Balanced Scorecard

Balanced Scorecard, metodología gerencial creada por Robert Kaplan y David Norton, es hoy por hoy una luz de aliento y una solución de efectividad comprobada para la navegación estratégica de las organizaciones.

Antes de hablar sobre las bondades comprobadas de esta fabulosa herramienta quiero plantear la siguiente reflexión: ¿Está cualquier empresa preparada para aplicar el Balanced Scorecard?

¿Está cualquier empresa preparada para aplicar el Balanced Scorecard?

Cuando me refiero a "cualquier empresa" estoy pensando en nuestras empresas latinoamericanas. Es conveniente echar un vistazo al entorno en el cual se desarrolló esta metodología para poder considerar de una forma más objetiva el grado de avance y de preparación previa que exige de nuestras organizaciones.

Balanced Scorecard (BSC) fue desarrollado por reconocidos investigadores de la Universidad de Harvard en comunión con consultores expertos americanos. A principios de los años noventa comenzaron a investigar soluciones gerenciales que permitieran integrar diferentes elementos de la administración moderna. Como punto de desarrollo inicial aplicaron la herramienta en un número escogido de empresas y durante un lapso de aproximadamente un año hicieron su intervención, observaciones y verificación de hipótesis. Los resultados fueron sorprendentes: una herramienta que además de integrar los principales elementos gerenciales permitía darle vida a los planteamientos estratégicos.

En enero de 1992, en su artículo The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance-, Kaplan y Norton, publicaron su propuesta de un Tablero Balanceado de mandos; más de un año después de realizar investigaciones en doce compañías líderes en la administración del desempeño. Lo que usted mide es lo que usted consigue, el BSC consiguió mucho más que medir el desempeño; se pudieron integrar de una manera magistral la estrategia, la evaluación del desempeño, las técnicas más recientes de gerencia financiera (EVA, ABC), los principios de excelencia del mercadeo y el servicio, las metodologías para el mejoramiento de procesos (Reingeniería, Administración por Procesos), la gestión de la calidad y las técnicas para el desarrollo de los individuos, entre otras, mediante un sistema estratégico de gestión (Ver Gráfica 1).

Después de comprobar la efectividad real de su herramienta, Kaplan y Norton, comenzaron una aplicación cada vez más generalizada del BSC en compañías líderes a nivel mundial. Empresas del sector energético, de la banca, del sector asegurador, de ingeniería, comenzaron a apoyarse en el BSC para fortalecer su gestión empresarial, consiguiendo unos resultados extraordinarios. De esta manera se pudo dar a conocer el potencial del BSC a través de publicaciones realizadas por Kaplan y Norton en 1993 (Putting the Balanced Scorecard to Work) y en 1996 (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System).

Hacia finales del año 1996 se publica el libro The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action (Kaplan y Norton). No me explico por qué cuando ya se descubrió la forma de pasar de la formulación repetitiva de la estrategia a la acción real, muchas empresas siguen desgastándose exclusivamente en el proceso filosófico cuando su razón de ser como empresas no es la de tener unas ideas muy bien formuladas sino acciones estratégicas contundentes que se reflejen en éxito, prosperidad y supervivencia.

Después de dar una mirada muy rápida a la forma cómo se desarrolló el BSC, examinemos nuevamente la pregunta ¿Está mi empresa preparada para aplicar el BSC? Aunque la respuesta a este interrogante amerita una investigación más profunda y una mayor amplitud en los puntos a tener en cuenta, hemos podido comprender que el entorno del desarrollo y aplicación de la herramienta difiere de aquel de muchas de nuestras empresas. La mayoría de las empresas en las cuales se aplicó inicialmente la herramienta eran empresas con un orden empresarial de un grado superior. Con esto me quiero referir a su evolución natural. Probablemente estas empresas contaban con sistemas de calidad, con información histórica, con formación técnica superior a muchas de nuestras empresas. El hecho de tener la posibilidad de aplicar esta poderosa herramienta estaba a su alcance (técnico, de desarrollo, de formación, económico) y probablemente era una necesidad para hacer frente a su ambiente competitivo de una manera más efectiva.

La anterior reflexión antes de ser una respuesta para saber si nuestras empresas están realmente preparadas, es el punto de partida de otras preguntas:

• ¿Cuentan, nuestras empresas, con indicadores de Gestión?

• ¿Qué miden esos indicadores?

• ¿Están integrados a la estrategia?

• ¿Existe una cultura estratégica en la empresa?

• ¿Existe información organizada que nos permita capitalizar las experiencias pasadas?

• ¿Existen proyecciones prospectivas?

• ¿En qué punto de desarrollo se encuentran en su cultura financiera?

• ¿Han podido construir una cultura de mercadeo y de servicio acorde con las exigencias del mercado?

• ¿El proceso de calidad de la empresa respalda sus compromisos frente a sus clientes?

• ¿Existe una cultura del mejoramiento?

• ¿Está capacitado su talento humano para llevar a cabo una gestión estratégica integral?

• ¿Los directivos y dueños de la empresa están convencidos de esta necesidad?

El simple hecho de tratar de responder a estas preguntas daría para muchos artículos al respecto. Sin embargo, cualquier negativa ante una de ellas significa un posible obstáculo en el proceso de desarrollar un sistema de navegación estratégico. Es por este motivo por el cual antes de brindar una respuesta generalizada, es conveniente que cada una de las empresas conozca de manera objetiva y formal su grado de evolución gerencial para poder estar preparada para aplicar el BSC de una manera efectiva.

