¿Cuántos zapatos, bolsos y correas se deberán producir para no generar ni utilidad ni perdida operacional? El promedio ponderado es una herramienta que contribuye a destacar aquella importancia relativa que tiene cada producto para el empresario. En el caso que se presenta, la importancia relativa tiene que ver con saber calcular el margen de contribución ponderado y posteriormente aplicar las fórmulas que se requieren para el cálculo del punto de equilibrio. Siga los siguientes pasos: Paso 1: El total de unidades que se van a producir entre zapatos, bolsos y correas, suman 17.500. Si se aplica un análisis estructural (análisis vertical), se puede observar que del total de la producción, los zapatos representan el 55%, los bolsos el 35% y las correas el 10%. Paso 2: El porcentaje de participación de cada producto se multiplica por su margen de contribución unitario. El resultado será el margen de contribución ponderado de cada producto. Si se suman estos valores ponderados, su resultado simplemente será el margen de contribución total ponderado ($8.785) de la producción de zapatos, bolsos y correas. (Por favor, compruebe el resultado) Paso 3: Aplique la fórmula (1) del punto de equilibrio. No se debe olvidar que el precio de venta unitario (PVq) menos el costo variable unitario (CVq) da como resultado el margen de contribución unitario (denominador de la fórmula). Para el presente caso, deben operar con el margen de contribución total ponderado hallado en el punto anterior. El resultado es el número total de unidades a producir (569 zbc aprox.), entre zapatos, bolsos y correas. (Por favor, compruebe el resultado) Paso 4: ¿Cuántas unidades de cada producto se deben fabricar? Multipliquen el punto de equilibrio calculado en el paso 3 por el porcentaje de participación que tiene cada producto en el portafolio de productos según el paso 1. (Compruebe los resultados de la tabla) Paso 5: El valor calculado en el paso anterior, corresponderá al número mínimo de unidades de cada producto que se tendrá que producir para que la empresa del caso no arroje ni utilidad ni perdida operacional. Por favor, compruebe los resultados obtenidos así: a) Determine el monto de ventas para cada producto de acuerdo con el punto de equilibrio (precio de venta x unidades en el PE); la sumatoria de estos valores será el monto en pesos de las ventas totales en el punto de equilibrio. b) Halle el costo variable para cada producto de acuerdo a su punto de equilibrio (costo variable unitario x unidades en el PE); la sumatoria de estos valores será el total de los costos variables en el punto de equilibrio. c) Recuerde que la diferencia entre las ventas totales y los costos variables totales da como resultado el margen de contribución total de la empresa. d) Del margen total de contribución en el punto de equilibrio, reste el total de los costos fijos. e) El resultado no debe arrojar ni utilidad ni perdida operacional. (Se recomienda trabajar con la hoja Excel o con todos los decimales que arroje una calculadora normal para que se obtenga un resultado de cero). Aplicaciones el Punto de Equilibrio nos ayuda a hacer las Previsiones de Ventas básicas para calcular los Objetivos de Ventas. También es muy útil para fijar los precios. Si deseamos ganar una determinada cantidad de dinero, podemos sumar esa cantidad como si fuese un Costo Fijo y aplicar la fórmula para saber exactamente el número de ventas o la cantidad de dinero que hemos de facturar para lograr ese beneficio. Es fácil ver e imaginar otras aplicaciones al Punto de Equilibrio si "jugamos" en una hoja de cálculo con los números. Podemos, por ejemplo, ver que ocurre si reducimos o aumentamos un 10% los Costos Fijos, manteniendo inalteradas las otras variables. Luego podemos ver lo mismo si subimos o bajamos un 10% el Precio o los Costos Variables. Los resultados son sorprendentes. Es posible hacer previsiones de escenarios futuros construyendo, siempre en una hoja de cálculo, una Tabla de Expectativas en una sola fila. En la primera celda pondremos las Unidades de Ventas (y será la única que usaremos). En la siguiente se pone el Precio. En la tercera celda se pone el resultado de multiplicar las Unidades de Ventas por el Precio, lo que equivale al Ingreso Total por esa cantidad de ventas. En la cuarta celda va el Costo Total, que es la suma de los Costos Fijos más los Costos Variables, de modo que estos últimos se incrementen por cada nueva unidad de venta (por algo son Variables). En la quinta y última celda va la diferencia entre El Ingreso Total menos el Costo Total. Esta Diferencia puede ser Utilidad o Pérdida, dependiendo de cual de las dos cantidades es mayor y cual sea la menor. En la hoja de cálculo puedes hacer coincidir los datos del Punto de Equilibrio con los de la Tabla de Expectativas, de forma que cualquier modificación en cualquier concepto se verá reflejada en la celda correspondiente y, por supuesto, en los totales.
