4. Gestão Com Pessoas
Gestão Com Pessoas: Proposta De Cooperativação
Pessoas E Serviços
"Um homem nunca fala sozinho". Assim respondeu uma pessoa ao ser interpelado por um colega psicanalista, flagrado em seus supostos solilóquios. De fato nunca falamos sozinhos, a todo momento estamos mantendo interlocuções, nem que seja com o nosso inconsciente. Hoje não se pode mais pensar em serviços sem pensar em gestão com as pessoas, funcionamentos grupais, arranjos organizacionais, entre outros aspectos. Não basta que um serviço possua ótimos currículos em seu quadro. Se não houver uma integração e uma potencialização das capacidades individuais, a organização invariavelmente vai sofrer muitos problemas. As organizações são sistemas vivos e como tal possuem emoções e sentimentos dos quais o conjunto de seus participantes são responsáveis.
Em saúde mental, trabalhar com equipes é importante fonte de produção, pois da diferença e da diversidade de olhares é que se constroem outras subjetividades. Diríamos uma condição criativa que visasse a implicação das várias singularidades potenciais de cada agente da instituição. Constroem-se assim possibilidades de autonomia que de modo algum pode ser pensada como cada um pode fazer o que quiser, mas sim que cada ato é referido ao coletivo como instância de afecção ( usamos aqui a afecção spinozista), ou seja , uma autonomia referenciada às muitas dependências e implicações. Ressalva-se que esta questão quer dizer que cada profissional tome decisões pelas quais possa se responsabilizar coletivamente. Um exemplo pode nos auxiliar nessa hora:
Certa vez em uma reunião clínica uma profissional desabafou sua inquietação em relação a um quadro de atividades que vinha se mantendo inalterado há um bom tempo. Disse: "Minha vontade é desmontar esse quadro todo, ter que fazer tudo de novo, não suporto mais olhar para isso". Nessa hora o que era mais necessário à equipe era que ela fizesse exatamente isso. Todos, talvez de forma diferente, estavam incomodados com aquela inércia espelhada no quadro de atividades; algumas mudanças de trajeto ocorrem através de singularidades que brotam das pessoas, condições onde elas possam "sair de si", para poder servir-se para novos agenciamentos coletivos. Cabe ressaltar que esse fato aconteceu envolvendo uma pessoa organizada até demais, e que precisava planejar muito antes de tomar qualquer decisão que naquele momento estava tornando possível uma nova tomada de posição. Vivemos esta tensão cotidianamente nas instituições; indivíduos e coletivos em vibração; em inquieta composição.
Estamos usando a palavra "coletivo" desdobrando a noção trabalhada pela psicoterapia institucional francesa ( Jean Oury, entre outros). Interessa-nos pensar o coletivo como se constituindo não só pelos agenciamentos intrainstitucionais, como equipes, grupos, mas pelo que lhe é "externo", se assim pudesse ser dito em uma visão mais apressada. Na realidade aqui rompe-se com o binômio interno/externo, para arriscar um coletivo que inclua o socius de uma maneira mais ampla, atravessado por múltiplas afecções. A loucura afeta e é afetada nos mais variados tecidos sociais, sendo que alguns agentes participam mais ativamente dessa cena. A eles nos dedicaremos com mais atenção.
Famílias: É crescente a participação das famílias e clientes na crítica em relação aos serviços. Essas pessoas tem estado bem mais informadas a respeito dessas questões, o que traz um outro nível de participação que caberá ser acolhido e estimulado pelos profissionais. Por exemplo estamos tendo a experiência de receber um cliente e seus familiares através de um projeto de cooperativa social, onde se discute legislação, a história das cooperativas sociais na Itália, etc. Os clientes e familiares sendo participantes ativos de seu projeto terapêutico, ou mais que isso, projetos de vida.
