Modelos de control de gestión y la auditoria de gestión (página 2)

Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados

Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto a los deseados.

Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras.

La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación. Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y valoración de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores no formales del control.

Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa.

La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.

Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.

Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestión", sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y análisis correspondientes sobre el control.

En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.

Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.

Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le permitirá sobrevivir.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:

Ø     Ser entendibles.

Ø     Seguir la forma de organización.

Ø     Rápidos.

Ø     Flexibles.

Ø     Económicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar a la definición brindada dos factores importantes.

Ø  El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información (Centro de responsabilidad)

Ø  Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas.

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.

Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos.

Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).

Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura.

Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.

Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.

Al principio de 1878 se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.

Es por ello que surgen nuevas  definiciones  de Control de Gestión como:

"La Actividad Gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones, dirigida a asegurar el cumplimiento de su misión, objetivos, planes, programas, metas y disposiciones normativas que regulan su desempeño; de tal forma que la gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de calidad".

"Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permite aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organización sea coherente con los objetivos de estas".

"Como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización."

"Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organización sea coherente con los objetivos de ésta."

El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, están lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste (indicadores financieros), sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de información e interrelaciones entre procesos humanos y el sistema de control.

En cada microentorno u organización, existen una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización. Algunos autores definen estos aspectos cómo variables claves que son aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y externo de la organización centrándose en ellas el proceso de control. Las mismas nos facilitan el diseño de indicadores, su control y medición.

En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño.

Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

Se define como indicador la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y tendencia de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, con relación a los objetivos y metas previstas y los impactos esperados.

Los indicadores apoyan a la administración en la identificación anticipada de problemas que se perfilan en la ejecución de los procesos y actividades para corregirlos en forma oportuna.

Una variable es la representación cuantitativa o cualitativa de una característica, la cual asumirá distintos valores que dependerán del momento de su observación, expresada con la unidad de medida apropiada a la respectiva característica. Para construir indicadores se puede guiar respondiendo las siguientes preguntas:

1.     ¿Qué se quiere medir?  Es tener claridad de lo que se pretende abordar.

2.     ¿A qué nivel de profundidad se quiere llegar? Permite determinar la cantidad de indicadores o el nivel de correlación entre estos al que se quiere llegar.

3.     ¿Con qué información se cuenta? Establece los límites o posibilidades de construcción de indicadores. No se construyen indicadores de los que no se obtendrán resultados.

4.            ¿De dónde se obtendrá la información? Es un punto clave, pues la confiabilidad de la información y la rapidez con que se obtenga la misma, son factores que tienen injerencia en el momento de hacer el análisis. Si la información no es confiable o no se puede tener a tiempo es algo que retrasa el ejercicio de la auditoría.

Ventajas de los indicadores

 El uso de indicadores es una gran ayuda para el auditor porque permite:

Ø     Obtener información rápida del desempeño o evolución de actividades correlacionadas.

Ø     Permite hacer comparaciones.

Ø     Permite hacer estimaciones, basándose en información histórica y la evolución del indicador.

Ø     Es fácil de visualizar, ya sea en su presentación numérica o gráfica, con un vistazo se puede observar el comportamiento de lo medido.

Análisis de los indicadores

Un indicador por sí solo es una cifra fría, por tanto, para que éste cumpla con su objetivo es importante tener en cuenta los siguientes criterios:

Ø     El resultado obtenido debe analizarse de una manera integral, determinando en qué medida dicho resultado está apuntando a cumplir los objetivos corporativos, estratégicos y operacionales.

Ø     Para el análisis además de comparar el resultado con los rangos preestablecidos, se debe comparar con períodos anteriores para ver su evolución en el tiempo.

Ø     Si se tienen datos de entidades que desarrollen la misma actividad los resultados deben ser comparados con ellos.

Al evaluar los resultados de los indicadores se deben tener claros los factores internos y externos (ajenos al responsable y que afectan el resultado).

El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación).

El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:

1.     Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.

2.     Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.

3.     Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.

4.     Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos.

5.     Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

Limitaciones de un sistema de Control de Gestión

Ø  La complejidad de la organización y su entorno no se ve reflejada en la complejidad del sistema de control de gestión.

