Además de poder desarrollar la opción de crecimiento a través de la compra o adquisición de participaciones financieras, se puede resaltar otra operación empresarial importante en el crecimiento externo, , como puede ser la JointVenture. Esta estrategia consiste en la creación por dos o más compañías de una nueva sociedad con personalidad jurídica independiente, pero supeditada a las estrategias competitivas de las compañías propietarias. Esta es, por tanto, una opción de crecimiento externo que se realiza en colaboración con otros distribuidores. Se produce normalmente cuando la empresa de distribución comercial sigue una estrategia de diversificación en sectores poco relacionados con su actividad básica, o de internacionalización en países poco parecidos socioeconómicamente. Esta estrategia fue la utilizada para la introducción en España de la fórmula comercial del hipermercado, ya que la compañía francesa Carrefour, que fue la empresa que en 1973 introdujo en España el formato del hipermercado, se introdujo en nuestro país a través de una JointVenture con el grupo Simago al 50%, creando la empresa Promotora de Hipermercados S.A. (Cuesta, 1998, p. 32), aportando el grupo Carrefour su experiencia en la gestión y dirección de hipermercados, pues llevaba explotando este formato comercial diez años en su país, y el grupo Simago, su experiencia del mercado y del consumidor español.
Además de la compra de otras empresas y la creación JointVentures, el desarrollo de cadenas franquiciadas es otro medio de crecimiento externo de las empresas de distribución comercial. Esta modalidad de crecimiento externo tiene muchas posibilidades de expansión debido a las ventajas que otorga a la empresa franquiciadora, fundamentalmente el crecimiento externo en las empresas de distribución comercial los siguientes (Muñiz, 1995, p. 45):
La fórmula está en fase de madurez.
Se precisa un crecimiento rápido que posibilite economías de escala o una determinada dimensión.
Conocimiento insuficiente de un mercado objetivo sin la cooperación de un operador local.
Conocer desde dentro (mediante una participación minoritaria) una empresa que se puede adquirir en el futuro.
Estrategias de crecimiento.
Un esquema de las diferentes estrategias de crecimiento que puede desarrollar de forma general cualquier tipo de empresa fue propuesta por Ansoff como la "matriz de estrategias de crecimiento intensivo", clasifica las estrategias en función del producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que actúa (actual o nuevo) en cuatro modalidades (Santesmases, 1999, pp. 767768):
1. Estrategia de penetración en el mercado. Se considera la posibilidad de crecer a través de la obtención de una mayor cuota de mercado en los productos y mercados en los que la empresa opera actualmente.
2. Estrategia de desarrollo del mercado. Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado distintos de los actuales. También puede consistir en utilizar canales de distribución complementarios o en comercializar el producto en otras áreas geográficas.
3. Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede también lanzar nuevos productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones (mayor calidad, menor precio, etc.) sobre los actuales.
4. Estrategia de diversificación. Tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.
Estrategias de crecimiento de las empresas de distribución comercial.
En este sentido, tal como indica el cuadro III.3, las empresas de distribución comercial pueden plantearse cuatro estrategias de crecimiento básicas:
1. Estrategia de penetración en el mercado propio. Consiste en el aumento de la participación en los mercados en los que opera y con el mismo formato comercial, pudiendo existir tres caminos para desarrollar esta estrategia (Kotler et alia, 2000, p. 83): en primer lugar, que los clientes actuales consuman más productos y servicios; en segundo lugar, atraer clientes de los competidores; y en tercer lugar, atraer a clientes potenciales que no compran en la actualidad en este formato comercial. Esta estrategia puede desarrollarse a través de un crecimiento interno, (por ejemplo a través de la compra o fusión de empresas competidoras).
2. Estrategia de internacionalización. La empresa de distribución comercial a través de esta estrategia se introduce en otros mercados geográficos con el mismo formato comercial. Esta estrategia presenta mayores niveles de riesgo cuanto mayor es la diferencia del mercado objetivo con los mercados de origen en cuando a estilos de vida, lenguaje, entorno cultural, requerimientos legales, renta per cápita, etc. En este sentido se puede hablar de dos niveles de internacionalización: en primer lugar, entrada en mercados con una afinidad sociocultutral y legal elevada; y en segundo lugar, entrada en mercados donde la afinidad es reducida. Para el caso español, los mercados del primer nivel estarían compuestos principalmente por los países de la Unión Europea, y latinoamericanos y los mercados del segundo nivel, los países del resto del mundo. Esta estrategia de internacionalización se puede llevar a cabo por tres caminos: realización de una inversión directa (creación de establecimientos propios o compra de una empresa de distribución comercial local), realización de una jointventure (creación de una nueva empresa con la asociación de una empresa local que aporte el conocimiento del mercado) y exportación del formato comercial a través de la fórmula de la franquicia.