Outro agente de especial atenção são as operadoras de planos de saúde e demais contratantes de serviços em saúde mental. É preciso tratar essa questão trazendo esses agentes para a noção de coletivo, no sentido de estes serem nossos interlocutores no que diz respeito à alocação de recursos, em que tipo de serviço e qual valor empregar e empresariar. Essa escolha e sua valoração depende de inúmeras variáveis, as quais devem ser compartilhadas no que hoje vem sendo pensado como parcerias entre prestadores e operadoras.
Herdamos uma história muito complexa em relação às instituições psiquiátricas – segregação, estigma, funcionamento burocrático de profissionais e equipes. Devemos aos serviços públicos, o desenvolvimento de refinadas tecnologias sociais na atenção a esse tipo de problemática. É também nessas instituições que se está enfrentando árduas discussões sobre serviços, equipes, clientela. Toda essa produção mantém uma intensa vida institucional, com inúmeras produções legitimadas na teoria e prática.
Desse contexto, brota-se uma inquietação relativa aos serviços oferecidos em âmbito privado. Como propiciar que essa produção que ocorre nos serviços públicos, contagie e incentive outros arranjos institucionais, proporcionando que o serviço seja público, "publicizável", para além de sua instância administrativa.
Rua Santo Amaro, 197, Glória. A partir de julho de 99, começamos a fazer pequenas visitas a essa casa. As reuniões para se pensar o que essas visitas despertavam se tornam cada vez maiores. Maiores a cada momento de corporificação da responsabilidade que a casa sugeria. Olhares que desassossegam e incitam novas presenças. O espaço servindo de suporte ao desejo. Cada participante tecendo considerações do que gostariam de apostar naquele lugar. Percebe-se alterações nos "lugares" que essas pessoas passavam a ocupar em suas subjetividades.
Passamos a nos reunir semanalmente e trocarmos vários telefonemas para podermos tomar algumas decisões. Entre as principais seria qual escolha de configuração jurídico-institucional. Esse movimento está afetado por questões relativas à trabalho e as novas tendências contemporâneas (cooperativas, ONGs, serviços terceirizados, etc.). Não é mérito desse estudo aprofundarmo-nos nesse aspecto; nosso compromisso é estratégico, e pareceu-nos que a cooperativa é um facilitador de alocações múltiplas dos agentes, fazendo com que os mesmos possam transitar em vários espaços e tipos de serviços. A Casa da Glória é o ponto de referência para esses deslocamentos. Esse ponto é de fundamental importância; não confundir o estabelecimento com a instituição. A instituição se serve de sua possibilidade de criar novas condições de relacionamento e produção, se servindo para tal de várias referências tanto interiores como exteriores. Como criar ações que provoquem outras maneiras de lidar com a diferença, como acolher em nós o que estranho possa parecer. Assim o convívio com a loucura nos ensinou, assim traz-se essa alteração para as equipes e sobretudo para além destas e suas instituições.
Uma questão de grande contemporaneidade é a que servem os dispositivos institucionais em saúde mental. O problema de muitos: uma certa uniformidade institucional, que faz com que clientes e técnicos compartilhem de uma produção de subjetividade circular, circunscrita a uma restrita proposta de atendimento, onde os agentes passam a ter pouca mobilidade, comprometendo a criatividade e ocorrência de eventos que tragam produtivos desconcertos. Essas coisas tem mais chance de ocorrer quando o corpo institucional mostra-se pouco disposto a arriscar novas arquiteturas.
Nossa estratégia é lançar uma composição de serviços que não "compartimentalizem" o sujeito, mas antes ofereça condições de trânsito e novas maneiras de funcionamento do coletivo. Mudar cenários e contextos, provocar diferentes encontros que alterem nossa maneira de estar junto aos clientes.
Quer-se com isso afirmar que na construção de serviços, dotar-se de perspectivas implica em planejar e vislumbrar potências imanentes aos agentes. Não a condução de um destino, mas o partilhar de possibilidades. Isso se dá no estrato das ações, e essas são percebidas por suas afecções transformadoras, ou seja não basta planejar, há que experimentar muito e das mais diversas maneiras. Assim a mudança é algo que deve ser exercido desde a disposição de cada participante até nas arquiteturas institucionais – o risco é condição.
Propomos uma "ética do servir", entendendo que servir não é tomado no sentido servil, mas para que servimos, como podemos funcionar, que articulações diversificadas podem os corpos nessa escolha de disposição. Tudo interessa, passa-se por situações finaceiras, grupais, psicanalíticas, artísticas e laborativas em constantes interseções. Somos máquinas de processamento dessas e outras afecções a serviço da diferença, não só a que constitui nossos clientes, mas a que nos é essencial.
Equipes
As equipes se constituem por investimentos os mais variados; os grupos se compõem reportados ao que podem servir no funcionamento junto aos clientes. Aí reside um importante foco: escutar e estar junto ao cliente, acompanhar e com ele criar outras maneiras de relação. Estar entre a assistência e a produção, trabalhar nessa tensão; assim como a necessária à emissão de um som de um instrumento. Não deixar que a inclinação para esses polos se cristalize, trabalhar entre eles, criar a arte de se dispor de diferentes maneiras de acordo com o contexto do cliente.
Chamaremos com Gastão Wagner de Souza Campos os serviços como unidades de produção. O nome parece-nos curioso, pois o que poderia fazer alusão a uma produção serial e padronizada, insiste como produção de subjetividade, de estímulo à criatividade. Vivemos exercitando – como manter dinamicamente os estados possíveis às equipes que ora passam por momentos de estagnação e por vezes disposta às mais interessantes iniciativas. Há um conceito de Guattari que nos é de extrema atualidade: a noção de grupo sujeito e grupo sujeitado. A extensão da citação vem por merecimento.
"Esquematizaremos esta primeira distinção, que aliás será difícil manter em seguida, entre grupos sujeitos e grupos sujeitados. O grupo sujeito, ou que tem vocação para sê-lo, se esforça para ter um controle sobre sua conduta, tenta elucidar seu objeto e, nesse momento, secreta os meios desta elucidação. Schotte poderia dizer deste tipo de grupo que ele é ouvido e ouvinte, e que por este fato opera o desapego a uma hierarquização das estruturas que lhe permitirá se abrir para além dos interesses do grupo. O grupo sujeitado não se presta a tal perspectivação; ele sofre hierarquização por ocasião de seu acomodamento aos outros grupos. Poder-se-ia dizer do grupo sujeito que ele enuncia alguma coisa, enquanto que do grupo sujeitado se diria que "sua causa é ouvida". Ouvida, aliás não se sabe onde nem por quem, numa cadeia serial indefinida.
Esta distinção não é absoluta, ela constitui apenas uma primeira aproximação nos possibilitando indexar o tipo de grupo com que lidamos em nossa prática. Na realidade ela funciona à maneira de dois pólos de referência; qualquer grupo, mais especialmente os grupos sujeitos, tendem a oscilar entre estas duas posições: a de uma subjetividade com vocação a tomar a palavra, e a de uma subjetividade alienada a perder de vista na alteridade social." (Guattari,1977)
É preciso estar atento a essas alterações, às vezes no transcorrer de uma reunião se transita entre esses pólos. Importante é ter consciência desse movimento e o quanto ele indica aspectos dignos de trabalho para o crescimento do grupo. Nessa perspectiva, não se pode pensar na condição de um grupo que se idealize a estar sempre na condição de sujeito. Mais vale o que ele toma para si enquanto responsabilidades estratégicas, percebendo e acolhendo condições para que se torne capaz de novas tomadas de rumo. Por exemplo às vezes nos vemos na condição de sujeitados em uma negociação de preços quando dependemos de certo mercado, nessas horas ceder faz parte da estratégia conciente e responsável do serviço.
Esses contrastes constituem as unidades de produção, que em autonomia referenciada ao coletivo toma suas decisões e traça estratégias.