Principales Obstáculos para el autoconocimiento empresarial.

Con un punto de vista propio, con unos objetivos definidos, con una apertura a lo que sucede alrededor de nuestras empresas, con una convicción en la formulación de la estrategia y una ejecución real y efectiva de ella, estaríamos hablando un lenguaje universal de cultura estratégica. Si bien, esto parece complicado tiene mucha relación con las estrofas posteriores de ¨Nowhere Man¨ de los Beatles, en las cuales se habla de ver, de oír y de creer. Si tuviéramos organizaciones capaces de ver, de oír y de creer firmemente podríamos lograr resultados asombrosos.

Quisiera examinar de forma general una de las principales barreras que presentan las organizaciones para desarrollar una inteligencia competitiva propia. Estos impedimentos actúan como muros que aíslan a la empresa de su mundo real. Ninguna herramienta, por más poderosa que sea, tendrá los efectos esperados a menos que los directivos rompan estas limitaciones y le permitan a sus organizaciones tener una nueva luz de manera permanente. Sólo así podremos convertirnos en organizaciones de aprendizaje inmediato y aprovechar al máximo el privilegio ofrecido por los sistemas de navegación estratégica.

En su libro Alianzas de Aprendizaje Organizacional, Robert P Mai, habla de algunas de las causas más comunes por las cuales las organizaciones no aprenden. ¿Por qué las organizaciones no pueden ver? En este punto creo que requerimos del apoyo de expertos oftalmólogos-organizacionales.

Según Mai los cuatro principales problemas de visión de las organizaciones son: visión de túnel, puntos ciegos, anteojos color de rosa y la miopía.

¿Qué quiere decir cada uno de estos problemas de visión organizacional?

Visión de túnel. Se presenta cuando cada una de las áreas de la empresa pareciera tener su mirada puesta en intereses particulares pasando a un segundo plano los intereses de la organización. Unas preguntas que nos permiten saber si padecemos de esta enfermedad son:

• ¿Está mi área/unidad de negocio sincronizada con los objetivos globales de la organización?

• ¿Trabaja mi área/unidad de negocio en coordinación con otras áreas/unidades de negocio a fin de conseguir los objetivos globales de la organización?

Puntos ciegos. Este problema se presenta cuando creemos que ya lo sabemos todo y en el momento menos pensado existen más puntos de desconocimiento qué áreas de dominio, es decir ¡nos habíamos dormido despiertos! Por lo general va acompañado de un mecanismo de defensa que agrava aún más la enfermedad, el cual es un NO permanente a nuevas ideas (directivos que NO asisten a los cursos de capacitación porque hay cosas urgentes que deben resolver), probablemente por miedo a que otros descubran esos puntos ciegos.

Miguel Ángel Cornejo describe muy bien este problema, en su libro Excelencia Directiva para lograr la Productividad, como el síndrome del producto terminado, en el cual los directivos creen que ya lograron su estado óptimo y por lo tanto consideran que ya no se requiere mejorar ni innovar. Esta alteración organizacional probablemente lleve a una muerte, en donde los directivos ni siquiera se den cuenta debido a su falta de preparación.

Anteojos color de rosa. Para llegar a las situaciones de éxito pasado las compañías adoptaron estrategias que en su momento fueron muy acertadas y los llevaron a posiciones de liderazgo. Sin embargo, muchas empresas quedaron ancladas a esas fórmulas que, aunque ganadoras en su momento, son las principales causas de su fracaso actual. Ante este fenómeno los creadores del éxito pasado sólo desean escuchar halagos a su prodigiosa estrategia del pasado y se niegan a cuestionar nuevas formas de operar en su nuevo entorno. Christensen ilustra muy bien este caso: Una vez que las compañías han encontrado una estrategia que funciona, ellos quieren usarla, no cambiarla. Por lo tanto, la mayoría de los equipos gerenciales no desarrollan competencias en pensamiento estratégico. En efecto, ellos son incapaces aun de ver la necesidad de cambio de dirección cuando la estrategia que hizo grande a la empresa se ha vuelto obsoleta.

Miopía organizacional. Uno de los síntomas de esta enfermedad es el de estar apagando incendios de una forma casi permanente. Se piensa en lo urgente y se olvida lo importante. La organización pierde su orientación hacia el futuro y se vuelve casi exclusivamente operativa del día a día.

La mayor parte de estas enfermedades reclaman una nueva actitud de los directivos. Se requiere romper paradigmas. Johnson y Scholes, reconocidos consultores en estrategia resaltan la importancia del liderazgo como punto fundamental para el éxito en la formulación y ejecución de la estrategia. Uno de los puntos que debe considerar el líder en el momento de realizar un direccionamiento estratégico es el de poder dar una lectura a los paradigmas que rigen su organización y tener el valor de cambiarlos por nuevos principios que guíen su organización hacia elevados niveles de excelencia. Lo que la mente puede creer firmemente, la mente lo puede lograr¨. Si logramos cambiar los contenidos de los paradigmas de nuestra organización por creencias positivas, nuestros resultados irán en la misma dirección. Tal como decía Aristóteles, la excelencia entonces no es un acto, sino un hábito, no es un resultado sino una actitud constante hacia la vida.

Autor:

Jorge Cevallos Ortega