3. Estrategia de integración vertical. Tiene lugar cuando la empresa de distribución comercial extiende su negocio hacia actividades mayoristas y de fabricación, pudiendo mejorar los precios y los servicios a sus clientes. En función de la dirección de la integración se puede hablar de integración hacia atrás (el minorista se integra con el mayorista o el fabricante) o integración hacia delante (el mayorista se integra con el minorista). Para el desarrollo de la estrategia de integración se pueden seguir tres vías: la integración corporativa, la integración contractual y la integración administrada.
4. Estrategia de diversificación comercial. Es la estrategia de crecimiento más arriesgada y más compleja, ya que conduce a la empresa a terrenos completamente nuevos para ella tanto en mercados como en productos por o que esta estrategia se justifica si el sector en el que se encuentra la empresa no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posición demasiado fuerte, ya sea porque el mercado de referencia está en declive (Lambin, 1995, p. 347). Esta estrategia implica la introducción paulatina de la empresa en otros formatos comerciales y en sectores de apoyo a la actividad comercial. En este sentido, se puede hablar de tres posibilidades para desarrollar la estrategia de diversificación (Kotler et alia, 2000, p. 84): en primer lugar, la introducción en nuevos formatos comerciales que tengan sinergias tecnológicas o de marketing con los formatos comerciales existentes, aunque estos nuevos formatos comerciales se dirijan a un nuevo segmento de consumidores (estrategia de diversificación concéntrica); en segundo lugar, la explotación de nuevos formatos comerciales que no tengan sinergias tecnológicas con los formatos comerciales existentes, pero que se dirijan a los clientes actuales (estrategia de diversificación horizontal); y en tercer lugar, la introducción en nuevos negocios que no guarden relación ni con el formato comercial actual ni con los clientes actuales (estrategia de diversificación en conglomerado). Al igual que en las estrategias de crecimiento anteriores, la estrategia de diversificación se puede poner en marcha a través de un crecimiento interno o a través de un crecimiento externo.
5. La estrategia de penetración del mercado es la estrategia más utilizada por las empresas de distribución comercial. Esto se debe a que es la estrategia que conlleva un menor riesgo, ya que supone el desarrollo de formatos comerciales similares en el mismo mercado, es decir el desarrollo del negocio básico, sobre el que se posee un alto conocimiento. Las estrategias de diversificación comercial y de internacionalización son las alternativas de crecimiento por las que han optado las principales empresas de distribución comercial minorista, fundamentalmente las dedicadas a la distribución de productos de gran consumo (hipermercados, supermercados y tiendas descuento). La integración vertical es una estrategia adoptada más por empresas de distribución de otros sectores diferentes al de productos de gran consumo, como por ejemplo el textil, aunque también está siendo utilizada esta estrategia por las principales empresas de distribución de productos de gran consumo para conseguir dominar por completo el canal de distribución y poder ofrecer mejores precios y mayor número de servicios.
Fusiones entre empresas
EL AUGE DE LAS FUSIONES.
Las fusiones están de moda. No es la primera vez que ocurre; hubo un movimiento de estas características en los años 80. En aquel entonces, quizá el factor determinante fue el cambio del marco jurídico y judicial. Esto fue acompañado por una expansión económica y en forma paralela el comienzo del proceso de globalización, sobre todo en el contexto comercial y financiero.
En los años 90, más específicamente a partir de de 1995, las empresas volvieron a interesarse por la consolidación de sus operaciones, más convencidas que nunca que hacía falta juntarse para poder competir mejor.
No cabe duda que ser un grupo pequeño es una desventaja neta para una empresa hoy en día. Quienes controlan una pequeña parte del mercado internacional se ven en la necesidad de competir con otras empresas más eficientes, con mayor control del mercado y dispuestas a recurrir a estrategias agresivas para consolidar si posición.
