La consultoría de procesos gerenciales en Cuba

1. Resumen
2. Introducción y desarrollo
3. El modelo de la consultoría integral colaborativa (CIC)
4. Herramientas principales de la CIC
5. Otros aspectos de la CIC
6. Consideraciones generales
7. Bibliografía

Resumen:

A mediados de los años ochenta se iniciaron intercambios sistemáticos de profesores universitarios cubanos con grupos de especialistas extranjeros sobre técnicas avanzadas de dirección (management). Entre los temas que se trabajaron desde los primeros intercambios estuvieron los enfoques y técnicas de la consultoría gerencial contemporánea. El modelo con que se iniciaron las primeras experiencias fue el de la denominada "Consultoría Integral Colaborativa" (CIC). En el trabajo se presenta un resumen sobre este enfoque de consultoría, las primeras herramientas que empezaron a utilizarse, con desarrollos que tuvieron posteriormente. Finalmente, consideraciones generales del autor sobre las experiencias de la introducción de estas técnicas en la práctica gerencial cubana.

Palabras clave:

Consultoría gerencial – Técnicas avanzadas de dirección – Consultoría Integral Colaborativa – Enfoque socio-técnico – Proceso de análisis y solución de problemas.

Introducción y desarrollo

1.1-Tendencias generales sobre la consultoría gerencial.

Según Edgar Schein (1990-A) "La consultoría gerencial se ha convertido en el instrumento más dinámico de difusión de tecnologías gerenciales avanzadas, más que los cursos y los libros…". Es uno de los servicios de más rápido crecimiento en los países desarrollados. A inicios de los años noventa, en Europa estuvieron creciendo del 25-30% anual y se movían 25-30 mil millones dólares, como promedio anual, en servicios de este tipo. (Rasaam y Dates-1992). Cohen (2003) estima que, en EEUU, ha crecido de 10-15 mil millones de dólares a 100 mil millones en una década. Entre las razones que explican el "boom" que han tenido las consultorías gerenciales, como servicios profesionales, especialistas de la OIT (2002) señalan los siguientes:

-La competencia en los mercados se ha hecho más intensa.

-Los cambios en el entorno de las organizaciones (tecnologías, productos, mercados, demandas de clientes) se han acelerado aumentándose los niveles de incertidumbre.

-Las nuevas tecnologías de la información han modificado significativamente la forma de hacer negocios.

-La desregulación de los mercados ha multiplicado la presencia de ofertas y competidores en los mercados.

-La celeridad con que surgen nuevos enfoques gerenciales ha hecho imposible que, en las empresas, puedan asimilarse e introducirse con la velocidad requerida, sin la ayuda de especialistas externos.

-La tendencia a la terciarización de servicios profesionales, buscando las respuestas mas calificadas con menores costos fijos.

Los cambios acelerados en el entorno han puesto en crisis los paradigmas que durante décadas han prevalecido sobre los enfoques gerenciales. Peter Drucker, el principal "gurú" del "management contemporáneo" ha dicho: "Desde mediados de los setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve…En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer…". Fred David (1988) expresa: "El ritmo acelerado del cambio hoy en día crea un mundo de negocios en el cual los hábitos gerenciales usuales están cada vez más inadecuados..".

Hammer y Champy (1993), los iniciadores de la reingeniería a inicios de los noventa, son más traumáticos. En la portada de su primer libro "Reingeniería", como subtitulo, expresan "Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo esta errado!".

Como respuesta a estas insatisfacciones, desde los años ochenta, han proliferado las propuestas sobre nuevos enfoques y herramientas gerenciales: la Teoría Z, de Ouchi (analizando la experiencia japonesa); la Excelencia, de Tom Peters; la Competitividad, de Michael Porter; la Reingeniería, de Hammer y Champy; la Teoría de las Restricciones (TOC), de Goldratt; el Benchmarking, de Camp, Boxwell, entre otros. En años más recientes: los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, de Covey; la Quinta Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Inteligencia Emocional, de Goleman. A estos, se pueden adicionar herramientas o "modelos de gestión" como: la Dirección por Valores, la Dirección integrada de proyectos, la Dirección por procesos, la Gestión por competencias, para mencionar algunos de los más difundidos.

Sobre cada uno de estos enfoques, y otros menos difundidos, se han generado múltiples ofertas de servicios de consultoría. En los tres primeros años del "boom" de la reingeniería, las consultorías en esta esfera pasaron de 20 mil millones de dólares. (Doyle, 1989).

Los empresarios sienten que la consultoría es la vía más efectiva para apropiarse y poner en práctica rápidamente enfoques y tecnologías que le ayuden a producir los cambios necesarios. "Los consultores son el puente entre las escuelas de administración de empresas y el mundo empresarial, son los que transfieren nuevas ideas del mundo académico al comercial", plantea John Barbour (en Rasaam-1992).

1.2-Características del servicio de consultoría y del trabajo del consultor gerencial.

Según la OIT (2002), el Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido define la consultoría de empresas de la siguiente manera: "Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones…". Entre las características que identifica la OIT en este tipo de servicios se señalan las siguientes:

-Es un servicio independiente.

Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esto significa una relación compleja con las organizaciones clientes. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero, sabe actuar como promotor de cambios, y debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace.

-Es un servicio consultivo.

Esto significa que no se contrata a los consultores para dirigir organizaciones, o para tomar decisiones en nombre de sus directivos. Su papel es el de actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su trabajo.

-Es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales.

Esto implica dos cosas: en primer lugar, el consultor es un profesional que ha acumulado suficientes conocimientos y experiencias que puede poner a disposición de las organizaciones, lo distingue el hecho de que ha pasado por diferentes empresas y adquirido las capacidades necesarias para identificar problemas y ayudar a la organización a encontrar soluciones; en segundo lugar, como parte de su trabajo, el consultor debe contribuir al desarrollo de los conocimientos y capacidades de los miembros de la organización para su mejor desempeño.

Para Peter Block (1994), un destacado consultor internacional y autor de libros sobre el tema, las metas principales de un consultor son:

1. Establecer un vínculo de colaboración.
2. Solucionar problemas de manera que permanezcan resueltos.
3. Asegurar que se brinde atención, tanto a los problemas técnico-comerciales, como a las relaciones interpersonales.

Una meta secundaria es ".. lograr entusiasmar y comprometer a los directivos con la aplicación de los resultados de la consultoría, que el informe final no se engavete?", plantea Block y precisa que, "?más que resolverle los problemas a la empresa-cliente, el consultor debe enseñarles cómo ellos pueden actuar para resolverlos por si mismos?.". Para la OIT, las razones por las que se emplean consultores son las siguientes:

-Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.

-Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria.

-Para que den un punto de vista imparcial.

-Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas.