Técnicas para evaluar las ofertas de la carta menu. Su aplicación en un restaurante de La Habana (página 2)

Tabla 7. Resultado de la ingeniería de producto (entrantes)

Se observa que el número de unidades vendidas osciló entre 47 y 255, y que el cóctel de camarón solo se presentó en 27 de los 31 días del mes, debido a inexistencia del producto.

Al realizar el análisis (figura 2), se evidenció que sólo uno de los entrantes, el cóctel de camarón clasificó como estrella, con un alto volumen de venta y una contribución elevada para la instalación, siendo el chorizo frito y el entremés de jamón los productos con más dificultad, lo cual puede estar motivado por ser alimentos de alto contenido de grasa, y no representar la comida china, que es el objeto del restaurante y por consiguiente lo que los clientes desean consumir, a diferencia de las maripositas chinas que tiene alta demanda por los comensales.

Figura 2. Resultado de la ingeniería de producto (Entrantes)

Como resultado de la ingeniería de precio se obtuvo que el precio medio pedido (PMP) fue de $8,97 y el precio medio ofertado (PMO) de $7,87, para una relación entre ambos de 1,14, lo que indica que pueden incrementarse ligeramente los precios de los entrantes.

Atendiendo a la clasificación de las ofertas, la acción anterior debería tomarse para las maripositas chinas, la cual clasifica como vaca y se encuentra por debajo de la banda de precios como se observa en la figura 3.

Figura 3. Ingeniería de precio (Entrantes)

Al analizar los platos principales (tabla 8), se observa que el número de unidades vendidas osciló entre 11 y 295, el índice de popularidad medio fue de 0.626, y el margen bruto de ganancia promedio de 627.66,

Se aprecia en la figura 4 que cuatro ofertas clasifican como estrellas, lo que representa el 44%. Al igual que en los entrantes el camarón fue el producto más demandado por los clientes. También se encuentra en esta posición el filete de pescado, oferta que caracteriza a la comida china.

Cuatro ofertas son perros y de ellas tres muy poco solicitadas por los clientes, las tres a base de pollo, aspecto este que tiene que ser valorado, a fin de determinar si permanecen en el menú o son sustituidas.

El bistec de cerdo aunque clasificó como vaca, y al parecer es preferido por encima del pollo, debe analizarse, por no ser un plato de la comida china, especialidad del restaurante.

Tabla 8. Ingeniería de producto (platos principales).

Figura 4. Resultado de la ingeniería de producto (platos principales)

La ingeniería de precio arrojó un valor de 1,01 para la relación precio medio pedido (21,06), y precio medio ofertado (20,83), por lo que no deben realizarse acciones encaminadas a variar los precios.

• Análisis costo margen

Para la aplicación de este instrumento, se calculó el costo potencial de los alimentos (CPA) y se tomó el valor del margen bruto de ganancia promedio obtenido al aplicar la ingeniería de producto, (MBGP), obteniéndose para los entrantes y platos principales los resultados que se presentan en la tabla 9 y 10 respectivamente. Se observa un CPA de 0,51 centavo para los entrantes, valor similar al que opera el restaurante según su plan (0,52), y ligeramente mayor para los platos principales (0,67).

Tabla 9. Análisis costo margen. Entrantes

Tabla 10. Análisis costo margen. Platos principales

Del total de entrantes y platos principales analizados (13) que componen la carta tres clasificaron como "Estándar", ofertas que si bien contribuyen a la rentabilidad del restaurante, presentan un costo elevado. Mayor cantidad (4) se encontró para los identificados como "problemas", lo que índica que el 53,8 % de las ofertas poseen costos elevados. Este resultado se potencia si se tiene en cuenta que el 30,7 % se reportan como "durmiente", existiendo un total de ocho platos (61,5 %) con margen bruto de ganancia por debajo del valor promedio.

Sólo dos platos principales presentan un comportamiento satisfactorio, (filete de pescado y camarón enchilado), los que clasificaron como "selectos", aunque debe señalarse que si se considerara el costo al cual opera la instalación, estos hubieran sido "estándar"

• Matriz de Miller

La Matriz de Miller se conformó con el Costo Potencial de Alimentos (CPA), ya calculado previamente para el Análisis Costo – Margen y el índice de popularidad medio obtenido también anteriormente al realizar la ingeniería de producto, encontrándose los resultados que se presentan en las tablas 11 y 12 para los entrantes y platos principales respectivamente.