Estimación de las ganancias y los costos económicos de las fusiones
Supongamos que es el director financiero de la empresa A y que desea analizar la posible compra de la empresa B. La primera cosa que hay que considerar es si hay una ganancia económica derivada de la fusión. Hay una ganancia económica solo si las dos empresas juntas valen más que separadas. Por ejemplo, si piensa que la empresa combinada tendría una valor VAAB y que las empresas por separado valen VAA y VAB entonces
Ganancia = VAAB – (VAA + VAB)
Si esta ganancia es positiva, existe una justificación económica para la fusión. Escoja un caso sencillo en el cual el pago se hace en efectivo. Entonces el costo de adquirir B es igual al pago en tesorería menos el valor de B como una entidad independiente. Es decir:
Costo = tesorería – VAB
El valor actual neto de A derivado de una fusión con B está medido solo por la diferencia entre la ganancia y el costo. Por lo tanto, debería seguir adelante con la fusión si su valor actual neto definido como
VAN = ganancia – costo = VAAB – (VAA + VAB ) – (tesorería – VAB)
es positivo.
Por ejemplo la empresa A tiene un valor actual de 200 millones de dólares y B tiene un valor de 50 millones de dólares. La fusión de las dos permitiría un ahorro en costo son un valor actual de 25 millones. Esta es la ganancia de la fusión:
VAA = $ 200 millones
VAB = $ 50 millones
Ganancia = +25 millones
VAAB = $ 275 millones
Supongamos que B es comprada con tesorería por 65 millones. El costo de la fusión es
Costo = tesorería – VAB = 65 – 50 = 15 millones
Note que los accionistas de la empresa B ganan 15 millones. Su ganancia es costo para A. Han capturado 15 millones de los 25 millones de ganancia de la fusión. Por lo tanto escribimos el VAN de la fusión desde el punto de vista de A, estamos calculando realmente la parte que realmente va a los accionistas de A. El VAN de los accionistas de A iguala a la ganancia global de la fusión menos la parte de ganancia que es capturada por los accionistas de B.
VAN = 25 -15 = +10 millones
Simplemente para comprobarlo, vamos a confirmar que los accionistas de A consiguen 10 millones. Comienzan con una empresa de un VAA = 200 millones. Pagan 65 millones en tesorería a los accionistas de B y acaban con una empresa de 275 millones. Por lo tanto su ganancia neta es de :
VAN = riqueza de la fusión – riqueza sin la fusión = (VAAB – tesorería ) – VAA =
= (275 – 65) -200 = +10 millones
Supongamos que el inversor no anticipa la fusión entre A y B. El anuncio originará una subida en las acciones de B de 50 millones a 65 millones, un incremento del 30%. Si los inversores comparten la valoración de la ganancia con la dirección, el valor del mercado de las acciones de A se incrementarán en 10 millones, o solo un incremento del 10%.
Tiene sentido mantener el ojo atento a lo que piensan los inversores de cuales son las Ganancias de la fusión. Si el precio de la acción de A cae cuando la operación es anunciada, los inversores están enviando el mensaje que los beneficios de la fusión son dudosos o que A está pagando demasiado por ellos.
Motivos para una fusión
Los argumentos que se presentan para justificar una fusión incluyen explicaciones económicas, financieras y fiscales, además de la motivación de acrecentar la empresa.
El cuadro siguiente resume los motivos que justifica una fusión y los evalúa en forma breve.
Motivos posibles para una fusión | Evaluación del motivo | |
Economías de escala | Una mayor escala le ofrece a la empresa la posibilidad de ahorrar costos y también permite ejercer un mayor dominio del mercado. | |
Economías de integración vertical | Esto significa controlar todas las etapas de la producción. Se puede consolidar en forma rápida, a través de la compra de un proveedor por ejemplo. | |
Combinación de recursos complementarios | La complementariedad se produce cuando una empresa tiene lo que la otra necesita y vice-versa. En este caso la unión de las dos puede aumentar la rentabilidad haciendo que valgan más juntas que separadas. | |
Ventaja fiscales no utilizadas | No es real que las empresas que acumulan pérdidas ofrecen la posibilidad a otras más rentables de realizar deducciones de su declaración de impuestos a las ganancias. | |
Modo de emplear fondos excedentes | Las empresas "maduras" pueden utilizar sus fondos para adquirir otra compañía que tiene muchas posibilidades, pero carece de fondos para realizarlas. | |
Eliminación de ineficiencias | Una empresa que está mal gestionada y obtienen ganancias menores de lo que permitirían sus recursos y sus oportunidades de crecimiento es una candidata natural a una adquisición hostil. | |
Diversificación | La idea que la diversificación puede aumentar el valor de la empresa, es errónea, aunque sea útil para el inversor individual | |
Aumento de los beneficios por acción | Se efectúa al realizar una fusión que resulte en una menor cantidad de acciones, eligiendo como blanco de la adquisición empresas con ratios precio-beneficio mayores que los de la empresa compradora. Pero en realidad no es más que una ganancia cosmética; cada accionista se queda con el mismo capital, repartido entre menores acciones. | |
Reducción de los costos de financiación | Existe una percepción de que dos empresas juntas pueden abaratar su acceso a la deuda. Es cierto que ambas puede reducir su gasto de emisión a través de economías a escalas, pero al mismo tiempo los accionistas están, en realidad, ofreciendo mayor protección a los obligacionistas de la empresa. Estos obligacionistas ofrecen a cambio una tasa menor de interés, pero no representa una ganancia neta. | |
Costo de una fusión
El costo de una fusión no es el precio de compra, ya que dicho precio es lo que pagaría cualquiera por las acciones de la empresa que será comprada.
