¿Por qué los empleados se decepcionan de dar servicio al cliente?
Una de las preguntas más comunes que me hacen los empresarios a los que asesoro es porqué los colaboradores pierden la actitud hacia la calidad. Es común que la gente comience con mucho entusiasmo a participar en la calidad, pero luego la empresa enfrenta problemas para que se mantenga la actitud o para retener trabajando en nuestra organización al personal que, después de mostrar resultados satisfactorios, al no recibir apoyo de la organización salen en busca de mejores oportunidades de trabajo en otras empresas.
En los más de 13 años estudiando la calidad en el servicio, hemos percibido que hay castigos que sufre el personal de las empresas que inhiben o matan su actitud hacia el proceso de calidad.
¿CASTIGOS? Durante nuestras miles de charlas con empleados descubrimos que en muchos casos, por no decir que casi todos, el personal no sólo sentía que no era reconocido su esfuerzo por la calidad, sino que manifestaba abiertamente que la empresa realizaba acciones que inhibían su gusto por el trabajo; en pocas palabras, no recibían nada bueno a cambio y sí algo malo: un castigo.
¿Qué pensaría usted que hará la gente que hizo todo lo necesario por beneficiar a un cliente y que recibe un castigo (en vez de un premio) por haberlo hecho? No le garantizo que deseará volver a hacerlo, o no puedo garantizar que va a desear continuar en la organización por mucho tiempo más.
Le pido que se ponga en el lugar de sus empleados en los siguientes casos:
A. Se les llama la atención por hacer una concesión con el cliente
A veces para satisfacer a un cliente (objetivo máximo de la calidad) se requiere hacer alguna compensación o alguna acción fuera de procedimiento. Si ello se castiga se reforzará la idea de que el cliente no es importante, o de que dicho colaborador no puede tomar decisiones, y su actitud e interés se irán por el drenaje.
B. No hay consideraciones especiales
A veces satisfacer clientes requiere tiempo y esfuerzo adicionales por parte de un colaborador, y si este esfuerzo no merece las adecuadas concesiones de la empresa, entonces sentirá que está experimentando un castigo que ahuyenta su deseo de seguir actuando adecuadamente. Podemos decir que hay varias modalidades:
– Se hacen acreedores a una reprimenda por llegar tarde (aunque salgan tarde), cuando en algunas ocasiones recuperar a un cliente implica invertirle un tiempo adicional al del horario normal. Si algún empleado tiene que salir más tarde de lo normal y por error alguna otra ocurrencia llega tarde al día siguiente, se hace acreedor a un castigo sin siquiera notar su esfuerzo del día anterior.
Puedo dar más de cien ejemplos, pero sólo comentaré uno. Una vez a mediados de 1999, estaba asesorando una pequeña empresa de comercialización de partes electrónicas que estaba ansiosa por mejorar el servicio a sus distribuidores del país y de Latinoamérica. Aún recuerdo que sólo habíamos impartido los cursos iniciales por lo que no podíamos lograr mucho todavía.
Sin embargo, recuerdo bien un día en que llegaron unos pedidos importantes de Sudamérica (un pedido especial que era casi cinco veces más grande que uno promedio) y el cliente lo quería urgente, antes de que terminara la semana que corría. Se tuvieron que asignar a varias personas para lograr cumplir las demandas importantes del cliente.
Varias personas se ofrecieron a colaborar para surtir este pedido. Los siguientes dos días tuvieron que salir después de las 11 de la noche (su horario de salida era a las 7) con tal de cumplir con el cliente y beneficiar a la empresa. Dos de las diez personas que participaron en este requerimiento especial, tuvieron al osadía de llegar tarde el tercer día, tal vez como 30 minutos, y el gerente de operaciones decidió regresarlos a su domicilio sin goce de sueldo (y dicen hoy día los jefes que hay horario de entrada pero no de salida…).
El gerente general soportó la decisión del ejecutivo y se perjudicó a dos personas que habían participado para que la empresa obtuviera un beneficio.