O que o organograma sugere é que a organização opera transitando na resultante dos eixos horizontais (comunicação intensificada entre as unidades de produção) e os verticais (decisões e contextos administrativos, por exemplo). As comunicações horizontais integram o movimento dos clientes. Criam-se referências responsáveis entre técnicos e clientes sem apropriações, de tal forma que as tomadas de contratualidade junto aos clientes os tenham como participantes decisivos.
De cada unidade de produção irão brotar conselheiros que discutirão suas propostas e possíveis viabilidades técnicas, jurídicas e financeiras junto ao conselho diretor. Vamos pensar que um encontro dessa natureza venha propiciar algum anseio coletivo de formação de um novo serviço ou iniciativa. Esse conselho irá implicar os recursos e estratégias necessárias com vista à sua aprovação e concretização na assembléia geral, para então se proceder às formações necessárias à operacionalização dos projetos.
Nosso mais íntimo interlocutor com as instâncias sociais será organizado através de um Conselho Honorário. A proposta consiste em promover encontros periódicos e informais, entre pessoas que tem estado ligadas seja operacional, intelectual ou afetivamente à Casa da Glória, para se expor e discutir questões que possam ser de interesse (in) comum. Esse conselho é nosso balizamento ético e estético das práticas, supondo estética no que ela tem de arte criativa de novas maneiras de se estar nos tecidos sociais a serviço das pessoas.
No campo da pesquisa, oferecer-se às instituições reconhecidas e interessadas para produção e ensaio de novos saberes. Por exemplo aplicar os mesmos meios de informação do serviço público e com ele comparar questões que possam ser relevantes, tais como influência de classe social, nível educacional, etc.
Vemos o quanto esse arranjo supõe um alto grau de comunicação e implicação, pois o grande desafio é integrar essas unidades e os dispositivos a que elas estão referenciadas. A proposta se sustenta no que se compartilha junto aos clientes: trabalho, lazer e cultura em multiplicação. Prazer.
5. Integração – Gestão De Informações E Processos
Vimos no tópico anterior as disposições horizontais e verticais. É necessário esclarecer que essas estruturas são fundamentais para se ter uma forma institucional, um motivo para que se provoquem movimentos de informação e participação das pessoas, e sobretudo uma organização, ou seja , a criação de um arranjo que seja dotado de flexibilidade, portanto passível de questionamentos e novas disposições. O que nos é de maior interesse e motivação é trabalharmos com a resultante dos vetores horizontais e verticais. Dessa resultante produzir movimento e este será tanto mais efetivo e seguro quanto melhor for o arranjo das intensidades investidas. A esse efeito chamaremos com Guattari de "transversalidade". O conceito nos parece bastante útil para operacionalizar composições entre as forças e informações na instituição.
"A transversalidade é uma dimensão que pretende superar os dois impasses, o de uma pura verticalidade e o de uma simples horizontalidade; ele tende a se realizar quando uma comunicação máxima se efetua entre os diferentes níveis e sobretudo nos diferentes sentidos. É o próprio objeto da busca de um grupo sujeito." (Guattari, F., 1977)
Para que a organização ganhe agilidade, eficácia e eficiência, estamos progressivamente otimizando a gestão e disponibilização de informações e processos. Esses aspectos são constituintes de uma cooperativa que quer primar por criatividade e consistência em seus serviços e propostas, ampliando sempre seu grau de transparência.
A trajetória que apresentaremos a seguir é atravessada por múltiplos processos condizentes com a diversidade de funcionamento dos participantes. Dessa maneira a mera padronização não nos é interessante do ponto de vista ético e clínico. É sempre um grande desafio harmonizar processos e sistemas de informação com a criatividade e a autonomia dos participantes. Fazer dos controles um meio de estímulo e motivação para os objetivos da organização. Estamos em uma época que saber ouvir o cliente é a melhor maneira de se informar e aprender a desenvolver agenciamentos que valorizem essa relação e produzam resultados satisfatórios para todas as partes.
