23/10/2013 CENTRO DE CAPACITACIÓN “Control de Gestión y Control Financiero” SANTIAGO, octubre del 2013 Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio Gestión de Calidad: •CTC •Justy Time •Círculos de calidad •Mejoramiento por el mejoramiento •Búsqueda del la Excelencia Cadena de Valor 2 Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio KAIZEN o Mejoramiento continuo, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de Calidad, etc. 3 1
LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO 23/10/2013 CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. 4 PROGRAMA CONTROL DE GESTION ¿Que recursos existen en términos económicos y administrativos? FINANCIEROS MATERIALES HUMANOS 5 VALORIZACIÓN DE LA GESTIÓN COMPETENCIAS LABORALES EXCELENCIA EN EL SERVICIO 6 2
23/10/2013 El Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios del Estado Conjunto de prácticas que fueron definidas como claves para la gestión de cualquier entidad Pública de excelencia. Su diseño se basa en el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, el cual fue adaptado a la singularidad de la gestión del Estado para asegurar su adecuada implementación al servicio de los usuarios. 7 Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio Pero, que es la calidad?: •CTC •Justy Time •Círculos de calidad •Mejoramiento por el mejoramiento •Búsqueda del la Excelencia 8 Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio KAIZEN o Mejoramiento continuo, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de Calidad, etc. 9 3
• • • • 23/10/2013 Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir. ADMINISTRACIÓN & GESTIÓN 10 La administración en si siempre engloba cinco funciones básicas: Planificación Organización Coordinación • Dirección Control 11 Sabiendo que es GESTIÓN, entonces que es un Modelo de Gestión: El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al modelo de gestión del ámbito privado. Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias económicas, el primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la población. 12 4
El 23/10/2013 CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. 13 CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: desempeño de todos los miembros de la organización se evalúa con el objeto de calificar la productividad individual y ver que se puede hacer para el aumento de esta. 14 CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN INTEGRAL ¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION? Indican resultados y fines que la empresa debe de lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas y directrices básicas hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos. 15 5
23/10/2013 CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN INTEGRAL ¿Qué son las Políticas Públicas y para que Sirven? Son un “conjunto de objetivos, decisiones y acciones que lleva a cabo un Gobierno para solucionar los problemas que, en un momento determinado, los ciudadanos, y el propio Gobierno, consideran prioritarios” 16 CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN INTEGRAL Una política pública supone un programa de acción gubernamental en un sector de la sociedad o en un espacio geográfico; no se hace de forma aislada sino elaborando un plan, es decir se estructura un problema a través de la elaboración de un programa introduciendo el elemento racional (elemento de orden) 17 CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL ¿QUÉ SON METAS? Representan relación de números en cantidad y tiempo operado, en tanto que los objetivos son las guías a nivel general. El objetivo general debe de abarcar en su contexto las metas a corto y largo plazo. Las metas se interrelacionan entre sí, para conseguir el objetivo general, es decir para conseguir los objetivos, es necesario lograr las metas. 18 6
23/10/2013 CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL ¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO? Son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la organización, Implica una estimación del capital, de los costos y de los ingresos. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, su fin es el determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos a la vez que controla las actividades de la organización en términos financieros. 19 CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL ¿QUÉ ES UN PROYECTO? Es un conjunto especial de actividades que deben de efectuarse dentro de un periodo especificado generalmente en el lugar de trabajo. 20 CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL ¿QUÉ ES UN PROCESO? Es un conjunto actividades consecutivas ordenadas según avance o aporte de valor agregado del bien o servicios a entregar a un cliente. 21 7
23/10/2013 22 METODOLOGIA DE SEGUIMIENTO METODOLOGIA DE SEGUIMIENTO 8
23/10/2013 METODOLOGIA DE SEGUIMIENTO METODOLOGIA DE SEGUIMIENTO • ¿Que significa Calidad? • La palabra calidad se ha definido de muchas maneras, pero podemos decir que es el conjunto de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del cliente. 9