Estos ejecutivos castigadores argumentan que es cuestión de disciplina y que no se debe dejar que alguien se salga de ella. Por supuesto, estas reglas son para los plebeyos, porque los empresarios, directivos y supervisores pueden hacerlo sin recibir castigo alguno. Sobra decir que el personal no volvió a llegar tarde, pero tampoco volvió a tener el interés por servir bien a los clientes. Incluso algunos colaboradores de aquella ocasión ya no están en la empresa.
¿Quién perdió más? El cliente, por supuesto, perdió y la empresa también. Ni qué decir del empleado. Por supuesto que muchos ejecutivos hacemos esto y luego nos quejamos de la mala actitud del empleado, o de que no hay empleados comprometidos en nuestro país. ¿Será? La disciplina inflexible inhibe la actitud del personal que -según entiendo- es lo que las empresas buscamos.
– Permisos negados. También escuchamos a una gran cantidad de empleados comprometidos quejarse de que la empresa no es recíproca con ellos: no obstante que cumplen con el reglamento, cuando requieren de un permiso especial para realizar una diligencia personal (firmar boletas, acudir al banco, visitar a una familiar en un hospital, etc.) no es autorizado. Entonces el empleado siente injusticia: las empresas sí pueden tener necesidades especiales, urgencias y requerimientos, pero los empleados no.
A mediados del año 2000 realizamos un servicio de medición para una organización de servicios de limpieza (outsourcing) y recibimos una gran cantidad de quejas de los empleados y de los clientes. Los clientes de dicha empresa se quejaban de la alta rotación de personal, lo que afectaba seriamente el servicio que recibían.
Por su parte, los directivos de la empresa aducían que no podían encontrar gente comprometida y profesional, algo normal en su industria.
Sin embargo, al investigar con los clientes de la empresa y con los empleados que todavía no se iban de la empresa, descubrimos que el problema era que se castigaba constantemente al personal. Durante la medición descubrimos que, por la alta rotación de personal, era frecuente que se pidiera al personal que quedaba doblar turnos para cubrir los lugares vacíos; y aunque les pagaban algo de obras extras la insatisfacción de los clientes internos (empleados) se presentaba cuando después de dos, tres y hasta cuatro semanas de doblar turnos casi todos los días y de trabajar el día de su descanso semanal, se les presentaba una emergencia personal y familiar o necesitaban un permiso, pero les era rotundamente negado.
Resultado: muchos colaboradores no querían seguir doblando turnos o trabajando el día de su descanso -perjudicando con ello el servicio al cliente- o salían en busca de otro empleo.
Si al final quien muestra la actitud o se cambia de trabajo es el colaborador, entonces deberíamos preocuparnos más por saber qué siente, qué piensa y porqué razón actúa de una u otra forma.
– No se le retribuye tiempo al empleado. A veces los empleados sólo desean recuperar parte del tiempo que invierten por bien de la organización. Negarles esto (salir un día temprano, tomar sus vacaciones, etc.) también ahuyenta su entusiasmo.
C. No se les da compensación por gastos efectuados
Y no hablamos aquí del pago de horas extras, sino del hecho de que irse a las 23 horas en beneficio de la calidad implica tener que desembolsar el costo de un taxi, o quedarse sin cenar una noche por llegar tarde a casa, o tener que desembolsar para cenar cualquier cosa en la calle. Entonces, la opinión de su colaborador será que un cliente satisfecho es beneficio para la organización, pero no para él. Nadie que yo conozca dará los mejores resultados si en vez de beneficiarlo le cuesta. ¿Usted lo haría en el lugar de ellos?
D. Hay políticas y procedimientos que perjudican al personal y al cliente
No me lo va a creer, pero hemos observado a organizaciones donde las políticas y los procedimientos -que se supone están para facilitar el trabajo y ofrecer servicios con calidad-, en vez de propiciar el esfuerzo del personal lo orillan a caerse en el precipicio.
