y no especialistas del producto.

Este escenario se diferencia de la practicas de ventas de los productores ajustados japoneses en que por ejemplo Toyota tiene cinco canales de distribución en Japón . los canales abarcan toda la nación y en muchos casos son propiedad del fabricante. Cada canal puede vender los modelos menos caros, otros los deportivos, etc.

Los canales tienen distintivos y nombres de modelos diferentes para sus coches, pero los que los diferencia fundamentalmente es el atractivo que ejercen sobre los diferentes grupos de clientes. El propósito de los canales no es crear una identidad de marca, como las divisiones de ventas en los Estados Unidos, sino establecer un lazo directo entre el sistema de fabricación y el cliente –al que Toyota llama el propietario no accidentalmente.

La venta de coches puerta a puerta es exclusiva de Japón y desconcierta a todos los observadores extranjeros, sin excepción. He aquí cómo funciona. Los miembros del equipo trazan en perfil de cada uno de los jefes de familia del área geográfica que rodea el concesionario y luego les visitan periódicamente después de llamarlos para concertar una cita. Durante sus visitas, el vendedor actualiza el perfil del cliente.

Sobre la base de la información recopilada y de su conocimiento de la gama de productos Corolla, el vendedor sugiere la especificación más adecuada para un nuevo vehículo que satisfaga las necesidades particulares de sus clientes.

Distribución ajustada vs. Distribución en masa

El concepto de trato con los clientes del enfoque ajustado es significativamente diferente del de los productores en masa. En primer lugar, el sistema de ventas japonés es activo, no pasivo; de hecho, los japoneses hablan de "ventas agresivas".

En segundo lugar, el productor ajustado trata al comprador o propietario como parte integrar del proceso de producción. La elaborada colección de datos sobre las preferencias de los propietarios hacia los vehículos nuevos se pasa sistemáticamente a los equipos de desarrollo de nuevos productos y la compañía lleva a extremos extraordinarios de voluntad de no perder nunca a un propietario, a una vez que ha caído en la red.

En tercer lugar, el sistema es ajustado. El sistema completo de distribución solo contiene stocks para tres semanas de unidades terminas, la mayor parte de las cuales están ya vendidas.

El futuro de las relaciones ajustadas con el cliente

Si los elementos del sistema japonés son superiores ¿por qué no los han copiado en Occidente? Los fabricantes occidentales argumentaron únicamente que el sistema es demasiado caro. vender un coche allí requiere un esfuerzo enorme, dicen, como se demuestra por el hecho de que las ventas medias representativas de un concesionario USA son de diez coches por mes , mientras que las ventas medias japonesa por representante don de cuatro coches al mes.

Desde la perspectiva del productor en masa, en la que los costes de ventas son ya demasiado elevados, este coste extra parece completamente imposible de justificar.

El sistema de ventas ajustado reduce también drásticamente los costes de las existencias y fluidifica el proceso de producción en la fábrica. Además, el sistema japonés ayuda a afinar los nuevos productos y permite afrontar la solución de errores embarazosos o peligrosos antes de que lo exijan la masivas- y tan visibles- reclamaciones públicas.

Finalmente, el sistema de venta ajustado inocula en el comprador la lealtad al canal y hace extraordinariamente difícil ganar cuota de mercado a los nuevos competidores.

La gestión de la empresa ajustada

La producción en masa no proporciona una carrera profesional a los trabajadores, los analistas financieros y los especialistas de Marketing progresan a través de la especialidad técnica. La progresión del directivo general se produce a lo largo de niveles cada vez más altos de la jerarquía corporativa. Por el contrario, la empresa ajustada procura proporcionar a cada empleado a cada empleado una clara progresión en la carrera, aunque muy diferente de la producción en masa.

Los fabricante ajustados, que operan sin buena parte de la jerarquización que encontramos en las compañía occidentales, tratan de hacer comprender a sus empleados que su capacidad para resolver problemas cada vez mas difíciles es el tipo más significativo de progreso que pueden alcanzar.

Las ventajas de la empresa global

Además de la ventaja vital de hacerlo todo en un lugar cercano al punto de venta, la creación de un sistema total de fabricación en cada uno de los principales mercados mundiales beneficia a una compañía en cinco modo distinto cuando la comparamos con los rivales que tratan de fabricar y exportar desde una sola región.