Desenvolvemos três fluxogramas de processos que são fundamentais ao funcionamento da organização. São eles:
– Processos principais
– Desenvolvimento de novos serviços
– Processo de serviço
Nos limites da atual fase da organização, apresentaremos os processos sem se deter passo a passo do modelo e abordando o Centro de Convivência, a Incubadora de Cooperativas Sociais, atendimento em Consultórios e Home Care. Entendemos que algumas unidades de produção – Porta de Entrada, Centro de Estudos, entre outros – comportam fluxogramas específicos que não serão apresentados no momento.
Estaremos implantando concomitantemente um sistema de acompanhamento da qualidade, onde cada fase detectará seus problemas e como viabilizar soluções segundo métodos específicos. A peça fundamental de escuta e processamento das demandas da clientela é constituída por um Sistema de Informações do Cliente (SIC), que será descrito e desenvolvido pormenorizadamente no decorrer da implementação do serviço. Assim faremos desse instrumento ao mesmo tempo aprendizado e desenvolvimento de ações.
Estamos na fase de instalação do serviço, é importante não tomar os processos como "camisas de força" nas quais os participantes tenham que se adaptar. São antes propiciadores de organização e viabilidade das iniciativas que o empreendimento comporta. Planejamos também que esse tópico em especial, seja implantado na organização através de um programa de qualidade e avaliação contínuos, para um aprimoramento gradual e consistente de nossos serviços. A informatização da organização poderá permitir que o fluxo de informações seja o mais ágil possível.
No exercício do atendimento em Saúde Mental o contato estreito junto ao cliente é condição técnica, estética e política. O grande desafio é manter uma atenção vibrante e criativa, mantendo um processo dinâmico no processamento de informações que as diversas atividades irão produzir, com um índice máximo de transparência e porosidade organizacional.
Conceitos & Premissas
Foram concebidos três cenários – nível de sobrevivência, médio e pleno – refletindo os diferentes níveis de atividades da Cooperativa, num período de nove anos, isto é, até o ano 2008, quando há estabilidade de receitas e despesas em todos eles.
A pouca informação disponível no mercado para formação de preços pagos pelos planos e seguradoras de saúde e como dimensionar a demanda resultante em função da recente legislação, nos levou a considerar valores bem modestos para atendimento de clientes daí provenientes. Por desconhecimento, também não foi aqui considerado qualquer receita para atendimento de "home-care", embora tecnicamente a Cooperativa esteja capacitada para prestar este serviço.Por experiência foi assumido que o custo de "material de oficina de atividades" é um percentual fixo de 10% da receita do "centro de convivência". Assim como "impostos e taxas" é também um percentual fixo de 8% da receita de "centro de convivência + consultoria + taxa de administração serviços", visando cobrir despesas como contribuições sindicais, Cofins e ISS.
Em todos os cenários a "taxa de administração de serviços" é um percentual fixo de 6% sobre a receita de todos os serviços. Para todos também foi considerado uma receita de R$6 mil/ano de consultoria à instituições particulares ou governamentais.
O cenário "sobrevivência", como o próprio nome indica, prevê uma situação de quase dormência da instituição, onde a maior fonte de receita – cerca de 70% – provém do aluguel de suas instalações para terceiros para cursos, seminários e palestras e de suas salas para consultórios dos próprios associados, além de pequena parcela – cerca de 15% da receita total – proveniente do centro de convivência pelo atendimento de apenas 3 pacientes; não havendo qualquer pagamento de pro-labore e remuneração de diretoria aos associados dedicados a este serviço. Nesta hipótese o fluxo de caixa acumulado no período atinge R$ 60,5 mil e a TIR é de 9%.
O cenário "médio" prevê o mesmo nível de receita para aluguel das instalações considerado na hipótese acima, porém um aumento considerável da receita proveniente do centro de convivência, pelo atendimento de clientes particulares e de organizações governamentais e não governamentais para 25 clientes fixos. Em conseqüência haverá um aumento da receita da taxa de administração de serviços. Foi considerado pagamento pró-labore e pagamento de diretoria a partir de 2001. Neste caso, o fluxo de caixa acumulado no período atinge R$ 236,7 mil e a TIR é de 26%.
