Una herramienta para promover la confianza y el mutuo conocimiento en los colectivos de trabajo (página 2)
Enviado por Esperanza Carballal del Río
La creación de un ambiente de confianza en una organización o colectivo laboral no excluye la necesidad de la fiscalización sistemática y oportuna, al contrario, la confianza es la vez premisa imprescindible y resultado del propio ejercicio del control.
La aplicación de la herramienta en un proceso de consultoría organizacional
Es preciso señalar además, que la experiencia adquirida a partir de las consultorías en organizaciones de distintos sectores económicos y sociales con diferentes culturas, nos confirma que para lograr una verdadera atmosfera de confianza tiene que prevalecer en la entidad y en los colectivos laborales, una filosofía de tolerancia al error, un alto espíritu de ejercicio de la crítica oportuna y constructiva, y una práctica sistemática de apoyo a los colaboradores y trabajadores, por parte de la dirección organizacional a todos los niveles de la misma.
El desarrollo de un proceso consultivo realizado en una entidad cubana, por un equipo de consultores del Centro de Estudio de Técnicas de Dirección de la Universidad de La Habana, con el propósito de mejorar el comportamiento organizacional de dicha empresa, permitió el desarrollo de esta herramienta, posteriormente aplicada y validada en diferentes entidades nacionales.
La consultoría desarrollada se dividió en tres momentos principales:
1. Diagnóstico de los principales factores que inciden en el comportamiento organizacional de la organización.
2. Recopilación de información de las áreas fundamentales
3. Elaboración de soluciones y propuestas de mejora de los factores claves.
Para el desarrollo del primer momento de diagnóstico se conformó un grupo de consultores internos, integrado por los jefes de cada una de las cuatro áreas de trabajo que integran la organización, se incluyó además en el equipo a un miembro más de cada área, previamente seleccionado a partir de determinados parámetros consensuados con la dirección de la empresa. En esta etapa se aplicaron diferentes técnicas e instrumentos: tormenta de ideas, grupos nominales y encuestas
Uno de los instrumentos que fue empleado en esta etapa fue la "Ventana de Johari" (Ver figura.1), nominada de esta forma por sus inventores (José Luft y Harry Inghan). Esta es una de las herramientas que la psicología recomienda utilizar, para describir determinados procesos de la interacción humana: la comunicación, la retroalimentación, la reflexión sobre uno mismo (autoconocimiento), el desarrollo de la confianza y la transparencia en las relaciones entre trabajadores, y entre trabajadores y directivos, dentro de un determinado colectivo de laboral o grupo de trabajo.
La herramienta "Ventana de Johari" aplicada en el marco de la consultoría ejecutada nos permitió incentivar la comunicación, el autoconocimiento y ampliar la comprensión de cada uno de los participantes sobre los demás miembros del colectivo laboral objeto de la intervención, reconociendo así las creencias, motivos, necesidades, deseos, gustos, comportamientos y cualidades principales de los otros. Todo lo cual, se convirtió en una oportunidad única para este colectivo, ya que le permitió a cada uno abrir las "ventanas", detrás de la cuales se esconde la valiosa información personal y colectiva que conforma al grupo de trabajo y modela sus relaciones y comportamiento.
Figura 1: Gráfico La Ventana de JOHARI
Fuente: http://catedradeautoestima.blogspot.com/2007/09/la-ventana-de-johari.html. (Consultado: 5 de marzo 2009).
El éxito alcanzado con este ejercicio radicó además en que muchos de los participantes pudieron por primera vez, conocer y sentir cómo el grupo de cual son partes integrantes piensa sobre él, qué cualidades y en qué magnitud la percepción colectiva valora la presencia de las mismas en cada uno de sus miembros.