Adquirir una empresa no es lo mismo que comprar sus acciones al precio del mercado; para adquirir una mayoría de acciones, la empresa compradora en una fusión está pagando un precio por encima del valor del mercado. Al mismo tiempo está consiguiendo acciones cuyo verdadero valor real es, supuestamente superior al valor del mercado.
En realidad se trata de sumar la prima que se paga sobre el valor del mercado -que seguramente será positiva- al grado de sobrevaluación de las acciones de la empresa, que puede ocurrir si el mercado considera que una fusión es posible y esto tiende a hacer subir el valor del mercado, más el grado de sobrevaluación, o sea la diferencia entre el costo que la empresa termina pagando y el valor intrínseco de la empresa que es adquirida.
La distinción entre valor intrínseco y el valor de mercado es importante, dado que el segundo será superior si se percibe que una fusión es posible. Cuanto más probable es la fusión, más interesante sería adquirir acciones de la empresa y esperar que la empresa compradora intente seducir a los accionistas con una prima positiva.
A veces el mercado se equivoca y, en vez de sobrevaluar las acciones de una empresa que es candidata a ser adquirida, las subvalúa. En este caso el costo puede ser negativo, implicando un negocio muy ventajoso para la empresa compradora.
Al mismo tiempo, la empresa que será adquirida se resiste a la compra si percibe que el costo es negativo. La ganancia de la empresa compradora -que sería adsorbida por los accionistas de esta- representa una pérdida para la empresa a ser vendida – que sería adsorbida por esta-. De modo que los directivo de la empresa que se comprará, harían todo lo posible para convencer a sus propios accionistas que sería un mal negocio vender al precio de oferta de la empresa compradora; aunque supere el precio del mercado. Este es tan deprimido que a los accionistas les convendría aguardar que el mercado suba el valor de la empresa.
Donde hay un margen de coincidencia de intereses es cuando el costo es positivo y este costo es inferior a la ganancia que la empresa compradora espera realizar por el beneficio de la fusión entre las dos empresas -es decir que las dos empresas juntas valdrían más que separadas-. Solo entonces los directivos de la empresa compradora pueden convencer a sus accionistas que están haciendo un buen negocio.
Cuando la adquisición se financia en parte en acciones de la empresa compradora, lo cual es bastante común, los accionistas de la empresa que es comprada tienen la posibilidad de canjear sus acciones por un paquete de efectivo y acciones de la empresa compradora. En este caso se trata de estimar el precio que tendrán las acciones de la empresa compradora después de la fusión, este posiblemente sea más bajo que el precio anterior; el proceso se complica en la medida en que los accionistas de la empresa a adquirirse no tienen acceso a información que solo poseen los directivos de la empresa compradora.