23/10/2013 ¿Y qué significa Sistema de la Calidad? • En primer lugar, es necesario definir que significa sistema. • Formalmente sistema es un conjunto de elementos que están relacionados entre sí. ¿Y qué significa Sistema de la Calidad? • Es decir, hablamos de sistema, no cuando tenemos un grupo de elementos que están juntos, sino cuando además están relacionados entre sí, trabajando todos en equipo Los 8 principios de gestión de la calidad 1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. 2.- Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organización. 10
23/10/2013 Los 8 principios de gestión de la calidad 3.- Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. 4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Ver siguiente capítulo para conocer más sobre los procesos. Los 8 principios de gestión de la calidad 5.- Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos. 6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización, debe de ser un objetivo permanente de esta. Los 8 principios de gestión de la calidad 7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y en la información previa. 8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. 11
23/10/2013 Gestión y control de procesos Un proceso es una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados. Por lo tanto un proceso consta de: a.- Unas entradas b.- Unas salidas c.- Una actividad o proceso en si misma d.- Unos requisitos de control e.- Una medición de la eficacia del mismo f.- Un responsable del mismo Gestión y control de procesos La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de esos procesos, así como su gestión, se denomina enfoque basado enfoque basado en procesos. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar un gran número de actividades relacionadas entre sí. Gestión y control de procesos El enfoque basado en procesos, soluciona uno de los problemas más comunes en nuestras organizaciones. ¿Qué pasa cuando un problema o actividad no es de un único departamento, sino que intervienen varios departamentos o responsables diferentes? El control y seguimiento de los procesos es una herramienta muy útil para la mejora interna La solución más sencilla para gestionarlos, es realizar un mapa de procesos, donde se ve con claridad la interrelación entre ellos. 12
PROCESO 23/10/2013 Gestión y control de procesos Habitualmente, los procesos se clasifican entre: – Estratégicos, soportan y despliegan las políticas y estrategias de la organización. – Operativos, constituyen la secuencia de valor añadido, desde la comprensión de las necesidades del mercado, hasta la utilización por parte de los clientes. – De soporte, dan soporte y apoyo a los procesos operativos. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO Análisis histórico Problemas estratégicos Factores clave externos Decisiones estratégicas Foto MISIÓN Estrategia general VISIÓN compartida Grupos implicados Matriz FODA Acciones estratégicas Análisis DAFO Soluciones estratégicas Áreas clave internas Líneas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando 13
PROCESO 23/10/2013 MISIÓN La razón de ser de la organización Respuesta a las preguntas: ?¿Quiénes somos? ?¿A qué nos dedicamos? ?¿En qué nos diferenciamos? ?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ?¿Para quién lo hacemos? ?¿Cómo lo hacemos? ?¿Qué valores respetamos? MISIÓN La razón de ser de la organización Debe ser una fórmula: ?Ambiciosa: Un reto ?Clara: De fácil interpretación ?Sencilla: para que todos la comprendan ?Corta, para que se pueda recordar fácilmente ?Compartida: Consensuada por las personas de la organización ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO Análisis histórico Problemas estratégicos Factores clave externos Decisiones estratégicas Foto MISIÓN Estrategia general VISIÓN compartida Grupos implicados Matriz FODA Acciones estratégicas Análisis DAFO Soluciones estratégicas Áreas clave internas Líneas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando 14
23/10/2013 VISIÓN Compartida “La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática) “Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker) “Una acción sin visión…carece de sentido. Una visión sin acción…es un sueño. Una visión con acción… puede cambiar al mundo.” (Joel Arthur Barker) Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado. VISIÓN Compartida Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) Respuesta a las preguntas: ?¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años? ?¿En qué nos queremos convertir? ?¿Para quién trabajaremos? ?¿En qué nos diferenciaremos? ?¿Qué valores respetaremos? VISIÓN Compartida Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) Debe ser una fórmula: ?Con visión de futuro, no de mejorar el pasado ?Coherente con la MISIÓN ?Ambiciosa:Un reto, pero realista, viable ?Clara: De fácil interpretación ?Sencilla:para que todos la comprendan ?Atractiva: para provocar ilusión ?Compartida:Consensuada por las personas de la organización 15