Ø  El control no establece una relación entre la evaluación de los planes y presupuestos y la evaluación de las estrategias, las que pueden quedar obsoletas por los cambios que se produzcan en el entorno en el cual se inscriben los planes y presupuestos no modificándose los mismos.

Ø  Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo.

Ø  Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.

Cuadro de Mando

El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.

Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:

Ø     Facilitar el proceso de toma de decisiones.

Ø     Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.

Ø     Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas.

Ø     Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas.

Ø     Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada.

Dos de las principales dificultades de este método radican en que:

Ø     Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de la información.

Ø     Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el tránsito de la información por los distintos niveles de decisión.

2. Auditoría de Gestión

Entre los conceptos relacionados con la Auditoría de Gestión, se encuentran los siguientes:

Gestión, las actividades, tareas y acciones expresadas o consolidadas en programas, proyectos u operaciones, a cargo de una organización o agrupación sectorial de éstas, dirigidas al logro de una meta u objetivo cuantificable; acción y efecto de administrar los recursos humanos, tecnológicos y financieros de una organización, con la finalidad de cumplir sus objetivos y metas.

Auditoría, el examen objetivo, sistemático, profesional y posterior de las operaciones financieras, administrativas y de gestión, practicado con la finalidad de verificarlas y evaluarlas, para así poder efectuar observaciones y recomendaciones pertinentes.

Auditoría de Gestión, se define como el proceso para examinar y evaluar las actividades realizadas, en un sector, entidad, programa, proyecto u operación, con el fin y dentro del marco legal respectivo, de determinar su grado de eficiencia, eficacia y economía, y por medio de las recomendaciones que al efecto se formulen, promover la correcta administración del patrimonio público.

La base de la Auditoría de Gestión se enmarca, principalmente en los términos de medición de eficiencia, eficacia y economía.

El auditor debe obtener datos que le permitan evaluar y analizar la entidad, a fin de obtener evidencia del manejo organizacional. Para ello debe trabajar con indicadores de gestión dirigidos al análisis de la gestión organizacional, ya sea que la entidad cuente con ellos o no.

Ventajas de la Auditoría de Gestión Ø     Permite identificar las áreas problemáticas, las causas relacionadas y las soluciones para mejorar. Ø     Localizar las oportunidades para eliminar derroches e ineficiencia, lo que es significativo en las auditorías de gestión, sin embargo, hay que tener cuidado con las reducciones de costos a corto plazo que causan problemas a largo plazo. Ø     Identificar los criterios para medir el logro de metas y objetivos de la organización. Ø     Habilitar un canal adicional de la comunicación entre los niveles de operación y la alta gerencia. Generalmente el personal que trabaja en operaciones es más consciente de los problemas y las causas que el personal de la gerencia, por lo que una de las ventajas de la Auditoría de Gestión es la capacidad de los auditores de transmitir preocupaciones operacionales a la gerencia. Ø     Emitir una evaluación independiente y objetiva de las operaciones.

Ø     Al comenzar a realizar análisis organizacional el auditor puede encontrarse con que necesita basar su examen en un Plan, en un área específica, en un proyecto, en una actividad o lo que es aún mayor, en la entidad en su totalidad, pues los indicadores pueden aplicarse sin distinción.

Ø     Lo básico es contar con la suficiente y confiable información. Con ello, el auditor podrá entonces construir una base de indicadores que le permitan hacer la interconexión de resultados y obtener una buena estimación del comportamiento organizacional.

Al realizar la Auditoria de Gestión, el auditor no necesariamente va a diseñar indicadores, sí necesita suficientes bases conceptuales y metodológicas para emitir juicios objetivos acerca de la gestión de la entidad sobre la base de sus indicadores, o necesitará diseñar algunos indicadores complementarios que le permitan relacionar los resultados de la entidad con los objetivos y metas.

La primera actividad es desarrollar el esquema insumo- proceso -producto. Teniendo en cuenta dicho esquema, se realiza un listado de los datos necesarios para desarrollar cada uno de ellos en un área, proceso o actividad.