Diferencias entre Precio de Compra y Valor Intrínseco
Componentes de la diferencia | Explicación | ||
Diferencia entre el precio de oferta y el valor del mercado | Tiene que ser positiva. La empresa compradora necesita seducir a los accionistas de la empresa que será comprada. Tiene que ofrecerles una prima que será una ganancia para ellos. Esta prima se magnifica en la medida en que hay competencia para adquirir la empresa. A veces también se magnifica si los directivos se resisten a la venta. | ||
Diferencia entre el precio potencial (intrínseco) y el valor del mercado | Teóricamente puede ser negativo, si el mercado no se da cuenta del potencial de la empresa a adquirir. Para que esto ocurra hay que suponer cierta ineficiencia de precios en el mercado. En un mercado perfecto de capitales, no solo se percibirá el potencial de la empresa, sino que se anticipará que existe una probabilidad de que sea adquirida. Esto tiende a subir su precio, resultando en una diferencia positiva entre el valor del mercado y el valor intrínseco. | ||
Mecanismos y tácticas de una fusión
Una adquisición puede efectuarse de varias maneras. A continuación se resumen formas que pueden tomar una fusión:
Forma de adquisición | Impacto | ||
Una fusión total | Las dos empresas se convierten en una sola. La empresa compradora adquiere automáticamente todos los activos y pasivos. Las acciones de la empresa adquirida son automáticamente reemplazadas por las acciones de la empresa compradora. Esto requiere de la aprobación del 50% de los accionistas de ambas empresas. | ||
Una adquisición de las acciones de la empresa que será adquirida | La empresa compradora intenta comprar la mayoría de las acciones de la otra. La idea en este caso es apoderarse de la gestión de la empresa. A veces se hace con la aprobación y hasta cooperación activa de los directivos de la empresa a adquirirse. En otros casos los directivos se resisten; entonces la operación se convierte en una adquisición hostil. | ||
Adquisición de parte o la totalidad de los activos de la empresa a comprarse | Se trata de una operación negociada entre directivos de las dos empresas y generalmente no es necesaria la aprobación de los accionistas. | ||
Tácticas de Fusión.
Muchas fusiones han sido acordadas por ambas partes, pero en otros casos el adquiriente pasará sobre las cabezas de los directivos de la empresa objetivo e irá directamente a contactar con los accionistas. Hay dos formas de hacer esto.
Primero, puede buscar el apoyo de los accionistas de la empresa objetivo en las asambleas anuales. Esto se llama batalla por delegaciones porque el derecho a votar la acción de otro se denomina delegación. Las batallas por delegaciones son caras y difíciles de ganar. La alternativa para los que va a adquirir es hacer una oferta pública directamente a los accionistas. La dirección de la empresa objetivo puede aconsejar a los accionistas aceptar la oferta o pueden intentar combatir la oferta. Las batallas de ofertas públicas están reglamentadas en su gran mayoría por la Ley Williams de 1968. El problema de establecer las reglas es decidir quién requiere protección.
Segundo y más importante razón es la competitividad entre oferentes potenciales. Una vez que el primer postor pone la empresa objetivo " en juego", un interesado adicional o varios saltan al juego. Cada vez que un interesado pone su oferta por encima del otro, se queda con la empresa objetivo. Al mismo tiempo la empresa objetivo puede acudir a varios contraataques legales y financieros, asegurando que la capitulación, cuando ocurra, tenga el máximo precio que se pueda conseguir..
Defensa de las Absorciones
¿Por qué los directivos se enfrentan a las ofertas de absorción? Una razón es para conseguir un precio mayor del postor. Otra posible razón es que los directivos creen que sus puestos de trabajo están en peligro, estos directivos no tratan de obtener el mejor precio, intentar parar la oferta en su conjunto.
Algunas empresas reducen estos conflictos de intereses ofreciendo a sus directivos " paracaídas dorados" , es decir, desembolsos generosos, si pierden su trabajo como consecuencia de la absorción. En la actualidad los directivos de las empresas absorbidas que intentan ir a los juzgados, pueden ser sorprendidos por fallos contradictorios a sus intereses y que favorecen al oferente.
Resumen de las Defensas de Absorción.
Deseabilidad de las Fusiones.
¿Quién gana en una fusión?
Los que indiscutiblemente se benefician son los contadores, bancos de inversión y los abogados que son remunerados por los servicios. Los accionistas de la compañía compradora terminan sin ganancia neta.
Los accionistas de la empresa que es adquirida generalmente obtienen una ganancia por la prima que les paga la empresa adquisidora.
En cuanto a la sociedad como conjunto el impacto de las fusiones es dudoso. La evidencia se divide según baje o suba la productividad después de la fusión. A veces se trata de reemplazar un estilo de gestión por otro, que no necesariamente resulta mejor.
Si la fusión resulta en la pérdida de puestos de trabajo, el impacto social es al menos al principio negativo. Si la fusión deriva en una mayor concentración de un sector de la economía, la sociedad tiene que cargar con una situación más monopólica.
La necesidad de combatir los monopolios que no tienen justificación económica, hace que muchos países cuenten con legislación anti-monopolio. Esto implica que hace falta la aprobación de un ente regulador antes de efectuarse la fusión.
Autor:
Álvarez, Elenir
Guacarán, Oscar
Mata, Laura
Martínez, Daniel
Sing, Rosemary
PROFESOR: Ing. Andrés Blanco
Enviado por:
Iván José Turmero Astros
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA FINANCIERA
CIUDAD GUAYANA, FEBRERO DE 2007
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