Propuesta de un plan de mantenimiento centrado en confiabilidad a los equipos rotativos del remolcador Bergantín (página 2)

Ø Facilitar el proceso de normalización (ISO 9000) a través del establecimiento de procedimientos de trabajo y de registro.

Ø Mejorar la efectividad de las actividades de mantenimiento a través de

una gerencia más horizontal y menos aislada del contexto operacional.

Ø Asignar responsabilidad total del proceso a un equipo multidisciplinario

de trabajo (equipo de trabajo MCC).

Ø Desarrollar un sistema efectivo de registro y manejo de la data.

3.3.3 PASOS PARA EL MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD

Según el Manual de Strategic Technologies (1998), la metodología MCC propone un procedimiento que permite identificar las necesidades reales de mantenimiento, luego de definir el sistema, deben seguirse los siguientes pasos:

Ø ¿Qué es lo que hace el sistema o componente?, (Funciones).

Ø ¿De qué forma puede fallar?, (Falla Funcionales).

Ø ¿Qué causa que falle?, (Modo de Fallas).

Ø ¿Qué sucede cuando falla?, (Efectos de las Fallas).

Ø ¿Qué ocurre cuando falla?, (Consecuencias de las Fallas).

Ø ¿Qué se puede hacer para prevenir las fallas?, (Tareas Preventivas).

Ø ¿Qué sucede si no pueden prevenirse las fallas?, (Acciones a "Falta de").

3.3.3.1 FUNCIONES Y SUS ESTÁNDARES DE FUNCIONAMIENTO (¿QUÉ HACE EL SISTEMA O COMPONENTE?)

Según PARRA (2002), se entiende por función, el ejercicio de un equipo o sistema con un propósito establecido dentro de un contexto operacional específico. Se puede realizar una clasificación de las funciones en:

Ø Funciones Primarias: Son aquellas razones por las que el equipo existe, es decir, es lo que se quiere que haga el sistema y de lo que

sea capaz.

29

Funciones Secundarias: Son aquellas funciones cuya pérdida afecta la operación del sistema pero sólo parcialmente, se clasifica de acuerdo a: ambiente, seguridad, confort, apariencia, protección, economía, eficiencia y superfluos.

3.3.3.2 FALLAS FUNCIONAL (¿DE QUÉ FORMA PUEDE FALLAR?)

Es la incapacidad de un elemento o componente de un equipo para satisfacer un estándar de funcionamiento deseado. La pérdida parcial de una función es razón por lo que la misma puede tener más de una falla funcional.

3.3.3.3 MODO DE FALLA (¿QUÉ CAUSA QUE FALLE?)

Son los que permiten comprender exactamente qué es lo que se está tratando de prevenir; para ello, es importante definir la causa de la falla y no concentrarse en los síntomas de la misma.

3.3.3.4 EFECTOS DE FALLA (¿QUÉ SUCEDE CUANDO FALLA?)

Es lo que sucede al producirse cada modo de falla, permite decidir la importancia de cada falla y el nivel de mantenimiento preventivo que es necesario. Al describir un efecto de falla se debe tomar en cuenta: las evidencias, como se afecta la seguridad o el medio ambiente, afectación de la producción y daños al personal.

3.3.3.5 CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS (¿QUÉ OCURRE CUANDO FALLA?)

Es cómo y cuánto importa cada falla, son los impactos que produce cada modo de falla en el negocio, estas indican si se necesitan prevenirlas y con qué esfuerzo, es decir, proporciona una base para decidir si merece la pena

realizar el mantenimiento preventivo.

30

3.3.3.6 TAREAS PREVENTIVAS

Cuando las consecuencias de las fallas son significativas, se debe hacer algo para prevenirlas, o al menos reducirlas, esto conlleva a definir cuáles son las tareas preventivas, las cuales se clasifican como indica PARRA (2002):

Ø Tareas "A condición": Estas advertencias se conocen como fallas potenciales, y se definen como las condiciones físicas identificables que indican que va a ocurrir una falla funcional o que están en proceso de ocurrir.

Ø Tareas de Reacondicionamiento Cíclico y de Sustitución Cíclica: los equipos son revisados o sus componentes reparados a frecuencias determinadas, independientemente de su estado en ese momento.

3.3.3.7 Acciones a "Falta de"

Además de preguntar si las tareas sistemáticas son técnicamente factibles, el MCC se pregunta si vale la pena hacerlas. La respuesta depende de cómo reaccione a las consecuencias de las fallas que pretende prevenir.

3.4 EL EQUIPO NATURAL DE TRABAJO

El Manual de Strategic Technologies (1998) dentro del contexto del MCC el equipo natural de trabajo lo define como:

Un conjunto de personas de diferentes funciones de la organización que trabajan juntas por un período de tiempo determinado en un clima de potenciación de la sinergia, para analizar problemas comunes de los distintos departamentos, apuntando al logro de un objetivo común. (p.

10)

Un equipo natural de trabajo exitoso se caracteriza por la alineación de sus miembros, por cuanto están comprometidos con los acuerdos del equipo, la misión y visión deben ser compartidas por todos. Otras características son la

de vista y ayudar a los otros a considerarlo y considerar el punto de vista del otro.

3.5 EL CONTEXTO OPERACIONAL

PARRA (2002), expresa que en la definición del contexto operacional es importante dejar claro la definición de las unidades de procesos y sistemas. Las primeras corresponden a una agrupación lógica de sistemas que funcionan unidos para suministrar un servicio como por ejemplo: electricidad y agua entre otros. El segundo es un conjunto de elementos interrelacionados dentro de las unidades de proceso que tienen una función específica, tal es el caso de separación de gas, deshidratación del gas, etc.

Para algunos especialistas se puede entender como el nivel de detalle o ensamblaje para realizar el análisis posterior. Según el interés de la empresa éste puede ser: área, planta, sistema, equipo y parte.

Por cuanto el objetivo básico del mantenimiento es preservar los activos en condiciones que puedan cumplir con sus funciones, esto significa que los requerimientos de mantenimiento de cualquier activo podrán ser determinados si sus funciones están claramente definidas y comprendidas.

3.6 ESTUDIO DE CRITICIDAD

Según HUERTA (2001), el análisis de criticidad es una metodología que permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más

importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en la

32

realidad actual. El mejoramiento de la confiabilidad operacional de cualquier instalación o de sus sistemas y componentes, está asociado con cuatro aspectos fundamentales: confiabilidad humana, confiabilidad del proceso, confiabilidad del diseño y la confiabilidad del mantenimiento. Difícilmente se disponen de recursos ilimitados, tanto económicos como humanos, para poder mejorar al mismo tiempo, estos cuatro aspectos en todas las áreas de una empresa.

El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que sirva de instrumento de ayuda en la determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y equipos de una planta compleja, permitiendo subdividir los elementos en secciones que puedan ser manejadas de manera controlada y auditable. Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar como:

Criticidad = Frecuencia x Consecuencia

Donde la frecuencia está asociada al número de eventos o fallas que presenta el sistema o proceso evaluado y, la consecuencia está referida con: el impacto y flexibilidad operacional, los costos de reparación y los impactos en seguridad y ambiente. En función de lo antes expuesto se establecen como criterios fundamentales para realizar un análisis de criticidad los siguientes:

Ø Seguridad

Ø Ambiente

Ø Producción

Ø Costos (operacionales y de mantenimiento)

Ø Tiempo promedio para reparar

Ø Frecuencia de falla

Autor:

Landerson A. Laborit M.

Tutor Académico:

MSc. Ing. Andrés Eloy Blanco

Tutor Industrial:

Ing. Rorigel Arteaga