17. CONTROL DE PROCESOS Mantenimiento del rendimiento de un proceso en un nivel de capacidad.
18. CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO Un proceso que proporciona mejoramiento continuo por medio de la participación total de la organización y las técnicas estadísticas comprobadas.
19. CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD. El proceso de mantener un nivel aceptable de la calidad del producto mediante métodos estadísticos. DEFINICIONES BÁSICAS
20 . CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD. Un aspecto particular de un producto el cual se relaciona con su habilidad de realizar la función al cual fue destinado.
21. DISPERSIÓN Grado en el cual los valores en una distribución difieren uno del otro.
22. ESTABILIDAD La ausencia de causas especiales de variación; la propiedad de estar bajo control estadístico.
DEFINICIONES BÁSICAS
23 PROBLEMA Es el comportamiento no deseado de un proceso
24 PROBLEMA DE ELIMINACIÓN Son aquellos donde la situación ideal es la reducción a cero
25 PROBLEMA DE INCREMENTO Son aquellos donde todo aumento en un nivel es deseable
26 PROBLEMA DE REDUCCIÓN Son aquellos donde toda reducción es deseable, pero hay un mínimo nivel necesario.
DEFINICIONES BÁSICAS
25 VARIABLE Cantidad que esta sujeta a cambio o variabilidad
26 VARIACIÓN Las diferencias inevitables entre los resultados individuales en un proceso; las fuentes de variación se pueden agrupar en dos clases principales: las causas especiales y las causas comunes DEFINICIONES BÁSICAS
ESTRATEGIA PARA LA MEJORA DE PROCESOS Inicio Se conoce el problema Seleccionar un proceso para mejora.(Pareto) No Recopilar datos sobre el proceso (hoja de verificación) Repetir con nuevo proceso B Si Dibujar un diagrama de flujo Examinar el diagrama de flujo del proceso A
(Gp:) Recopilar más información (Gp:) A (Gp:) Presentar datos en forma efectiva Histograma – Diagrama de dispersión Pareto, etc. (Gp:) Análisis de las causas Pareto, CE, Tormenta de I, Gráficos de control (Gp:) Volver a planear el proceso (Gp:) Poner en práctica y mantener el nuevo proceso (Gp:) B
ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO 4. Planificar y ejecutar cambios 1. Recopilar datos útiles 3. Desarrollar soluciones apropiadas 2. Identificar las causas fundamentales de los problemas
ESTRATEGIAS PARA IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE MEJORAMIENTO 7. Localizar los problemas recurrentes (para identificar dónde y cuándo ocurren o no ocurren los problemas) ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO 5. Identificar las necesidades y preocupaciones del cliente 6. Estudiar el uso del tiempo (para identificar las actividades que consumen el tiempo de la gente y para destacar oportunidades de Mejora)
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR UN PROCESO 14. Mejorar el diseño de un producto o proceso. ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO 8. Describir un proceso 9. Desarrollar un proceso estándar 10. Hacer un proceso a prueba de errores 11. Hacer un proceso más eficiente 12. Reducir fuentes de variación 13. Llevar un proceso a un estado de control estadístico
RECOPILAR DATOS ÚTILES 1. Clarificar los objetivos de la recopilación de datos
2. Desarrollar acciones operativas
3. Planificar la consistencia y estabilidad de los datos
4. Comenzar la recopilación de datos
5. Continuar mejorando los sistemas de medición
IDENTIFICAR LAS CAUSAS FUNDAMENTALES DE PROBLEMA 1. Identificar las causas potenciales
2. Verificar las causas con datos
3. Verificar las conclusiones
4. Actuar
DESARROLLAR SOLUCIONES APROPIADAS 1. Describir la necesidad 2. Definir metas y criterios 3. Identificar restricciones 4. Generar alternativas 5. Evaluar alternativas 6. Seleccionar la mejor solución de todas 7. Seguimiento
PLANIFICAR Y EJECUTAR CAMBIOS 1. Desarrollar conciencia entre los líderes
2. Planificar el cambio
3. Ejecutar el cambio
4. Verificar el cambio
5. Actuar para refinar y estandarizar
IDENTIFICAR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR 1 Especular acerca de los resultados
2. Planificar la recopilación de la información
3. Recopilar información
4. Analizar los resultados
5. Verificar la validez de la conclusiones
6. Actuar
ESTUDIAR EL USO DEL TIEMPO 1. Diseñar el estudio
2. Recopilar datos
3. Analizar los datos
4. Actuar con base en el análisis
LOCALIZAR LOS PROBLEMAS RECURRENTES 1. Definir los problemas recurrentes
2. Evaluar el impacto de cada problema
3. Localizar cada problema principal
4. Discutir las conclusiones con los actores principales
5. Actuar
DESCRIBIR UN PROCESO 1. Establecer los límites del proceso: alcance
2. Hacer un diagrama de flujo del proceso
3. Verificar sus resultados
4. Actuar
DESARROLLAR UN PROCESO ESTÁNDAR 1. Escribir el proceso conocido
2. Planificar el mejoramiento identificando actividades críticas
3. Ejecutar y vigilar la mejora
4. Revisar los resultados
5. Expandir el uso del proceso estándar
6. Mantener y usar la documentación
HACER UN PROCESO A PRUEBA DE ERRORES 1. Identificar los errores
2. Identificar los procedimientos menos propensos a errores