PROCESO 23/10/2013 VISIÓN Compartida Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓN ? Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro ? Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas…) hay que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir. ? La transformación de la VISIÓN en realidad implica revisar la forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la estrategia ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO Análisis histórico Problemas estratégicos Factores clave externos Decisiones estratégicas Foto MISIÓN Estrategia general VISIÓN compartida Grupos implicados Matriz FODA Acciones estratégicas Análisis DAFO Soluciones estratégicas Áreas clave internas Líneas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando FODA “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas. Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder. Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”. Sun Tzu, “El arte de la guerra” 16
PROCESO 23/10/2013 FODA Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge: • los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar • los puntos Débiles que debemos superar • las Oportunidades que tenemos que aprovechar • las Amenazas de las que nos tenemos que defender Debe ser: • Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas FODA Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODA ? Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidad ? Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva ? Entretenerse en debatir sólo las discordancias interesantes, si es posible ? El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño comité ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO Análisis histórico Problemas estratégicos Factores clave externos Decisiones estratégicas Foto MISIÓN Estrategia general VISIÓN compartida Grupos implicados Matriz FODA Acciones estratégicas Análisis DAFO Soluciones estratégicas Áreas clave internas Líneas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando 17
PROCESO oportunidades O1. O2. A1. 23/10/2013 MATRIZ FODA Deje en blanco Oportunidades-O Fortalezas-F Liste las fortalezas Estrategias FO Debilidades-D Liste las debilidades Estrategias DO Liste las oportunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades tomar ventaja de las tomando ventaja de las oportunidades Amenazas-A Liste las amenazas Estrategias FA Use fortalezas para evadir amenazas Estrategias DA Minimice debilidades y evite amenazas 52 MATRIZ FODA Lista de Fortalezas Lista de Debilidades Ambiente interno Ambiente externo Lista de Oportunidades O3. Lista de Amenazas A2. A3. F1. F2. F3. FO (Maxi-Maxi) Estrategia para maximizar tanto las F como las O. 1. FA (Maxi-Mini) Estrategia para fortalecer el Instituto y minimizar las amenazas. 1. D1. D2. D3. DO (Mini-Maxi) Estrategia para minimizar las D y maximizar las O. 1. DA (Mini-Mini) Estrategia para minimizar tanto las A como las D. 1. ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO Análisis histórico Problemas estratégicos Factores clave externos Decisiones estratégicas Foto MISIÓN Estrategia general VISIÓN compartida Grupos implicados Matriz FODA Acciones estratégicas Análisis DAFO Soluciones estratégicas Áreas clave internas Líneas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando 18
• • • • • 23/10/2013 PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos: Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación La MISIÓN La VISIÓN Los principales elementos del FODA Los EJES ESTRATÉGICOS Los CUADROS DE MANDO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando EJES ESTRATÉGICOS • Líneas básicas de desarrollo de la institución • Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común • Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA • No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar • Homogéneos • Muy pocos (5-10?) • Son como un armario con su distribución Esquema de un CUADRO DE MANDO Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsables Indicadores Estándar-Objetivo Calendario Recursos Valoración 19
MEJORARLAATENCIONAL USUARIO MEJORARLOSSERVICIOSALACOMUNICACIÓN • Homogéneos 23/10/2013 PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos Operativos Accion es Disminuir tiempos de respuesta Responsables OIRS Que implica este Indicador Bajar el nivel de los tiempos de atención en la consultas de los usuarios logrando los estándares esperados de acuerdo a los compromisos asumidos ( PROMEDIO RESPUESTAS POR MES) INDICADOR ESPERADOS 12 HRS INDICADORES OBTENIDOS 11 HRS CALENDARIO 02 ENERO AL 30 DE JUNIO RECURSOS UTILIZADOS COSTO DE IMPLEMENTACION DE ESTA MEJORA $ 14.000.000 VALORACION 22% Compleme ntar los servicios al usuario OIRS Aumentar las alternativas de respuesta automatizada de consulta del usuario (respuestas frecuentes). (FAQ PROPUESTAS / FAQ ACTUALES) 9.47 8.10 02 ENERO AL 30 DE JUNIO IMPLEME NTAR ATENCIO N AUTOMA TIZADA DE CONULTA S PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando OBJETIVOS Objetivos Estratégicos • Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución. • Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha • Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente Mejorar la calidad de la Gestión, para conseguir resultados adecuados • Pocos (1-3 por cada EJE) a los requerimientos del entorno • Viables, de acuerdo con el FODA Objetivos Operativos • Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos . Planificación de la Gestión • Diferenciables, distinguibles . Implantación de metodologías activas • Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico) PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ACCIONES • Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos • Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación • Realistas (consultar DAFO) • Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar…) • Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias Responsables • Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas • Con nombres y apellidos • No es necesario que sean siempre los jefes 20