Ventajas
* Los gráficos son fáciles de construir e interpretar.
* Provee directrices en relación a la cantidad de equilibrio, márgenes de seguridad y niveles de utilidad/pérdida a distintos niveles de producción.
* Se pueden establecer paralelos a través de la construcción de gráficos comparativos para distintas situaciones.
* La ecuación entrega un resultado preciso del punto de equilibrio.
Limitaciones
* Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal, ya que no todos los costos cambian en forma proporcional a la varíación en el nivel de producción.
* No todos los costos pueden ser fácilmente clasificables en fijos y variables.
* Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta poco probable.
Es poco probable que los costos fijos se mantengan constantes a distintos niveles de producción, dadas las diferentes necesidades de la empresa.
Conclusiones de los ejemplos
a. El modelo de equilibrio es un instrumento de gestión simple que permite analizar los efectos del precio de venta, el costo fijo y el costo variable unitario en los resultados económicos de la empresa. El volumen de equilibrio es más sensible a las variaciones del precio de venta, y luego del costo variable unitario y en menor medida del costo fijo.
b. El margen de contribución variable unitario, es decir la diferencia entre el precio de venta y el costo variable unitario, tiene por finalidad cubrir costos fijos, generar utilidad y eventualmente proteger del riesgo normal que tiene todo negocio. Si dicho margen es reducido, es posible que se cubran costos fijos de manera ajustada y/o las utilidades sean mínimas. El riesgo de perder en el negocio, ante la reducción del precio de venta y el aumento de costos fijos y variables, se incrementa.
c. La gestión de negocios con margen de contribución variable unitario reducido se justifica en el corto plazo; en el mediano y largo plazo, se requiere generar utilidades y superar riesgos. Si el margen es nulo o negativo, la razón de existir del negocio, desde el punto de vista privado, deja de tener sentido; cuando ello ocurre se debe cerrar el negocio.
Ejemplo 1
Consideramos una empresa que-produce componentes para instrumental médico y que utiliza un sistema de costeo CBA que consta de 6 actividades.
La tabla anterior muestra la actividad de los factores de costos (medida como transacciones por metro) para dos modelos A y B.
El modelo A es un modelo estándar cuya producción no se ha modificado durante 3 años.
El modelo B se rediseñó recientemente para reducir la complejidad del diseño. El nuevo diseño de B tiene menos componentes, requiere menos preparaciones para la producción, se asigna en forma continua para observar su calidad, por lo que se necesita menos pruebas y menos ingeniería para el reproceso. La tabla siguiente compara los costos de los dos modelos.
Ambos modelos consideran 0,1 horas de MOD. Como la MOD es un porcentaje tan pequeño del costo total, la empresa ha decidido no asignar ninguna MO en forma directa a los productos. Ahora, toda la MO es parte de los costos de las actividades.
Antes de aplicar el sistema CBA la empresa aplicaba todos los costos de MO y de los GGF en base a la MOD con una cuota de 230 $ por hh de MOD. (Estas altas cuotas surgen cuando los costos de GGF son altos en relación a los costos de MOD). Si aún se siguiera utilizando el antiguo sistema de costeo, el costo total de ambos modelos sería igual a los materiales directos más los gastos indirectos asignados de acuerdo con las horas de MOD:
Modelo A: 22,40 $ + 0,1 x 230 $ = 45,40 $
Modelo B: 35,05 $ + 0,1 x 230 $ = 58,05 $
La eficiencia que se logra en el rediseño del modelo B se observa con claridad en los números del costeo CBA, pero no en los tradicionales. Además, los números del CBA ofrecen a la empresa una mejor medida de la rentabilidad relativa de ambos modelos.
Si se venden por el mismo precio, el modelo A parece ser más rentable de acuerdo con el sistema tradicional, porque tiene un costo inferior. No obstante, conforme al costeo CBA, el modelo B tiene un costo menor y es más rentable. Si los factores de costos en el sistema de costeo CBA miden más de cerca las causas de los costos, las señales del sistema de costeo CBA son mejores que las del sistema tradicional.
Ejemplo 2
ABC se enfoca principalmente en el análisis de los costos indirectos, aquellos gastos no afectados directamente a la producción, que suman costos pero no generan valor agregado en la operatoria comercial.
Estos gastos indirectos tienen dos componentes susceptibles de medición: el recurso empleado (tiempo, máquinas, mano de obra, etc.) y el costo asociado al recurso empleado. Toda actividad, en cualquier sector dentro de la empresa, utiliza estos dos elementos combinados.
El objetivo de ABC es conocer todas las actividades que realiza la empresa, medirlas, descubrir qué recursos emplean y cuál es su participación real en los gastos totales; luego, definir su utilidad y alcance, y asignar uno o varios perfiles de empleado con responsabilidad directa sobre esa actividad.