3. Reestructurar el ambiente de trabajo
HACER UN PROCESO MÁS EFICIENTE 1. Identificar el nivel de eficiencia de cada actividad del proceso
2. Reducir inventarios
3. Reducir los tiempos de espera en toda la cadena del proceso
4. Eliminar papeleos innecesarios
5. Reducir burocracia
6. Vigilar las mejoras
LLEVAR UN PROCESO A UN ESTADO DE CONTROL ESTADÍSTICO 1. Planificar el gráfico
2. Comenzar el gráfico
3. Entrenar al responsable del registro 4. Planificar el mejoramiento continuo con base en los resultados
5. Evaluar la utilidad del gráfico
MEJORAR EL DISEÑO DE UN PRODUCTO O PROCESO 1. Definir los objetivos
2. Escoger que respuesta o resultado medir
3. Diseñar un experimento
4. Prepararse para el experimento
5. Llevar a cabo el experimento
6. Analizar los resultados
7. Actuar con base en los resultados
HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE PROCESOS
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE PROCESOS. 1. HOJAS DE VERIFICACIÓN
Son la forma más común de utilización para registrar datos.
La hoja de verificación puede adoptar cualquier forma dependiendo de los resultados que de estos datos se pretenda obtener.
1.2 CLASIFICACIÓN DE LAS LISTAS DE VERIFICACIÓN 1. Hojas de verificación para datos medibles.
2. Hojas de verificación para defectos o ítems defectuosos
3. Hojas de verificación para confirmación
1.2.1 Hojas de verificación para datos medibles (datos variables). Por lo regular se debe analizar una correlación o un análisis de regresión con los datos registrados para demostrar las relaciones de causa y efecto entre las variables. Son aquellas utilizadas para registrar datos que requieren el análisis subsiguiente para que redunden en el mejoramiento del proceso.
1.2.2 Hojas de verificación para defectos o anomalías (datos de atributos) Su uso esta centrado en evaluar defectos o productos defectuosos
Una mayor fuente para este tipo de datos es la información de reclamos suministrados por el cliente.
La información obtenida se puede caracterizar por tipo de defecto.
1.2.3 Hojas de verificación para confirmación Se utilizan para garantizar que se han tomado ciertas medidas o acciones.
Un ejemplo seria la verificación de las condiciones de arranques y parada de equipos y las formas de control de procedimientos analíticos
Su objetivo es reducir la variabilidad creada en los operadores y/o equipos de prueba de procesos.
2. DIAGRAMAS DE FLUJO. Permiten al analista de observar el proceso y hacer algún juicio con referencia a los puntos de control y a las fuentes de variación. Importante para determinar dónde recopilar datos. Estos diagramas ilustran gráficamente el flujo del trabajo
2.1 Usos de los diagramas de flujo.. Para mostrar la secuencia de operaciones en cualquier proceso Para visualización simplificada de cualquier secuencia de un proceso. Para indicar las cantidades de materiales y transferencia de energía Para mostrar como el producto de una fase cualquiera de proceso se convierte en la materia prima o insumo para el siguiente Para mostrar fases de almacenamiento y acumulación en la secuencia de cualquier proceso Para mostrar la localización de puntos muestrales para cada fase del proceso
2.2 Pasos para la construcción de un diagrama de flujo. A Hacer una lista de todas las actividades y operaciones en el proceso
Enumerar las actividades y eventos en la misma secuencia, en la cual realmente se presentan
Enmarcar cada paso del proceso con símbolos estándar u otros predeterminados
Unir los cuadros con flechas para indicar la dirección del flujo
2.2 Pasos para la construcción de un diagrama de flujo. B Revisar cada paso y cerciorarse que se han considerado todas las entradas y salidas para dicho paso ( pueden haber pasos intermedios)
Revisar el proceso y conformar el diagrama con lo que realmente está sucediendo
Entrenar a los operarios
FLUJOGRAMA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL Inicio-fin Dirección del Flujo Decisión Operación SIMBOLOS Conector o inspección Documento resultado
La variación de los procesos se deben a causas que se deben investigar
El diagrama CE es útil para seleccionar las causas de la variación y para organizar las relaciones mutuas
3. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (CE)
3.1 Pasos para elaborar un diagrama CE Generalidad
Entender el o los problemas del proceso. Nombrar un líder para la discusión Generar ideas para desarrollar el diagrama CE. Agotar varios niveles de análisis Agregar información al diagrama de CE hasta que muestre todas las causas de variación Revisión final para determinar si todos los puntos de variación están comprendidos
CONSTRUCCIÓN DEL CE Seleccione el efecto a analizar. Hacerlo por consenso Liste las causas posibles que originan el efecto. Lluvia de Ideas Clasifique las causas. Principales, secundarias, terciarias: niveles de análisis Dibuje el diagrama Jerarquice los factores por grado de importancia y defina los de impacto relevante sobre la característica específica. Elabore y ejecute un programa de acciones correctivas de las causas relevantes.