23/10/2013 PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Indicadores • Instrumentos de medida • Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) • Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero mejor, de resultados. • Cuantitativos o cualitativos • Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo • Fáciles de obtener • Permiten introducir medidas correctoras PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Estándar-Objetivo • Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible Calendario • Una fecha concreta (no un período). • Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo • Viable • Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Recursos • Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay • Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando ? La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario ? Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo ? No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno” ? En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc. ? No es cuestión de suerte, sino de voluntad… ¡Merece la PENA, pero… hay pena! 21
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA 3.4 La Institución a los sectores innovación y la reconocida como más necesitados Redes y alianzas en investigación líder de opinión las organizaciones y con amplia capacidad de sostenible III 1.1 del país La calidad Del RRHH sociedad I II Ampliar el Formar propuestas de personas 1.2 ámbito de acción para dar proactivos para una difundiendo gestión y profesionales respuesta a las demandas conocimiento, socialmente Con alto compromiso de la sociedad IV Proyectos gestión de 4.5 excelencia 4.1 Cultura Gestión necesita estratégica 4.4 basada en Recursos 4.2 la cohesión y en el PEI y con 4.3 Infraestructura, captados y orgánica por de las asignados procesos, los ejes personas y tecnología en función orientada De la Subtel al cliente • • • • • • 23/10/2013 EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS 3.1 social orientada orientadas a la convocatoria internacionales Técnico constante responsable desarrollo de la 1.3 Estructura Programas y corresponden al perfil profesional que el medio eficiente basada alineadas con equipamiento 3.3 3.2 Investigación Intensa proyección y Desarrollo competitividad de económica y social para el desarrollo Promover corresponde el cambio a los estándares en la Lograr Programs y RRHH excelencia, creando y Publico Y Desarrollo comprometidos con el sociedad innovadores que Lograr una institucional áreas de gestión Estructura financieros el compromiso flexible y adecuadamente adecuados a los requerimientos De la Subtel 2.1 Necesidades y demandas del mercado atendidas con nuevos programas académicos 2.2 Internacionalización de las actividades De mejoramiento constante ¿QUÉ SON LOS INDICADOR? • Variable cuya función es objetivar cambios para la toma de decisiones en cualquier organización CARACTERISTICAS DE UN BUEN INDICADOR: DISPONIBILIDAD SIMPLICIDAD VALIDEZ CONFIABILIDAD SENSIBILIDAD ESPECIFICIDAD 22
• • • • 23/10/2013 TIPOS DE INDICADORES: NUMEROS ABSOLUTOS PROPORCIONES RAZONES • TASAS INDICES TIPOS DE INDICADORES: Primero vamos a discernir entre •indicadores de cumplimiento, •de evaluación, •de eficiencia, •de eficacia e •indicadores de gestión TIPOS DE INDICADORES: Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc.. 23
y 23/10/2013 TIPOS DE INDICADORES: Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos. TIPOS DE INDICADORES: Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc. TIPOS DE INDICADORES: Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos 24
23/10/2013 TIPOS DE INDICADORES: Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella. TIPOS DE INDICADORES: Los indicadores que realmente sirven para pilotar una organización integral son los indicadores de gestión. Estos Indicadores nos permiten ver la situación del proceso en todo momento y administrar los recursos necesarios para prevenir y cumplir realmente con los pedidos de los clientes y optimizar esos cuellos de botella que nos están limitando y/o que hemos considerados como limites. TIPOS DE INDICADORES: Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de eficiencia y esperar al resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es mas que evidente que con esto solo conseguiremos establecer acciones para el futuro, dejando el presente a las inclemencias de los elementos. leyes de Murphy 25