En primer y más obvio lugar, proporciona protección contra las barreras comerciales y los cambios de las monedas.

Una segunda ventaja, para las compañía que desarrolla un sistema de producción multiregional total es el enriquecimiento de la producción multiregional total es el enriquecimiento de la diversidad de productos.

Un sistema de producción ajustado puede beneficiarse de mayores economía de escala con un volumen mucho menor de producción por cada producto individual que otro de producción en masa. Una tercera ventaja que puede conseguir el productor multiregional sobre el productor limitado a una sola región es la sofisticación que pueden adquirir los directivos al trabajar en entornos muy diferentes.

Una cuarta ventaja para el productor multiregional es la protección contra el carácter cíclico regional del mercado de vehículo de motor. Estos hechos se hacen evidentes cuando consideramos la ventaja final de desarrollar un sistema de producción totalmente evolucionado en cada uno de los mercados principales.

Fracaso europeo, implantación de una presencia global

La industria europea va detrás de la americana y la japonesa en la globalización, cuando consideramos la experiencia de los europeos surge un axioma fundamental: es imposible implantar una producción ajustada a escala global cuando no se la ha dominado en casa. El caso de Volkswagen es ilustrativo al respecto.

En 1974, Volkswagen instalo una planta de ensamble en Westmoreland, Pennyslvania, con el objetivo de establecer una base de fabricación americana a coste menor cuando se aprecio el marco alemán y los productores japoneses incrementaban su ofensiva de ventas en Norteamérica. Pero Volkswager no sabía nada sobre la producción ajustada y reclutó al personal de su planta estadounidense con directivos de fabricación de la antigua cadena sacados de General Motors.

Los resultados fueron desastrosos. En primer lugar, los ahorros de costes no se materializaron. Igualmente dañino fue el hecho de que los ajustes que se realizaron para el mercado americano hicieron descender la calidad y perdieron a los compradores que se sentían atraídos por los productos germanos tradicionales. Tras 15 años de frustración, la Volkswagen se trasladó a Méjico en 1989 con la esperanza de que los bajos salarios de allí le proporcionaran la base para restaurar la posición que tenía cuando entraron en el mercado estadounidense.

Renault experimentó un desastre más costoso aún. Compró la American Motors en 1979 con la intención de conseguir una presencia a bajo costo en Norteamérica. Pero Renault tampoco entendía la producción ajustada e hizo pocos progresos en la revitalización de algunas de las peores plantas de producción en masa norteamericanas. Esta claro que le mundo y la industria automovilística han de recorrer un largo camino antes de que se implante plenamente la producción regional.

Aquí nos ocuparemos del reto a que se enfrentan estas compañías desde el punto de vista de la gestión planteando las características que ha de tener una empresa auténticamente global para conseguir la producción ajustada multiregional en los años noventa.

Creemos que el reto, desde el punto de vista de la gestión, es solo de concepto: idear una forma de empresa que funcione sin problema a escala multi – regional y obtenga la ventaja del estrecho contacto con los mercados locales y la presencia como empresa domestica en todas las regiones principales. Al mismo tiempo, debe beneficiarse del acceso a sistemas de producción, suministro, desarrollo del producto ,adquisición de tecnología, finanzas y distribución globales.

El problema central es el personal , como retribuir y motivar a miles de individuos de muchos países y culturas para que trabajen en armonía. El primero es la centralización extrema de la toma decisiones en la cedes centrales situadas casi invariablemente en el país de origen y nutridas con personal del mismo.

Las características claves de lo que hemos bautizado como Multiregional Motors son las siguientes: Un sistema personal global, integrado, que promueve al personal de cualquier país en la compañía como si no existieran las nacionalidades. Un conjunto de mecanismos que permitan un flujo de información horizontal y continuo entre fabricación, sistemas de suministro, desarrollo de productos, adquisición de tecnología y distribución. Un mecanismo para coordinar el desarrollo de nuevos productos en cada región y de facilitar su venta como productos "nicho" en otras – sin producir productos de mas bajo común denominador.

Autor:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2014.