La utilización de la herramienta "Ventana de Johari" jugó un papel fundamental como base metodológica y práctica, llamada a contribuir al cumplimiento de uno de los propósitos de esta primera etapa, que era reflexionar sobre cómo deben ser las personas que trabajan en la organización objeto de estudio, además, sirvió como marco para trabajar las condiciones necesarias encaminadas a fortalecer la cohesión en el equipo de consultores (internos y externos) y de los demás grupos integrantes de la entidad.
Aplicación de la herramienta y resultados obtenidos
La "Ventana de Johari" sirvió como medio esencial para explicar la necesidad de construir de forma consciente, un ambiente de confianza llamado a garantizar la cohesión e integración del equipo de trabajo en la entidad objeto de intervención.
Especial énfasis se hizo, en la comprensión de la necesidad de que todo el grupo debía trabajar en función de la ampliación permanente del área pública, reduciendo al mínimo las áreas: ciega, oculta y desconocida en las relaciones con los demás, manteniendo una actitud abierta y brindando información permanentemente al entorno, para recibir en pago la retroalimentación necesaria.
En el transcurso de la actividad se arribó al criterio de que tanta importancia tiene conocerse a uno mismo, como conocer lo que piensan los demás de uno. Sólo así se puede construir un ambiente de confianza y desarrollar sobre estos fundamentos acciones de mejora del comportamiento.
La siguiente pregunta constituyó en la sesión de trabajo de los diferentes grupos formados, un elemento esencial para el conocimiento mutuo entre los miembros del equipo.
"¿Cuál es la cualidad imprescindible y necesaria que debe poseer cualquier trabajador de la organización objeto de estudio?"
En la primera sesión se le pidió a cada uno de los miembros del equipo de consultores internos que identificara una cualidad que consideraban debía poseer cualquier trabajador de la entidad. La utilización de la técnica de grupo nominal propició que se enumerara 8 cualidades; a partir de la reducción de listado quedaron en 6 cualidades.
Cualidades consideradas como necesarias, identificadas y consensuadas con el equipo de trabajo.
1. Responsabilidad
2. Honestidad
3. Trabajo en equipo
4. Conocimiento
5. Compromiso
6. Ética
Posteriormente, cada uno de los miembros del grupo de consultores internos evaluó a partir de una escala de Likert[5]de 1 (bajo) a 5 (alto), en que medida estas cualidades estaban presente en sí mismo. Una vez concluida esta acción, se les pidió que realizaran dicha valoración de cada uno de los demás miembros del grupo de consultores internos.
En el resto de las áreas de la organización con las cuales se trabajó se empleó similar procedimiento, con excepción de la definición de las cualidades, que fueron nominalizadas, acorde con la realizada por el grupo de consultores internos.
Como resultado del ejercicio realizado se pudo comprobar que no siempre coinciden la percepción que tienen los individuos de si mismo, de la percepción que tiene el grupo acerca del grado en que éstos son portadores de las 6 cualidades necesarias para ser parte integrante de la organización objeto de estudio.
Con la información obtenida de la encuesta y procesada en una tabla EXCEL, se elaboró un gráfico radial que muestra la valoración que el grupo le otorgó de manera colectiva y también la que él de manera individual se adjudicó. En la gráfica siguiente se muestran un ejemplo de la valoración realizadas a uno de los miembros del equipo de consultores internos.
Gráfico 1. Ejemplo de gráfica comparativa para un trabajador sin funciones de dirección
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Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de encuesta procesados
En todos los casos se le preguntó a cada uno de los participantes si permitía que los resultados obtenidos, a partir de las valoraciones del colectivo se hicieran públicos en la actividad de retroalimentación del grupo. Siempre se tuvo en cuenta siempre el principio de la voluntariedad y el respeto al carácter anónimo de las ponderaciones realizadas por cada integrante del grupo. Aunque en todos los casos que se ha practicado esta herramienta, siempre el grupo está en disposición de compartir los resultados.
La retroalimentación, es una etapa muy importante en este ejercicio, ya que estimula la reflexión de todo el grupo sobre los resultados que se iban van mostrando a través de los gráficos correspondientes, de cada integrante del mismo.