Características de calidad equipo material métodos ambiente personas medición Causas-medios = factores Fines-Efectos = Variación de la calidad CALIDAD MORAL SEGURIDAD OPORTUNIDAD
Es un diagrama de barras de clasificaciones, en orden descendente de importancia. Muestra la significancia relativa de las clasificaciones y permite la toma de decisiones con referencia a la prioridad de solución de problemas
El diagrama de pareto es el primer paso al hacer mejoramiento. Muestra rápidamente los progresos realizados en la obtención de metas así como la tendencia de estas. 4. DIAGRAMA DE PARETO
4.1 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PARETO. Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de categorías, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados Seleccione que clase de problema se va a analizar y las causas que lo categorizan Decida que datos va a necesitar y cómo clasificarlos Defina el método de recolección de los datos y el periodo de duración de la recolección Diseñe una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para registrarlos.
Dibuje la curva acumulada (Curva Pareto). Marque los valores acumulados (%) en la parte superior, a lado derecho de los intervalos de cada categoría, y conecte los puntos con una línea continua. Organice las categorías por orden de magnitud decreciente, de izquierda a derecha en un eje horizontal construyendo un diagrama de barras. El concepto de “otros” debe ubicarse en el último lugar independientemente de su magnitud Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal Eje vertical derecho: Marque este eje con una escala desde o hasta 100% Eje horizontal: Dividalo en un número de intervalos igual al número de categorías clasificadas Eje vertical izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general
5. DIAGRAMA DE CONTROL Es un medio de representar una característica cambiante del proceso.
El diagrama de control tiene un límite de control superior, un límite de control inferior y un límite medio de control.
Los diagramas de control son utilizados para: Determinar si se han eliminado todas las causas asignables (análisis)
Mejorar los rendimientos del proceso (control)
Demostrar el impacto de cambios del sistema (evaluación)
EVOLUCIÓN DEL CICLO DE CONTROL PHVA (PDCA) Se le han agregado nuevos conceptos y son propuestos por el Dr Miyauchi de JUSE (Japanese Union of Scientist an Engineers)
Los nuevos conceptos apuntan a dividir el ciclo de control en tres sub – ciclos: Ciclo de Mejoramiento Ciclo de Mantenimiento Ciclo de Corrección
La Ruta de la Calidad El análisis Las acciones La ejecución La verificación (Gp:) Resultados vs Metas
La normalización La conclusión No Si (Gp:) P
(Gp:) V
(Gp:) H
(Gp:) A
Situación actual Definir el problema
TIPO DE TRABAJO EJERCIDO EN EL LABORATORIO
(Gp:) A (Gp:) P (Gp:) V (Gp:) H (Gp:) Plan
(Gp:) A (Gp:) P (Gp:) V (Gp:) H (Gp:) Plan
(Gp:) A (Gp:) E (Gp:) V (Gp:) H (Gp:) Estándar
GERENCIAMIENTO POR EL CICLO DE CONTROL DE LA CALIDAD
Planeamiento de la calidad Mejora de la calidad Mantenimiento/Conservación de la calidad PROCESOS BÁSICOS PARA LOGRAR LA CALIDAD: JURAN Mejora continua de los estándares de trabajo (nuevo proceso) para satisfacer cada vez más a las personas Garantía de cumplimiento de los estándares de trabajo (proceso actual) a fin de mantener la conformidad y garantizar la satisfacción de las personas Establecimiento de nuevos estándares (nuevo proceso) basados en las necesidades (nuevo servicio) de las personas (clientes internos y externos)
HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR PROCESOS (Gp:) P (Gp:) H (Gp:) V (Gp:) A (Gp:) Identificación del problema (Gp:) Observación (Gp:) Análisis del proceso (Gp:) Plan de Acción (Gp:) Conclusión (Gp:) Estandarización (Gp:) Verificación (Gp:) Acción implementación Ejecución
Lluvia de ideas Registro de NC Experiencias Diagnóstico Situación actual Gráficos de control de pareto Histogramas Hoja Reg. Datos Control de Gestión: informe estado de las metas Diagrama causa – efecto Diagrama de árbol POES Plan de acción de NC Plan de mejora PHVA Cronogramas Procedimientos POES Registros Planes Registros Listas de Chequeo Gráficos de control: medidas Informes Comparar metas Nuevo valor del ítem de control En el planeamiento deben quedar identificadas las metas y las acciones necesarias para alcanzarlas
CONTROL / MANTENIMIENTO DE PROCESOS Indices numéricos establecidos sobre los efectos de cada proceso para medir su calidad Se establecen sobre los puntos de control Puede ser afectado por varias causas Si usted no tiene ítems de control, usted no gerencia un ítem de control sobre el cual no estamos satisfechos Se denomina problema Sólo unas pocas causas afectan a una gran parte del ítem de control (Principio de Pareto) índices numéricos establecidos sobre las principales causas que afectan determinado ítem de control Se establecen sobre el punto de verificación Las causas que afectan profundamente un ítem de control son llamadas “factores de calidad” Un ítem de verificación de un proceso puede ser un ítem de control de un proceso anterior ITEM DE CONTROL ITEM DE VERIFICACIÓN
Centrado en: 1. La perfecta definición de la autoridad y responsabilidad de cada persona 2. La estandarización de los procesos y del trabajo diario 3. El acompañamiento de los resultados de ese proceso y su comparación con las metas 4. La acción correctiva en el proceso a partir de las desviaciones encontradas en los resultados al ser comparados con las metas 5. En un buen ambiente de trabajo (5S), en la máxima utilización del potencial mental de las personas y sistema de sugerencias 6. En la búsqueda continua de la perfección GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DE TRABAJO DIARIO
(Gp:) PROCESO
(Gp:) MISIÓN/PROPÓSITO
(Gp:) PERSONAS/ RESPONSABLES
(Gp:) SUBPROCESOS
PROVEEDORES INSUMOS PROCESO PRODUCTOS CLIENTES DESCRIPCIÓN DE MI PROCESO / NEGOCIO (Gp:) ALCANCE
GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DEL TRABAJO DIARIO Acciones y verificaciones diarias realizadas para que cada persona pueda asumir las responsabilidades en le cumplimiento de las obligaciones atribuidas a cada individuo y a cada organización (Gp:) Alta administración (Gp:) Gerenciamiento de las directivas
(Gp:) Supervisores / operarios (Gp:) Gerenciamiento de la rutina
Gerenciamiento funcional (Gp:) Gerenciamiento interfuncional
COMO PLANEAR LA MEJORA DE SU GERENCIAMIENTO MÉTODO HUMANISMO No existe un método rígido Los diferentes frentes señalados, deben ser atacados simultáneamente Moral Capacitación/Entrenamiento Incentivos Si usted va a enunciar su proceso de mejora del gerenciamiento de la rutina de trabajo diario, empiece por el programa 5S No existe plan de mejora del gerenciamiento, válido para todas las empresas, cada caso es particular
TABLA DE ÍTEMS DE CONTROL DEL PROCESO (Gp:) X 100 (Gp:) X 100
ACTIVIDADES CRÍTICAS O PRIORITARIAS DEFINICIÓN
AQUELLAS EN LAS QUE SI SE PRESENTA UN ERROR, AFECTARÁ FUERTEMENTE LA CALIDAD DEL SERVICIO. YA OCURRIERON ACCIDENTES EN EL PASADO. OCURREN MAYOR NÚMERO DE PROBLEMAS TIPOS
OCURRENCIA DE ACCIDENTES QUEJAS DE LOS CLIENTES ANOMALÍAS DE ALTO COSTO ANOMALÍAS O NC REPETITIVAS ALTA DISPERSIÓN DE RESULTADOS EN LA EVALUACIÓN DE PROCESOS
PRIORIZACIÓN PARA LA ESTANDARIZACIÓN
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