O cenário "pleno" prevê o atendimento de diversos planos e seguradoras de saúde, no nível de 60% da capacidade técnica de atendimento da Cooperativa, que é estimado em 500 consultas/mês e 80 clientes no centro de convivência/mês. O fluxo de caixa acumulado no período atinge R$ 466,2 mil e a TIR é de 35%.
Pessoal – Estamos utilizando quatro funcionários de apoio para o cenário de sobrevivência. Nos níveis médio e pleno passamos a considerar seis funcionários de apoio, acrescidos de monitores e estagiários. No cenário pleno estaremos ocupando trinta e uma pessoas, além dos serviços terceirizados.
Pro-labore e Diretoria – Assumido ocupação plena de três profissionais associados para o Centro de Convivência, além da remuneração de três diretores.
Aluguel – situação do contrato existente com os reajustes ali previstos. Telefone, Água, Luz – valores reais em 2000 e estimados nos anos seguintes. Contador – valor real em 2000 e considerado aumento em função do crescimento da receita. Material de escritório e limpeza – valores reais em 2000 e estimados nos anos seguintes. Impostos & Taxas – vide notas no texto acima. Propaganda & Marketing – verba estimada para material de propaganda e assessoria de marketing. Manutenção & Obras – projeção com base em valores reais em 2000. Considerado verba de R$ 30 mil para pintura geral do prédio a cada 4 anos. Ativo Imobilizado – valor real de 2000, base para a previsão dos anos futuros. Verba para aquisição de computadores e renovação de móveis. Aporte de Capital – valor efetivamente aportado pelos associados, através das cotas.
OBS.: Cumpre esclarecer que as despesas com alimentação não estão contabilizadas na medida que serão exercidas através de serviço terceirizado. O sistema de produtividade (diminuição progressiva da taxa administrativa para uma maior produtividade), como também o planejamento em função dos custos do tratamento após cinco anos para os clientes que frequentarem ao menos cinco turnos por semana no Centro de Convivência, não fazem parte desse planejamento no presente trabalho; por pensarmos se tratar de estudo bem mais pormenorizado o que será desenvolvido posteriormente.
7. Encaminhamentos, rumos e forças de movimentação.
Essa proposta requer ousadia. Se interessar profundamente pelo ser humano e seus contextos se exerce na complexidade que nos constitui. Construir serviços com esse perfil, é colocar-se junto à trajetória das pessoas que nos recorrem e com elas traçar outras maneiras de poder escolher e ser mais feliz diante de tantas questões que nos são oferecidas.
Essas questões merecem espaços concretos de exercício, quer-se com isso dizer que quanto mais encontros forem possíveis, quanto mais frequentado for o espaço, maior sua chance de produzir saberes e composições. A vida institucional é necessariamente mundana. Esse paradoxo nos impulsiona, constituir-se no fora. As pessoas são movidas a desafios…
Romper binômios. Individual-coletivo, intra-extra institucional, teoria-prática, subjetivo-concreto, clínica-economia, clínica-política. Exercício de multiplicidade, abusar das conexões.
Esse tipo de trabalho nunca fica pronto. Arquitetura de serviços concebida dessa maneira supõe que possam ser assumidas diferentes maneiras de composição de iniciativas, composições no sentido harmônico e musical; entre necessidades, desejos e aprendizados.
Escoar pelos interstícios, ocupar, transformar espaços, não estar atado a qualquer tipo de estabelecimento, tornar público e permeável toda força que faça pulsar a vida.
Agradecimentos
Esse trabalho é um dos muitos efeitos que uma iniciativa como a Casa da Glória pode suscitar. Há momentos na vida em que é preciso fazer curva, e esta se torna mais segura quando se pode contar com forças de pessoas que tiveram a generosidade de alguma maneira estar bem próximo em um momento tão importante para as nossas vidas.
