Compensaciones organizacionales financieras

Introducción

El presente trabajo abordará el tema de compensaciones organizacionales dentro de una empresa, la cual influye en la satisfacción de los socios, ya que cada uno esta dispuesto a invertir recursos individuales, para obtener resultados positivos dentro de su organización.

Debido a que ningun individuo le gusta trabajar gratis, el trabajador se esfuerza para obtener una remuración adecuada al tipo de actividad que ejecute, mas una posible compensación economica extra, donde se sentirá retribuido de alguna manera por el desempeño que ha realizado.

La compensación es la retribución que los empleados perciben a cambio de su labor, puede ser directa o indirectamente. El departamento de personal es quien se encarga de acreditar la satifaccón de los empleados, lo que a su vez apoyan a la organizacion a alcanzar y retener una fuerza de trabajo productiva alcanzando el equilibrio

La falta de satisfacción de los empleados puede afectar la productividad de la empresa y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral como ausentismo, quejas, desmotivación, otras formas de protestas pasivas pudiendo conllevar a la busqueda de otro empleo.

En cuanto a la Ley N° 20.935, publicada en el Diario Oficial el 30 de junio de 2016, establece en su artículo 1° los valores del ingreso mínimo mensual a contar del 01 de julio de 2016, quedando fijado en $257.500 para los trabajadores mayores de 18 años de edad y hasta de 65 años de edad.

Recompensas organizacionales

Toda organización dedicada a la transformación y/o comercialización de un determinado producto o servicio, dentro del grupo de insumos que requiere en estos procesos resalta el recurso humano como el que se puede adecuar a los requerimientos siendo el más importante. La forma en que una empresa valoriza y administra este recurso sobresalen las compensaciones económicas que aplican no solo a los trabajadores sino que también a accionistas, proveedores, etc. La forma de ejecutar lo anterior incide directamente en aspectos claves en la organización como es la motivación en la producción y demás procesos que se desarrollan en el ciclo normal de negocios.

Cabe destacar que: Nadie trabaja gratis. Como socio de la organización, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribución adecuada.

Los tres componentes de la remuneración total

La remuneración total es el conjunto de compensaciones cuantificables de muchas organizaciones: llega a 60% de los costos totales en empresas de manufacturas o de servicios. En algunos casos, los costos laborales (incluido salario y prestaciones sociales) llegan a 80% del presupuesto de gasto, lo cual indica que la eficacia con que se maneja la remuneración constituye una diferencia para aumentar o reducir la competitividad organizacional.

• 1. Remuneración básica: salario normal o mensual.

• 2. Incentivos salariales: programas diseñados para recompensar el buen desempeño, por ejemplo comisiones, bonos, participación en los resultados, etc.

• 3. Remuneración indirecta o beneficios: se conceden por medio de programas (vacaciones, seguros, restaurante o comedor subsidiado, transporte, etc.).

• 4. Las compensaciones financieras pueden ser directa e indirecta.

Compensación directa:

La compensación directa comprende los beneficios monetarios ofrecidos y proporcionados por el empleador a cambio de los servicios que presta un trabajador. Como por ejemplo: beneficios monetarios incluyen el salario básico, alquiler de vivienda, transporte, viáticos, reembolsos médicos, premios, bonos, horas extras, pago por vacaciones, pagos por licencias extraordinarias, pagos por almuerzos.

Compensación Indirecta:

Es aquello no incluido como compensación directa, tenemos pagos indirectos que reciben los empleados y compensan cuestiones extra al servicio prestado, como el esfuerzo y compromiso. Contribuciones de la empresa en cuentas de retiro (jubilación privada), impuestos a cuenta del empleado, seguros de vida, tiempo flexible en el trabajo, beneficios (descuentos especiales por trabajar en esa empresa en electrodomésticos, tarjetas de crédito, etc.).