23/10/2013 TIPOS DE INDICADORES: Los ejemplos mas gráficos los encontramos en : ? Medidas de satisfacción de los clientes ? y en el "time to market" de nuevos productos TIPOS DE INDICADORES: El primero de ellos esta relacionado con todas las encuestas, mas o menos complejas, a las que sometemos y/o nos vemos sometidos. El segundo esta relacionado con la necesidad de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los nuevos productos TIPOS DE INDICADORES: Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirán a comportamientos pasados. Esto esta bien, pero son insuficientes para gestionar el día a día de los procesos de una empresa o una organización. 26
23/10/2013 TIPOS DE INDICADORES: Los diferentes tipos de indicadores son necesarios. Pero en la mayoría de las organizaciones se opta por los de resultado a traves de los indicadores de gestión. Así que estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente para : TIPOS DE INDICADORES: •Para poder interpretar lo que esta ocurriendo. •Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. •Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. TIPOS DE INDICADORES: Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas: •¿Que debemos medir? •¿Donde es conveniente medir? •¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia? •¿Quien debe medir? •¿Como se debe medir? •¿Como se van ha difundir los resultados? •¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos? 27
23/10/2013 TIPOS DE INDICADORES: ?Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos. ?Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se esta llevando a cabo. ?En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería TIPOS DE INDICADORES: ?Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos. ?Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es mas que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar una visión global y operativa de la gestión empresarial. 28
23/10/2013 Números absolutos: –Utiles para dimensionar un evento en términos absolutos • ¿Limitaciones? No permiten inferir RIESGO Tasas Indicador de riesgo clásico Compuesto por: • Numerador • Denominador • Amplificador Indices • Cuociente entre dos tasas • Una de ellas es tasa de referencia 29
no 23/10/2013 ¿Qué expresan los índices? • Expresan magnitud de exceso de riesgo o de protección • Su lectura es “veces más” o veces menos” • Carecen de Unidades de medida • Utilizados para relacionar tasas Razones • Poco utilizadas • Establecen relación entre 2 eventos – Numerador y denominador: relacionados Proporciones • Muy utilizadas • Establecen relación entre 2 eventos – numerador y denominador relacionados 30
la 23/10/2013 COEFICIENTES: Se denominan también % por ser más fáciles de comprender y manejar que las cifras en valor absoluto. RAZÓN: Relación entre dos valores, por ejemplo A/B, que pueden ser valores de una misma variable o no. PROPORCIÓN: Es la igualdad de dos razones: A/B = K/C se lee A es a B como K es a C COEFICIENTE: Es el valor numérico de la proporción o el resultado de una división (se obtiene a partir de una proporción cuando C = 1). A/B = K Conceptualización – El monitoreo de los indicadores establece las condiciones y síntomas que se derivan del desarrollo de las actividades. •Se debe tener la cantidad adecuada de indicadores para garantizar un flujo de información constante, real y precisa sobre aspectos como: Efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión. Tipología Básica De Control De Planeación De Alarma Acumulados Temporales Estratégicos Indicadores Tácticos Ejecución Permanentes 31
23/10/2013 EL PROCESO DE CONTROL Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan. Establecer Normas y Métodos para Medir el Desempeño Medir el Desempeño Corresponde el Desempeño a las Normas NO Tomar Medidas Correctivas SI Tomar el por que de lo Bueno EL DESEMPEÑO Planificación Control Eficiente CONTROL DE GESTIÓN Mide la Calidad del Gestión Empresarial DESEMPEÑO Ejecución Dirección Ciclo de control de gestión 32
en 23/10/2013 Determinantes del control de gestión INDICADORES DE GESTIÓN Clasificación de los indicadores indicadores de eficacia o de eficiencia. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. INDICADORES DE GESTIÓN Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos. 33
23/10/2013 INDICADORES DE GESTIÓN Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella. Perspectivas evaluados por el CMI Perspectiva FINANCIERA: Que le parecemos a la alta dirección Perspectiva DE LOS USUARIOS: Perspectiva INTERNA: Como nos ven los En que tenemos que usuarios destacar Perspectiva de INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE: Podemos mejorar y crear valor ? CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIÓN ? Solamente la organización es la responsable, a través de su Jefe de Servicio y sus Líderes, de establecer los objetivos estratégicos y de proceso que requieran. Se sugiere la medición de los procesos de la cadena de valor como mínimo. 34
23/10/2013 CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES? El número ideal de indicadores se consigue con un tiempo prudencial de evaluación de los indicadores seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni demasiados. Se puede tener “infinitos” indicadores en la organización, ya sea estratégicos o de procesos, se debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y a la organización para enfocar recursos. Gracias 35