Ø   Insumo: Elaborar una lista de los recursos físicos, financieros y humanos que entran al proceso.

Ø   Proceso: Listar las actividades o subactividades necesarias para la transformación de los insumos.

Ø   Producto: Detallar con precisión los bienes o servicios finales del proceso.

Ø   Metas: Referidas a las metas previstas en la planificación.

Ø   Usuarios: Realizar una lista de las expectativas del cliente frente al servicio ofrecido, requisitos de calidad.

Ø   Entorno: Datos macroeconómicos y/o estadísticos.

Definidos los datos se deben convertir en variables físicas, cronológicas, económicas o de satisfacción interna o externa, anteponiendo un indicativo, por ejemplo:

Ø  Insumo: Cantidad de pesos, Número de materiales, Costo de materiales, Tiempo en horas hombre, etc.

Ø  Proceso: Costo de X Actividad, Número de funcionarios utilizados en Y, Total de pesos de Z tarea.

Ø  Producto: Cantidad de pesos del servicio, Número de productos, Tiempo de entrega.

Ø  Metas: Cantidad estimada de productos, Tiempo estimado de servicio, Número estimado de desperdicio.

Ø  Usuarios: Requisitos de calidad, Número de solicitudes del cliente, Grado de cumplimiento de normas.

Una vez determinada las variables se procede a construir los indicadores para lo cual es necesario correlacionar las variables de una manera lógica y tener claro qué se quiere medir.

Atendiendo a la relación insumo-proceso-producto para cada una de las áreas y procesos encargadas de desarrollar el plan de actividades, se establecen relaciones entre las variables representativas de la forma siguiente:

Ø     Indicadores de economía de los procesos: se relacionan variables de procesos y de productos

Ø     Indicadores de economía de los insumos: se relacionan variables de insumo (uso) y de productos.

Ø     Indicadores de eficiencia: se relacionan variables de insumos (asignación) y de productos.

Ø     Indicadores de eficacia: Relación entre variables de productos con las metas u objetivos de la organización.

En caso de que la entidad cuente con ellos, el auditor debe saber correlacionar la información suministrada, lo que equivale a realizar la evaluación y su respectivo análisis. De no ser así, el auditor debe darse a la tarea de diseñar y aplicar los indicadores, previo consenso con la entidad, que le permitan (con la información suministrada), realizar el proceso de evaluación y análisis para obtener conclusiones claras sobre el comportamiento de la entidad en el cumplimiento de su misión. 

Criterios para medir los indicadores:

Eficiencia:

Ø  Costos Incurridos.

Ø  Manejo de Recursos.

Ø  Situación de la entidad.

Ø  Efectos de Inflación.

Eficacia:

Ø  Cumplimiento de los planes y programas.

Ø  Resultados obtenidos.

Ø  Calidad de la planeación.

Ø  Oportunidad y cobertura.

Ø  Aspectos internos y externos.

Economía:

Ø  Diferentes agentes económicos.

Ø  Análisis del Costo/Beneficio

Ø  Recursos utilizados.

Conclusiones

De esta manera podemos concluir que el Control de Gestión lo lleva a cabo la máxima dirección de la entidad con el fin de analizar a través del cálculo de indicadores, tanto financieros como no financieros, las variables claves, que de realizarse bien garantizan el éxito de cada área dentro de la organización las cuales tributarán dentro de la pirámide organizacional, a través del Cuadro de Mando Integral a la consecución de los objetivos de la entidad.

Por otra parte la Auditoría de Gestión a través de su figura principal, el auditor, se encarga de analizar y evaluar los indicadores de gestión (Eficiencia, Eficacia y Economía) calculados por la entidad para el análisis de la gestión organizacional dentro de los cuales existen indicadores financieros y no financieros, de no haber calculado la organización dichos indicadores o no ser suficientes para el auditor, este deberá proceder al calculo de los que entienda pertinente a través del esquema insumo- proceso- producto para el análisis de la gestión. 

Autoras:

Lic. Lisi Campos Chaurero

Lic. Ariamna Rivero Bolaños

Facultad de Contabilidad y Finanzas

Universidad de La Habana. Cuba