Tabla 11. Matriz de Miller. Entrantes

Se obtuvo que el 53,8 % de las ofertas se elaboran a un costo elevado (marginal alto y perdedor) y el 46,1 % no son populares, incidiendo de manera negativa en el volumen de venta del restaurante (marginal bajo y perdedor), lo que corrobora los resultados obtenidos mediante la ingeniería de menú y el análisis costo-margen

Tabla 12. Matriz de Miller. Platos principales

Análisis multicriterio

La tabla 13 presenta el resultado de las tres técnicas empleadas para evaluar la carta menú del restaurante. Se percibe que del total de ofertas analizadas, sólo dos (filete de pescado y camarón enchilado) contribuyen de manera apropiada al "mix de venta" del restaurante, las que son populares, reportan altos márgenes de ganancia y sus costos son bajos.

Tabla 13. Resultado del análisis multicriterio

Se puede visualizar también que el 23,1 % de los platos no son populares y no contribuyen significativamente a la rentabilidad del restaurante, de ellos dos entrantes, los que representan el 50 % de estos (entremés de jamón y chorizo frito), y un plato principal: el pollo con piña.

De igual modo afectan de manera considerable a la instalación dos platos principales (Pollo agri dulce y Chop Suey de pollo), los cuales operan a altos costos, ofrecen bajos márgenes de contribución y no son de la preferencia de los clientes, lo que sugiere una revisión por parte de la administración en cuanto a su permanencia en la oferta.

Propuesta de acciones

Los resultados obtenidos manifiestan la necesidad de rediseñar el menú del restaurante y tomar acciones encaminadas a mejorar la oferta. Se pudo constatar que dicha situación se debe básicamente a inestabilidad en el suministro de mercancías, explotación excesiva del equipamiento culinario y poco conocimiento del personal de cocina sobre las tendencias actuales de la restauración relacionadas con las ofertas y las cartas menú.

Después de una valoración con los directivos y los trabajadores que laboran en los procesos claves del restaurante (elaboración culinaria y servicio gastronómico), se proyectaron las acciones que se enuncian a continuación:

Acciones

• Planificar de manera efectiva la compra y solicitud de materias primas e insumos

• Mantener un control estricto de los stocks de mercancías.

• Desarrollar un proceso continuo de capacitación de los trabajadores de los procesos de elaboración culinaria y servicio gastronómico.

• Velar porque se realice de manera adecuada el mantenimiento de los equipos que se utilizan en el proceso de elaboración de alimentos, y se cumpla el plan.

• Proyectar ofertas atractivas acorde a la especialidad del restaurante, teniendo en cuenta sus costos y margen de contribución

• Rediseñar la carta menú en cuanto a su diseño, estructura y ofertas que la componen.

• Aplicar tácticas de merchandising en la carta menú que se rediseñe.

• Evaluar la efectividad se implementación de la carta rediseñada, después de seis meses de explotación.

• Analizar de manera periódica la carta menú a fin de conocer los niveles de satisfacción de los clientes con las ofertas que se proponen y la contribución de estas al mix de venta del restaurante.

Consideraciones finales

Las técnicas descritas y la integración de las mismas a través del análisis multicriterio, permiten determinar de manera acertada y objetiva la situación de las ofertas que se expenden en una instalación gatronómica, en cuanto a la aceptación de la clientela, y la rentabilidad del negocio.

Los resultados obtenidos mediante las técnicas empleadas para evaluar la carta menú del restaurante objeto de estudio, demostraron que la oferta no está en correspondencia con la categoría, ni identidad de este y que la carta menú no juega el rol de ser un vendedor silente. Sólo el 15,3 % de las ofertas de entrantes y platos principales contribuyen de manera favorable a la instalación (son populares, reportan altos ingresos y sus costos son bajos).

A partir de la interpretación adecuada de los resultados derivados de las tecnicas empleadas se propusieron acciones que contribuirán a mejorar la oferta del resturante y su carta menú.

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Autor:

Dra. Julia María Espinosa Manfugás

MSc. Thaimy Basnueva Espinosa.

Facultad de Turismo. Universidad de La Habana. Cuba.