Una empresa de la industria farmacéutica, donde los colaboradores tenían una prestación de comedor dentro de la empresa, tenía una política para la distribución del personal en los tres horarios de comida establecidos, con la idea de que estuviera equilibrada la demanda.
Sin embargo, al crear la política establecieron una regla que -buscando orden y beneficio- sólo provocaba malestar del personal y en muchas ocasiones problemas para los clientes: los empleados tenían asignados cierto horario de comida y no podían cambiarlo casi bajo ninguna circunstancia; incluso, después se reglamentó que tenían solo cinco minutos de tolerancia para llegar al comedor, y el que no llegara en ese lapso ya no podría entrar, y para su mala fortuna ni siquiera podría asistir en un horario posterior. Es decir, se quedarían sin comer.
Si los empleados, intentando satisfacer clientes, se retrasaban un poco en la hora de la comida, se quedarían con hambre.
E. Más trabajo, misma paga
Los castigos que mencionan los colaboradores encuestados son muchos, pero quizás uno de los más frecuentes es que dar un buen servicio al cliente les generaba un castigo poco deseado: mayor carga de trabajo. Parece común que a los empleados que atienden a mejorar a los clientes se les 'encaje el diente', pidiéndoles más trabajo del que supuestamente tienen asignado.
Ya sea porque un compañero no sabe realizar determinada tarea o porque falta, pero a final de cuentas un colaborador tiene que hacer más que los demás, y ello no le reporta ningún beneficio: ni en salario (es mucho pedir, seguramente) ni en permisos ni en consideraciones especiales; ni siquiera en pago de gastos adicionales.
Nos referimos a cuando le damos más trabajo a alguien por una situación temporal específica. Por ejemplo, hay restaurantes en los que cuando falta el cajero, algún mesero o jefe de piso tiene que realizar ese trabajo y el propio. Sobra decir que le será difícil cumplir cabalmente con ambos, sobre todo si sabe que no habrá retribución especial. Y lo peor de todo es que le llamen la atención por descuidar sus propias actividades.
F. Más clientes que atender, mismo salario
En algunos casos una mayor carga de trabajo no es cosa temporal, sino permanentemente, con el argumento de que una persona es la más apta para atender a los clientes importantes. Si alguien tiene mayor carga de trabajo que sus compañeros de puesto igual o similar, y su pago es el mismo, entonces lo sentirán como un castigo no como un privilegio por su desempeño.
A veces caemos en el espejismo de querer dar buenos resultados y abusamos del personal con habilidades, ellos se decepcionan y al final perdemos todos.
G. Un mal supervisor
En ocasiones (bastantes, por cierto) castigamos al personal con un nuevo jefe en lugar de ayudarlos a dar mejores resultados, los obstaculiza y desmoraliza en su labor por satisfacer clientes.
Hay supervisores que no consideran que los clientes sean importantes o que el personal no es calificado o, en el último de los casos, que no son buenos líderes, tanto por no estar capacitados para ello como por su idea de lo que un jefe implica. Muchos empleados talentosos se sienten castigados con malos jefes, y algunos no trabajan igual, otros buscan otro empleo.
CONCLUSIONES
En pocas palabras: si un empleado no recibe recompensa por trabajar en favor de la calidad (bono, sueldo, premio, retribución de tiempo, etc.), y además tiene que desembolsar de su dinero para cubrir los imponderables y, por último, recibe castigos y reprimendas, por supuesto que no tendrá el más mínimo interés en continuar mostrando ese interés en el futuro.
Lo que también es cierto es que muchos de los castigos mencionados se generan de manera inconsciente por parte del líder. No se preocupe si ya le pasó, mejor ocúpese para que no le vuelva a suceder: ya no tendrá perdón.
El entusiasmo hacia la calidad debe ser alimentado en cada persona para que no se pierda, y todo depende de nosotros como líderes. Usted decide: fomentamos la calidad o la seguimos castigando.
Víctor Quijano