El conjunto de compensaciones tanto directas como indirectas forman la remuneración que corresponde a todo lo que el empleado recibe como fruto del trabajo que realiza en una organización.

Cabe destacar que la compensación indirecta comprende aspectos abstractos del clima laboral por ejemplo cultura organizacional y comunicación interna.

Composición de los salarios: Dependen de varios factores organizacionales y ambientales que los condicionan.

Factores internos (organizacionales): Se refiere a los cargos en la organización, política de RH, política salarial, desempeño y capacidad financiera y competitividad.

Factores externos (ambientales): Situación del mercado laboral, coyuntura económica, sindicato y negociación colectiva, legislación laboral, situación del mercado de clientes y competencia en el mercado.

Ingreso mínimo en Chile

La Ley N° 20.935, publicada en el Diario Oficial el 30 de junio de 2016, establece en su artículo 1° los valores del ingreso mínimo mensual a contar del 01 de julio de 2016, quedando fijado en $257.500 para los trabajadores mayores de 18 años de edad y hasta de 65 años de edad.

A contar del 01 de enero de 2017, tendrá un valor de $264.000

A contar del 01 de julio de 2017 su valor será de $270.000

A contar del 01 de enero de 2018 tendrá un valor de $276.000.

A partir del 01 de julio de 2016, el monto del ingreso mínimo mensual para los mayores de 65 años de edad y para los trabajadores menores de 18 años de edad ha sido fijado en $ 192.230.

A contar del 01 de enero de 2017 su monto será de $ 197.082.

A contar del 01 de julio de 2017, su valor será de $201.561.

A contar del 01 de enero de 2018 tendrá un valor de $206.041

Finalmente, a partir del 01 de julio de 2016, el ingreso mínimo que se emplea para fines no remuneracionales ha sido fijado en $166.103.

A contar del 01 de enero de 2017 su monto será de $170.296.

A contar del 01 de julio de 2017, su valor será de $174.166.

A contar del 01 de enero de 2018 tendrá un valor de $178.037

Diseño del sistema de remuneración

En base al fuerte impacto que provoca en las personas y en el desempeño de la organización por sus efectos y consecuencias, debe ser elaborado considerando nueves aspectos para fines de estudios:

1. Equilibrio interno versus equilibrio externo: Las personas constantemente están comparando sus esfuerzos y dedicación a la organización con la remuneración que reciben y comparando el resultado con sus colegas internos y del mercado. La empresa debe ser coherente en la escala de remuneraciones para mantener una adecuada estructura salarial.

2. Remuneración fija o remuneración variable: la remuneración se puede pagar sobre una base fija (mensual o por hora) de acuerdo a por ejemplo, las metas y utilidades de la organización.

3. Desempeño o tiempo en la empresa: la remuneración puede destacar el desempeño y pagarlo de acuerdo a contribuciones individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del empleado en una organización. La remuneración situacional por desempeño puede adoptar formas extremas de salario por producción (ganancia basada en unidades producidas) y comisiones de ventas. Otras formas emplean bonificaciones por sugerencias de reducción de costos, bonos por atención perfecta o pago de méritos basado en las evaluaciones de desempeño.

4. Remuneración del cargo: se enfoca a la contribución del cargo a los objetivos organizacionales y como contribuye la persona al rol en cuestión. La política salarial basada en los cargos funciona bien cuando los cargos no cambian, la tecnología es estable, la rotación es baja, los empleados reciben entrenamiento intensivo para aprender las tareas, los cargos estandarizados son estandarizados en el mercado y las personas desean crecer mediante ascensos en la carrera.

5. Igualitarismo o elitismo: la remuneración debe ser común a aquellos trabajadores que desempeñen cargos similares con igualdad de responsabilidades (igualitarismo) o establecer diferentes planes, según los niveles jerárquicos o grupos de empleados (elitismo). El sistema elitista es utilizado por las organizaciones más antiguas, bien establecidas en el mercado y con escasa competencia.

6. Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado: los empleados pueden ser remunerados por debajo o por encima del salario del mercado en un nivel porcentual. La decisión de pagar por debajo del mercado es común en organizaciones pequeñas, y no sindicalizadas, que operan en áreas económicamente poco desarrolladas y que presentan elevada proporción de mujeres y minorías en su fuerza laboral. La decisión de pagar por encima del mercado es común en organizaciones que procuran retener y motivar a sus empleados y minimizar los costos de rotación y ausentismo.

7. Premios monetarios y no monetarios: el objetivo es destacar empleados motivados mediante recompensas monetarias (salarios o incentivos salariales) o destacar recompensas no monetarias (cargos más interesantes o seguridad en el empleo). Los premios monetarios se dan en efectivo y refuerzan la responsabilidad y el alcance individual de los objetivos, mientras los no monetarios predominan en las organizaciones que actúan en mercados volátiles con poca seguridad en el empleo, que valoran más las ventas que el servicio al consumidor y que actúan en el clima competitivo interno, en vez del compromiso del empleado a largo plazo.

8. Remuneración abierta o confidencial: los empleados pueden conocer cuál es la remuneración de otros empleados y como se toman las decisiones salariales (remuneración abierta) o ignorar esta información (remuneración confidencial).

9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales: las decisiones se pueden controlar a través de un órgano central el Dpto. RH, o delegar en los gerentes de línea de las unidades organizacionales.

Concepto de administración de salarios: es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización, para ello es necesario establecer dos formas de equilibrio.

1. EQUILIBRIO INTERNO: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. Este equilibrio exige una estructura salarial justa. Se hace relevante la evaluación y clasificación de cargos. Basadas generalmente en un programa previo de descripción y análisis de cargos.

2. EQUILIBRIO EXTERNO: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones que actúan en el mercado laboral. Este exige una estructura salarial compatible con el mercado y se logra aplicando la información externa obtenida a través de investigación salarial, con base en la información interna y externa, la organización puede trazar su política salarial, como parte de su política de RH, para normalizar los procedimientos de la remuneración de personal. La política salarial constituye un aspecto particular y especifico de las políticas de RH de la organización.

Método de comparación por factores

Es el perfeccionamiento del método de jerarquización. Y esta proporciona una comparación del cargo con otros cargos. Es llamado Factor comparison que permite evaluar y comparar los cargos mediante factores de evaluación de cargos que se denominan factores de especificación, método creado por Eugene Benge, exige una secuencia de las siguientes etapas:

1. Información sobre los cargos: requiere un cuidadoso y completo análisis de los cargos que se van a evaluar, para desarrollar sus especificaciones en términos de factores de evaluación.

2. Elección de los factores de evaluación: derivan de las especificaciones de los cargos. En general, el método de comparación por factores utiliza cinco factores de evaluación:

a) Requisitos intelectuales.

b) Requisitos físicos.

c) Habilidades requeridas.

d) Responsabilidad.

e) Condiciones de trabajo.

3. Selección de cargos de referencia: la comisión de evaluación debe escoger cierto número entre15 a 25, cargos de referencia como punto de apoyo de la evaluación. Estos cargos clave deberán representar la población de cargos de la organización y deben recibir un número de puntos capaz de cubrir la amplitud de los cargos que se van a evaluar.

4. evaluación de los cargos de referencia: cada uno se debe escalonar en los cinco factores de evaluación, en función de la descripción y especificaciones de los cargos. Cada miembro de la comisión de evaluación elabora individualmente la jerarquización, posteriormente la comisión se reúne para buscar el consenso frente a las organizaciones realizadas. El resultado del proceso es una tabla que indica la posición de cada cargo de referencia en los cinco factores de evaluación.

6. Asignación del valor monetario a los factores de evaluación: En esta etapa, los miembros de la comisión de evaluación dividen el salario actual de cada cargo de referencia entre los cinco factores de evaluación.