También el análisis ABC les resulta definitivo a la hora de tomar decisiones estratégicas -del tipo "se produce en planta propia o se terceriza tal proceso", "se produce en planta X o en planta Y"- en función de los costos de cada actividad en cada planta. En la Figura 1 se ejemplifica cómo se van transfiriendo los costos desde la contabilidad (modo estático) al análisis ABC (modo dinámico).
Cómo se implementa un modelo ABC . Hacer un costeo por actividades implica realizar una suerte de reingeniería implícita, ya que es necesario empezar con un relevamiento a nivel 0. También es importante contar con las adecuadas herramientas informáticas, ya que la recolección y el posterior procesamiento de datos es uno de los factores claves de ABC.
Para entender de forma gráfica el armado de un modelo de costos ABC, a continuación se presenta un ejemplo correspondiente a una empresa dedicada al ensamblado de artículos electrónicos y su comercialización, con los pasos básicos de su implementación. Empezamos por:
1) Repensar el objetivo de negocio de la compañía. ¿Cuál es el objetivo primario de mi empresa? ¿Cuál es el negocio? En el ejemplo analizado, el objetivo es el armado de artículos electrónicos y su comercialización.
2) Identificar los sectores funcionales clave para cumplir con dicho objetivos. En este modelo simplificado se identificaron los siguientes sectores: Depósito de insumos, Ensamblado, Control de calidad, Expedición, Administración, Comercialización, Recursos humanos, y Dirección.
3) Establecer las actividades. Consiste en relevar las actividades clave que se realizan en cada sector, a fin de conocer qué hace cada sector en su sentido más puro y los roles que son necesarios cubrir para ello (ver Figura 3).
4) Establecer los direccionadores y los recursos necesarios para las actividades relevadas. Reside en descubrir las unidades de medida (drivers) que posibilitan mensurar cada actividad. Esto implica descubrir cuál es el patrón que más represente la cantidad de recurso involucrado en la actividad analizada y en qué cantidad. En este punto resulta imprescindible que la forma de recolección de los datos sea lo más confiable y dinámica posible, ya que de su constante revisión surge la real asignación a la actividad.
5) Confeccionar la matriz del modelo de costeo ABC actual.
Con los datos relevados, se puede confeccionar una matriz que contenga toda la información de las actividades de la empresa, mostrando por sector, sus actividades y su apropiación. (ver figura 4).
6) Revisar y corregir el modelo periódicamente. Es conveniente comenzar con un modelo simplificado de ABC. Esto es: con el análisis de las actividades más relevantes y los sectores más importantes dentro del circuito productivo de la empresa. Esto dará una idea del tamaño de los costos que no se pueden asignar directamente a las actividades principales. A medida que el modelo crezca y contemple más actividades, este valor sin asignar deberá ir decreciendo hasta desaparecer. Es en esta instancia donde los costos indirectos se "variabilizaron" completamente, ya que pudieron asumirse en el costo del producto (ver Figura 5).
Bibliografía
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www.ar.geocities.com/punto_de_equilibrio/cvu.doc –
www.norte.uni.edu.ni/estudiantes/contabilidadgerencial.pdf
www.loscostos.info/utilidad.html
http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml
http://www.pymesfuturo.com/puntodequilibrio.htm
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http://www.romeliarodriguezv.com.ve/files/Punto%20de%20Equilibrio.pdf
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/30/epe.htm
http://www.mujeresdeempresa.com/finanzas/080401-el-punto-de-equilibrio.asp
http://www.12manage.com/methods_break-even_point_es.html
http://www.comerciojusto.com.ve/index.php?option=com_content&task=view&id=190&Itemid=30
http://marketingconmaximo.blogia.com/2007/112104-analisis-y-formula-del-punto-de-equilibrio.php
http://ftpctic.agrv.ucv.ve
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http://www.mitecnologico.com/Main/FormulaYGraficaDelPuntoDeEquilibrioPlaneacionFinanciera
http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/proyecto/PuntoDeEquilibrio-VelezPareja(2008).pdf
Autor:
Navea Laura
García Aneth
Gómez Giselle
Viola Oswaldo
Enviado por:
Profesor:
MSc. Ing. Iván Turmero
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
COSTOS INDUSTRIALES
Ciudad Guayana, Febrero 2009
[1] Backer y Jacobsen: Contabilidad de Costos, página 366.
[2] Anderson, Henry y Raiborn, Michell: Conceptos Básicos de Contabilidad de Costos: CECSA, página 370 y siguientes.
[3] Vázquez, Juan Carlos: Costos, página 423. Editorial Aguilar. Para éste autor, todo costo que no tenga cabida dentro de la categorización de variable, debe considerarse como fijo; esto incluye: costos fijos, costos semifijos y costos semivariables.
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