En todo momento, se trataron las diferencias o brechas entre las valoraciones de la percepción del grupo y la valoración individual sobre sí mismo, como un problema en la comunicación y no como un problema de actitud o del comportamiento de las personas.
En la medida en que el proceso de retroalimentación avanzaba se fue incrementando la participación de los presentes, aportando ideas y opiniones positivas y constructivas, sobre sus compañeros.
Toda la información obtenida a partir del trabajo realizado con cada uno de los grupos organizativos de la entidad, se sintetizó en los gráficos resúmenes de los grupos de trabajo, con vistas a proporcionar los resultados para cada una de las áreas laborales estudiadas:
Grafico 2. Ejemplo de los resultados sobre la valoración de las cualidades en el grupo de trabajo "A"
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Fuente: Elaboración Propia a partir de los datos de encuesta procesados
Con los resultados obtenidos para cada área de trabajo, se elaboró una tabla valorativa donde se destacan las cualidades que se encuentran menos compartidas entre los miembros de los equipos de trabajo.
Tabla 1. Resumen de las cualidades más afectadas (se señalan con () en las diferentes áreas
Fuente: Elaborado a partir del análisis de los resultados de los gráficos.
Conclusiones
Existe bastante coincidencia entre la forma que los miembros del equipo se ven a si mismo (conocimiento que tienen de si mismos) y la forma en que el resto de los miembros del equipo lo ven (conocimiento que tienen los otros de mi mismo). Con excepción del sub-grupo D.
La cualidad que se manifiesta como menos desarrollada en los diferentes grupos es conocimiento.
La herramienta permitió ganar en el conocimiento hacia el interior de los equipos de trabajo y también contribuyó a que los individuos dentro de la organización desarrollaran habilidades para comunicarse unos con los otros.
En las acciones de mejoras propuestas al final de la consultoría se tuvieron en cuenta estos resultados, y se plantearon, como prioridad, acciones concretas en función de trabajar en el desarrollo de las competencias: conocimiento y trabajo en equipo, en todos los trabajadores y directivos de la organización.
Bibliografía
1. Boiry, P.A. Las relaciones públicas o la estrategia de la confianza. Ediciones Gestión 2000, S.A, Barcelona, 1998.
2. Echeverría, Rafael. La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación. Ediciones Granica S.A, México, 2001.
3. Krieger, Mario. Sociología de las organizaciones. Una introducción al comportamiento organizacional. Editorial Pearson Education S.A, Buenos Aires, 2001.
4. Robbins, S.P. Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson Education S.A, México, 2004.
5. Sonnenberg, F.K. "Trust Me … Trust Me Not," Industry Week (August 16, 1993), pp. 22—28.
6. Harvard Deusto Busines Review. Número 180. Junio 2009.
7. Decreto 281 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro. Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal.
8. Resolución No. 297 del 2003 del Ministerio de Finanzas y Precios.
9. . (Consultado: 5 de marzo 2009).
Autor:
Dr.C. Esperanza Carballal del Río
Ms.C. Francisco Rodríguez González
[1] Sonnenberg, F.K. "Trust Me … Trust Me Not," Industry Week (August 16, 1993), pp. 22€”28.
[2] Mishra, A.K y otros. "Cómo gestionar la plantilla en momentos de incertidumbre económica." Págs. 21-26. Harvard Deusto Busines Review. Número 180. Junio 2009.
[3] Decreto 281 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro. Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal. Artículo. 579.
[4] Resolución No. 297 del 2003 del Ministerio de Finanzas y Precios.
[5] La escala de tipo Likert es una escala psicométrica comúnmente utilizada en cuestionarios, y es la escala de uso más amplio en encuestas para la investigación. La escala se llama así por Rensis Likert, que publicó un informe describiendo su uso, en 1932.
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