7. Construcción de la escala de comparación de cargos: después de identificar los cargos de referencia y su evaluación se pasa a la construcción de la escala de comparación de cargos.

8. Utilización de comparación de cargos (y factores): los demás cargos de la organización se pueden evaluar, factor por factor, mediante la escala de comparación. El evaluador deberá decidir si los requisitos intelectuales de un cago especifico se pueden comparar con los requisitos de otro.

Procedimiento

1.    Formación de un Comité.

2.    Determinación de los puestos tipo.

3.  Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.

4.    Ordenación de los puestos en función de cada factor.

5.    Registro de las series así formadas.

6.    Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación con su importancia.

7.    Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.

8.     Comparación de las jerarquizaciones obtenidas.

9.    Fijación de la escala de valuación.

10. Valuación de los demás puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo).

Ventajas:

• a) Es cuantificable, sistemático, relativamente preciso y la secuencia para calibrar los cargos por jerarquización o clasificación es lógica.

• b) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos.

• c) Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.

• d) Tiene un número reducido de factores para emplear.

• e)  Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la estimación subjetiva de alineamiento.

• f) Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.

Desventajas:

Provienen de la complejidad y utilización de pocos factores para la comparación de los cargos:

• a) Difícil de comprender por los interesados directos.

• b) Al concluir estimaciones en "moneda", nos obliga a ser más objetivos y, en consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca: economía, técnicas, etcétera.

• c) Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad, tendiendo más bien a deformarla por su propia simplicidad.

• d) Al utilizar un mínimo de factores, puede limitar la objetividad de la apreciación de la realidad.

Conclusión

La obra de Chiavenato, nos dice que la palabra compensación se refiere a retribución, premios, o reconocimientos, que se le otorgan a una persona por el servicio entregado. Por lo que podemos decir que la compensación es un elemento fundamental en la gestión de personal en términos de retribución y reconocimiento dentro de la organización a la cual pertenece.

La compensación es importante porque mejora la eficiencia administrativa, el nivel de participación y sentido de pertenencia del trabajador, además incrementa el trabajo en equipo, y sirve para manejar los cambios, estos elementos contribuyen tanto para atraer, tener y retener a las personas idóneas en los cargos correspondientes.

Para que exista una base sólida en la empresa y que los trabajadores se guíen de buena manera, debe haber una visión, misión, objetivos y procedimientos claramente definidos por la gerencia para el rápido entendimiento y cumplimiento de estas. Generalmente nos planteamos ¿Cómo lograr que nuestros trabajadores produzcan más? ¿Qué hacer para que estén lo suficientemente motivados para cumplir sus tareas, en el tiempo y calidad deseados?, por ello nuevamente aparece la palabra "compensación" a modo de incentivo.

Para conocer realmente quien merece compensación, debemos poner en práctica lo aprendido en gestión humana, es decir, mediciones a través de evaluaciones de desempeño, competencias, para ello la empresa debe contar con programas de evaluación, los cuales tienen como objetivo motivar un grado alto de desempeño y poder tener comportamientos deseados por la organización a sus trabajadores.

La no existencia de una compensación adecuada puede significar que los trabajadores abandonen la organización, lo que provocará falta de personal, y búsqueda sustitutos para el cargo, incurriendo en costos administrativos para su reclutamiento, e inmersión en el puesto. O visto de otra manera, si la empresa no mejora la retribución a sus empleados, esto puede gatillar en una alta rotación de personal, generando costos y pérdidas adicionales a nivel global organizacional.

Bibliografía

edu.red/trabajos81/gestion-del-talento-humano/gestion-del-talento-humano6#ixzz4PTc7PaCn

Chiavenato, 2002.

Autor:

María Fernanda Albarrán.

Carlos Novoa.

EvelynPino.

Valeska Ugalde.

Recursos Humanos.

Marly Muñoz.