Regina Benevides participou do parto de várias maneiras, sua presença é sentida em todo trabalho e no coração.
Antônio Kauffmann é um porto seguro e sereno. Mexer com números, cartografar sonhos.
Eduardo Vasconcelos, Tânia Furtado e colegas do MBA de Gestão da Saúde da FGV, foram provedores de um tempo estimulante que certamente trará muitos efeitos .
A experiência gerada pelo sistema dos CAPS, da SMS, deu uma ampla visão que as coisas mudam. O Instituto Franco Basaglia tem sido um companheirão nessa e em muitas outras trajetórias que traçamos. Domingos Sávio, Pedro Gabriel, Hugo e Madalena são referencias que fazem agente acreditar e ter confiança para seguir em frente. Com eles aprendi a fazer serviço público.
Para se criar coisas diferentes, foi preciso aprender muito durante dez anos. Aos amigos do Casa Verde, sobretudo Maria, Octávio, Carmem, Erô e Júlio. Afetos e realizações.
Viviane de Lamare Noronha é a sorte que me ilumina há muito tempo. Paulo Vidal me acompanha nas sombras. Luz e sombra, vocês alegram a vida.
Entre, assim entre tudo isso surge a Casa da Glória, é muito bom aprender a cooperar tudo de novo. Patrícia Kauffmann, Nancy Lamenza e Juliana Pimenta, iniciaram conjuntamente um processo que promete muitas transformações. O trabalho que se segue foi "psicografado" de muitas falas dessa querida "cooperativação". Obrigado por compartilharmos tanta pluralidade em nome de Adriana, Adriano Aguiar, Ândrea, Ana Paula Guljor, Cláudia Giordano, Cláudio Telles, Déborah Uhr, Denise Goulart, José Fernando Pontes, Jorginho, Letícia Bosísio, Luciana Pitombo, Márcio Loyola, Marcus (Nô), Patrícia Baxter, Renata Milanez e Verônica. Alexandre tem trazido contribuições substanciais. Regina (mais uma vez) e Eduardo Passos nos ajudam a construir pensamentos.
Célio Goulart foi de um investimento e generosidade, sem os quais muitas coisas seriam difíceis. Nando me é sempre vento…
Ambrósio, V.; Plano de Marketing. Reichmann & Affonso Editores, 1999. Assef, R., Formação de preços. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1997. Crúzio, H.O., Como organizar uma cooperativa. Editora FGV, Rio de Janeiro, 2000. De Masi, O Ócio Criativo. Ed. Sextante, Rio de Janeiro, 2000. Fundação Para o Prêmio Nacional da Qualidade, Caso para estudo "Hospital Taquaral". FNPQ, São Paulo,1999. Gianesi.I.G.N. e Corrêa, L.H., Administração Estratégica de Serviços. Ed. Atlas S.A., São Paulo, 1994 Guattari,F., Rolnik S., Micropolítica Cartografias do Desejo. Ed. Vozes, Rio de Janeiro, 1986. Guattari, F. , Revolução Molecular : pulsações políticas do desejo. Editora Brasiliense, 1987. Leonardis, O.; Mauri, D.; Rotelli, F., La Empresa Social, Ediciones Nueva Visión, Buenos Aires, 1995. McKenna, R., Marketing de relacionamento. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1992. Oury, J., Le Collectif- cahier 1, Scarabée, Paris, 1986. Pelbart, P.P., Da Clausura do Fora ao Fora da Clausura, Ed. Brasiliense, São Paulo, Souza Campos, G.W., Sistemas de Gestão em Saúde. Apostila – MBA em Gerência de Saúde- EPGE- Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro,1999.
Autor:
Ricardo Duarte Vaz
Turma 3 – Mba Em Gerência de saúde EPGE – escola de pós graduação em economia fundação getúlio vargas junho – 2000
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